崔根良-亨通電纜-原江蘇亨通光電股份有限公司前任董事長介紹

人物小結:勞動模范、江蘇省勞動模范、全國優秀鄉鎮企業廠長(經理、董事長)稱號、獲評“首屆中國民營企業十大新聞人物”

崔根良簡介:

崔根良，大專學歷,高級政工師，曾任亨通集團有限公司董事、總經理，還兼任上海亨通、江蘇亨通線纜有限公司、江蘇亨通電力電纜有限公司、吳江亨通電力電纜有限公司、蘇州亨通信息科技有限公司以及吳江亨通光電科技有限公司的董事長。崔先生先后獲得蘇州市勞動模范(1994年)、江蘇省勞動模范(1996年)、優秀科技創業轉業退伍軍人獎(1997年)、全國優秀鄉鎮企業廠長(經理、董事長)稱號(1998年)等多種榮譽稱號。崔先生曾擔任的重要職務包括：1986年～1987年,七都絲織服裝廠廠長；1988年～1990年,吳江乳膠廠廠長；1991年～2000年,線纜總廠、亨通集團公司總經理及董事長。2004年7月獲評“首屆中國民營企業十大新聞人物”。

歷經17年的創業和發展，亨通集團總裁崔根良當選“‘蘇商驕傲’———改革開放30年江蘇最受尊敬企業家30人”，為吳江企業界再贏榮譽。繼獲"十大風云蘇商"、 "2007年度全國行業領軍蘇商"、改革開放30年"蘇商驕傲--最受尊敬的企業家30人"等榮譽之后，崔根良總裁此次再次榮獲"2008年度蘇商社會責任大獎"。既是社會各界對其帶領下的企業發展成就的充分肯定，更是對其高度的社會責任感和使命感的充分贊譽。

5年的通信兵生涯，崔根良的收獲不在雙手上，而在風骨中、內心里。五好戰士、班長、優秀共產黨員，這些，不僅見證了一個軍人不斷成長的過程，也奠定了一個青年能夠不斷走向成功的精神基礎。軍旅生涯不會賦予軍人直接的財富，只會賦予軍人無形的財富，而后者更昭示著某種無限的可能性，其“財富”會讓一個人的一生都取之不竭、用之不盡。

崔根良顯然是領悟了軍旅的真諦，雖然不能說多年以后，他所從事的通信線纜行業一定同他的空軍通信兵經歷有關，可巧合之中，不能不說還是有一份因緣在期待，畢竟，在通信這個“上天、入地、潛海”的職業或行業中，寄托著崔根良太多未盡的夢想。

借雞生蛋、借梯登高和借船出海

中國古代便有“借東風”的說法，借風之“力”達行事之“勢”，實現的是自身的提升和完成。崔根良顯然是擅用巧勁之人，在他的企業發展思維中，沒有太多的框框，在自身力量不足的情況下，靈活的“三借”方針實現了企業的三次飛躍，雖看似曲徑通幽，風景卻正在前面。

上世紀八十年代初期的蘇南，鄉鎮企業的發展正處在起步階段。1981年，從部隊回鄉的崔根良被安置在了吳江七都鎮的七都化纖織造廠。僅僅過了半年時間，崔根良就被鄉鎮企業局任命為七都化纖織造廠的銷售副廠長。很顯然，一個復員軍人的到來，給化纖織造廠帶來了欣喜，在鄉鎮企業發展之初人才匱乏的情況下，一個有部隊經歷，守紀律、善管理、能吃苦的“老兵”正是當時企業求賢若渴的得力“干將”，而那一年，“干將”崔根良不過是24歲的年輕小伙子。僅僅過了4年，崔根良又先后擔任了七都絲織服裝廠、吳江乳膠廠的廠長。

1991年2月28日是所有亨通人難忘的日子。吳江七都通信電纜廠（亨通前身）開始籌建，崔根良出任廠長。新廠是在一爿瀕臨倒閉的虧損農具廠的基礎上建起來的：幾百平方米的破舊廠房，幾臺老掉牙的設備，一臺報廢的鐵爐，還有120萬元債務，這就是全部家當。號稱總投資380萬元的電纜廠，實際上真正到位的資金只有100多萬元。

但是從建廠一開始，崔根良便確立了企業發展的“四敢精神”和“五高方針”。“四敢”即：敢攀高峰，敢創大業，敢為人先，敢爭一流；“五高”即：高起點、高科技、高效率、高標準、高水平。今天，這些已被寫進《亨通文化手冊》的內容，外人看起來很像不切實際的口號，卻已成為亨通人創業的精確寫照，這未免使人難以理解。但是我們從崔根良此后實施的一系列措施來看，又是那么合情合理。

1991年，電纜廠建廠不久，便開始“借雞生蛋”：通過讓對方參股和技術支持的方式，與江蘇省通信線纜總廠合作，企業當年投產就創利稅87萬元；1992年，與郵電部武漢郵電科學院合作，實現“借梯登高”，雙方合資興建長江光纜聯合公司，一舉填補了江蘇省光纜項目的空白，并隨之組建了吳江市光電通信線纜總廠；1993年與日本妙香園株式會社合資創辦吳江妙都光纜有限公司，并且于當年從美國、英國、德國、意大利、日本、芬蘭、奧地利等國家引進幾十臺（套）先進生產流水線和檢測儀器。在創業之初就避開了一般企業的技術改造之路，并為此后產品出口海外奠定了堅實的基礎，順利地達到“借船出海”的目的。

“三借”實現三級跳。多年以后，崔根良回首當年，表現出深邃的歷史意識：“上個世紀九十年代初期，蘇南鄉鎮企業被普遍宣揚的‘四千’精神（走遍千山萬水，吃盡千辛萬苦，費盡千言萬語，想盡千方百計），說到底是一種市場精神，撬開了中國市場經濟的縫隙，其歷史作用是巨大的。但是我們也要清醒地認識到，‘四千’精神注重的是兩件事情，一是找原料，二是賣產品。這些都是指向企業外部的，而在這個時候，我們提出‘四敢’、‘五高’，就是把對企業外部市場的敏感和對企業內部管理、科技進步的重視協調起來。”

這使崔根良麾下的企業迅速甩開同行，在國內線纜行業嶄露頭角，并開始逐漸領軍整個行業至今。1994年3月，組建省級江蘇亨通集團公司。1995年底，亨通集團的通信電纜產銷量躍居全國第一，這一記錄一直連續保持至今；光纜年產銷量躋身國內同行前5名，此后排名穩步上升，至2003年，光纜產銷量居國內第二。 1996年1月，亨通集團成為國家級大型企業集團。短短5年時間，亨通集團站到了一個新的歷史起點上。

一個比一個精彩的 “亨通傳奇”

有人把成功的人比喻成“特殊材料做成的人”，我不知道這樣的比喻是否恰當，不過，一個成功的人有別于普通人的“特異”之處還是存在的，崔根良一手策劃的“廣州訂貨會”就是一個鮮明的佐證。由此也可以看到，成功的企業家亦需要藝術家的想象力，亦需要一種不落入經驗和俗套的思維。

時值1992年，當人們還習慣于“跑單幫”搞銷售時，崔根良已經在琢磨如何搭臺唱戲了。他“別出心裁”地謀劃了一場“廣州訂貨會”，邀請了150個郵電單位參加訂貨，一舉簽下5000多萬元的銷售合同。這次訂貨會拿到了單子，結識了朋友。到1993年上半年，企業就實現產值1.2億元，利稅1550萬元。

1996年，由崔根良主創的“老鄉吃老外”的精彩故事，更是轟動一時。一家由馬來西亞客商在宜興環科園投資1500萬美元的獨資企業，擁有世界一流的專業生產通信電纜與光纖光纜設備，但是由于多種原因生產經營陷入了困境。而此時亨通集團的訂單來不及做，正欲擴大新的產能。崔根良便盯上了宜興的這塊“香疙瘩”。亨通集團經過與老外半年的艱苦談判，只花了5000萬元的代價就成功加以收購。

崔根良對機遇有著過人的敏銳。1998年前后，國內城鄉電網進行大規模改造，由政策性機遇導致的電力電纜市場需求急劇放量。崔根良緊緊抓住城鄉電力兩網的建設契機，毅然投資億元，組建江蘇電力電纜有限公司，填補了蘇州地區生產高壓交聯電力電纜的空白。這一步也為亨通在線纜行業實施的產品結構的多元化奠定了扎實的基礎。隨著產品在市場上的占有率越來越高，亨通逐步在業內確立起了廣泛的影響，“買線纜，找亨通”的口碑不脛而走。

亨通有一支能征善戰的專業營銷隊伍。他們平時都是以個人銷售的方式替亨通賣產品。這些人走遍大江南北，將亨通的產品銷售到全國各地。但是2000年以后，市場環境發生了急劇變化，伴隨著世界范圍內IT業“冬天”的來臨，通信產業迅速從發展的高潮進入調整時期。亨通的發展經受了嚴峻的考驗。崔根良看到的是行業發展的趨勢，他認為這是通信產業的整合時代提前到來了。為了牢牢把握市場的主動權，崔根良及時提出營銷工作的“兩個轉變”。

“從個人行為的營銷轉向公司行為的營銷轉變，從單純注重關系的營銷轉向技術、關系、品牌和素質并重的營銷轉變”。

于是，亨通形成新的營銷模式，即三支營銷隊伍并存的格局：一是集團商流本部為主的營銷隊伍，二是集團專業銷售員，三是各公司自己建立的營銷隊伍。商流本部為亨通創建了全面營銷工作的基礎模式。而專業營銷員在三支隊伍的相互競爭下，依然為集團發揮著舉足輕重的作用。各公司的市場拓展業績也節節攀高。外界對亨通的這種營銷模式如霧里看花，但崔根良卻自有一番宏論：“我們就是要讓同行看不懂，這樣才學不會、偷不走，成為亨通的比較優勢。不管何種模式，拿到訂單才是硬道理。”

在通信產業處于低谷的時候，亨通的發展不僅沒有萎縮，沒有停滯，反而每年保持30％左右的發展，實現利潤穩步攀升，這在行業內被認為是奇跡。

“每個行業都有它的低潮時期，但越是在這個時候越要堅定信心。亨通在嚴酷的市場形勢下，把工作做到客戶都為我們著想的程度。關鍵還是在企業自身的努力，一是通過加強管理，降低成本，二是調整戰略，蓄勢待發。誰能經歷寒冬，誰就能贏得春天。”崔根良深有感觸地說。

于是，人們不難理解，正是在整個行業的低谷時期，亨通邁出了堅實的步伐：2000年，亨通與中國光通信技術應用與發展前沿的上海電信強強聯合，合資組建上海亨通光電科技有限公司；2001年，亨通將集團總部的高層決策、行政管理、國際貿易等職能部門遷至上海，形成與吳江總部并行的雙總部制；2002年底，與中國郵電器材總公司合作的沈陽亨通光電科技有限公司正式落戶沈陽高新技術產業開發區；2003年，亨通與北京電信合作，在密云國家級開發區建立北京亨通斯博光電科技有限公司。

從“軍事化”到“有序化”

軍人出身的崔根良用“軍事化”管理企業，既是一種“慣性”，也是一種認同。在部隊，崔根良是帶兵的班長，可是一個帶兵的班長在帶兵理念上實在和一個將軍沒有太多不同。從“軍事化”到“有序化”，崔根良就好比飛行員駕駛飛機落地，成功實現了“軍轉民”。

在亨通，崔根良實施的是“五化管理”模式：企業管理制度化，質量管理標準化，現場管理軍事化，營銷管理法制化，服務管理星級化。他從員工列隊進車間、列隊進食堂這樣的小事抓起。一開始，人們對現場管理的“軍事化”不理解，有人議論，“企業又不是部隊”。但是有過5年軍旅生活的崔根良，有著自己的想法。后來人們發現，亨通實施的國際企業通行的“6S”現場管理，其要求決不低于軍事化標準。當亨通人的觀念和行為已經適應這種要求時，現場管理“軍事化”才被改作“有序化”。

在這種思想指導下，亨通早在1996年就完成了ISO9002質量體系認證工作。為了應對WTO的加入，又率先在國內線纜行業首家完成ISO14001環境管理體系的國際認證和OHSAS18001職業健康管理體系認證。崔根良善于運用信息化手段提升公司的管理水平。1997年，集團開始實施信息化工程。現在，集團局域網已有近500臺計算機聯網，ERP企業資源管理規劃系統和OA辦公自動化系統的有效運行，大大節約了企業管理成本，保證了企業在瞬息萬變的市場環境中快速反應，高效決策，規范運作。

2002年，崔根良又提出了“亨通管理年”的思路。他把第三屆發展戰略研討會放在青島海爾召開。通過現場參觀學習海爾的先進管理模式，給全體亨通的高層與會人員以強烈的震撼。隨之，崔根良又把2003年作為亨通的“管理提升年”，與外部管理咨詢公司合作，實施了管理整合工程，有效地促進了集團化管理水平的提高。亨通集團有一支結構合理的龐大人才隊伍。3000多名員工，35％以上具有大專以上學歷和中級以上職稱。亨通在引進人才方面可謂不遺余力，在亨通發展歷程中，崔根良清晰地記得：有了第一位本科生，第一位名牌大學畢業生，第一位研究生，第一位總工，第一位教授級高工，第一位MBA，第一位海歸派。

亨通集團的下屬公司江蘇亨通光纖科技有限公司總經理高安敏，不僅是位海歸派，又是中歐管理學院的EMBA，還是ITU國際電信聯盟中國專家組成員，具有參與制定國際業內游戲規則的資格。亨通集團發展戰略委員會，則聚集了國內科研、管理、政策等各個宏觀領域內十多名特級專家學者，其中包括7名光纖通信方面的兩院院士。

崔根良對人才的重視，有許多這方面的“言論”在證明著他的實踐，比如，他常告誡公司各級領導：千金易得，一將難求；用人所長就是人才；亨通事業的舞臺有多大，要看人才的能耐有多大，看公司為人才提供的空間有多大；每一個管理者都應是合格的人力資源經理；領導要時刻留意人才、發現人才、培養人才、引進人才；真正的人才需要領導三顧茅廬去請，等等。管理、人才、科技，始終是亨通發展的三個內在支撐。崔根良對管理界熟知的“木桶理論”有著新的詮釋。傳統的木桶理論認為：一個木桶盛多少水，取決于最短的一塊木板。崔根良的“新木桶理論”給人們展示的是三維視角：管理要消除的是短板現象，而人才是木桶上的箍，科技則是木桶可持續盛水的能力。三者缺一不可。

科技興企 專業鑄企

崔根良認為，管理企業的道理大家都懂，差別在于怎么做，做到什么程度。對于企業發展共性的東西，崔根良不敢怠慢，只是因為他總是做得比別人更認真“一點”，更先進“一點”，更優秀“一點”，而一點一點的匯合，終將匯成大海。

多年來，亨通積極走產學研聯合之路，與北京大學、清華大學、復旦大學、上海交大等著名學府在光通信領域展開卓有成效的合作，先后開發新產品項目100多個。并創立了省級技術中心、企業博士后工作流動站。亨通歷年的科技投入占到銷售額的5％～10％，而這一數據大大高于日本企業每年2％～5％的比例。

亨通的技術開發立足于自身開發、合作開發和技術市場合作投資開發三個層面進行。先后承建國家火炬項目15項，國債項目1項，江蘇省重大成果轉換項目1項。2003年，亨通集團明確了從生產型企業向生產研究型企業轉型的目標。近三年來亨通共申請獲得各項專利152項，其中發明專利14項。三年來累計獲得國家部委、省、市各項科技扶持資金近4000萬元。亨通集團技術中心還被國家發改委、科技部等六部委授予“國家級企業技術中心”，成為蘇州市首批三家獲此殊榮的企業研究開發平臺之一。亨通集團總裁助理李蘇明被上海市政府評為“十大工人發明家”，還有兩名職工被評為上海市“職工技術創新能手”。

在崔根良的領導下，亨通集團經過十年左右的創業和發展，實現了綜合實力位居國內同行業第一的目標。

2003年8月，亨通集團第四屆發展戰略研討會在美麗的太湖西山召開。這次會議圍繞“專業化與多元化”、“集團化與國際化”的主題，亨通的智囊團和高層們一起進行了充分的研討，從而更加明確亨通下一個十年的宏偉藍圖、戰略措施。崔根良提出：到2010年，亨通向世界線纜行業前10名的目標邁進，致力進取世界級知名企業。為此，亨通的戰略舉措是：通過技術創新在專業化領域做專做精，通過資本運作、多元化投資等手段把集團做強做大，積極實施國際化戰略，在國際市場上打響亨通品牌。

崔根良深知，作為一家制造型公司，必須在專業化領域有足夠的實力，起到領跑者的作用，才能立于不敗之地。現在一個企業的競爭實力，已經到了產業鏈競爭的時代。為做強產業鏈，亨通不遺余力。近年來，亨通在吳江七都、吳江經濟開發區、宜興、上海、沈陽、北京等地積極進行產業布點，形成了大規模的產業帶。亨通已經成為國內專業生產通信電纜、通信光纜、光纖、同軸電纜、電力電纜、鋼芯鋁絞線、光器件、連接器等主導產品的知名企業，在產品鏈的延伸上取得了可喜的成績。但崔根良并不滿足，去年底，由亨通電力電纜公司投資的高質量銅桿、鋁桿連鑄連軋項目又啟動了。在遵守國家法律的前提下，一切有利亨通做強做大的事，崔根良都愿意嘗試。他還把目光盯上了資本運作。通過2年多的努力，2003年8月，亨通光電在上海證券交易所成功掛牌上市，募集資金近4個億，成為全國2003年發行價最高的股票。

亨通光電的上市，不僅為亨通的發展提供了融資保障，更重要的是亨通已經在證券投資領域開始試水，同時也為亨通從行業型公司轉變為公眾型公司樹立了良好的形象。而亨通的國際化步伐，首先是從產品經營的國際化開始的。崔根良專門成立了海外業務部，在上海總部辦公。依托上海這個國際化窗口，亨通的產品積極進軍海外市場，產品已遠銷南美、非洲、阿拉伯、東南亞等30多個國家和地區。

“國際市場國內化，國內市場國際化”，這些年在通信傳輸行業表現得尤為突出。亨通集團作為中國民族產業在這一行業的代表，一直是在與國際巨頭之間的共舞中成長、壯大的。“致力振興民族產業，挑戰世界卓越品牌”的醒目大字，被樹立在亨通集團“井岡山”基地（七都）的廠區內。有過吃“老外”經驗的亨通，并不怕與洋人競爭。在與國際化同行競爭的同時，崔根良十分善于走合作之路參與競爭。“競合優于競爭”，這是崔根良一貫倡導的。2003年，亨通與日本藤倉公司合資組建的江蘇亨通光纖科技有限公司全面運行，正常生產，產品完全達到國際技術要求。又與日本藤倉公司合資成立藤倉亨通公司，生產電力光纜和鋁合金、鋁包鋼導線和鐵路傳輸導線，前景看好。

2003年，亨通集團在發展的道路上好戲連臺，多元化發展的步子在加快。蘇州亨通房地產公司經過一年的緊張運作，在吳江市區開發20萬平方米的大型房產項目——吳越秀，2004年1月8日舉行了隆重的奠基動工儀式。小區以文化、生態、環保的開發理念，旨在打造吳江乃至蘇州地區最具現代化和國際化的社區。同時，亨通還涉足能源項目，2005年投資5億多在張家港興建兩家熱電廠。

亨通是一所大學校

“小企業謀事，大企業謀人”；“人品先于產品，競合優于競爭，發展高于發財，地位源于作為。”崔根良的價值觀如今成為亨通企業文化的重要組成部分，在任何時候，崔根良都認為，人是第一位的。因此，當記者看到亨通集團賓館一般的員工公寓、花園一般的工作環境也就不奇怪了。

“一個成功的企業必然是一所成功的學校”。在亨通，崔根良時常這樣要求各公司的總經理：企業家要有思想，企業要有文化，員工要有素養。在他的積極倡導下，亨通近年來一直致力于企業文化建設，并努力打造學習型企業。

作為亨通企業文化核心的“亨通價值觀”，是這樣表述的：人品先于產品，競合優于競爭，發展高于發財，地位源于作為。如今，這種價值觀已經體現在每一個亨通人的日常工作、學習和生活中。亨通認為，每一個員工的品質決定了其工作的品質，而工作的品質又決定著產品的品質。優秀的產品生產過程是高素質員工品格的物化過程。在亨通，員工只要有所作為，就會贏得尊重。

集團每年都要大張旗鼓地評比和表彰“優秀公司”、“突出貢獻獎”和“管理創新獎”、“十大杰出員工”、“十大杰出營銷員”、“優秀經理”，從而極大地激發了亨通人的工作熱情。亨通還將這種價值觀推廣到企業和社會的關系，認為亨通要贏得社會的尊重，必先對社會有所貢獻。為此，亨通始終不渝地堅持“誠信、平等、理性”的經營哲學。“在當前還不是很規范的外部市場環境下，亨通這么做是需要勇氣的，”崔根良認為，“但是大家都不這么做，市場就沒法規范，社會就沒法進步。”

對于“誠信”二字，崔根良更是有著刻骨銘心的體會：“亨通做事從來都是規范操作的。比如，有的企業故意拖欠別人的貨款，有錢也不給你，甚至認為這是一種本事。但是我們當時盡管是鄉鎮企業，做事情卻比許多國有大企業還規范，從來沒有拖欠過客戶一分錢，說好一個星期給，一個月給，絕對不會超過一天，資金緊張的話就想辦法融資。雖然有的時候，我們去要回別人欠我們的錢很困難，但是我們還是信守諾言，堅持誠信，不去效仿這種短視的行為。亨通的口碑和信譽就是這么建立起來的，這是一筆無形資產。”

在這種理念的指導下，亨通通過自身的努力，成為國家級“守合同、重信用企業”，江蘇省AAA級信用企業，江蘇省級文明單位。崔根良堅持把培養人的優秀品質放在一切工作的首位。“小企業謀事，大企業謀人”。他高度重視企業培訓工作，為員工創造良好的學習條件，努力提高其素質。“做一名訓練有素的員工，做一名職業化的經理”，已經成為亨通文化的重要理念。

作為一個有強烈社會責任感的公司掌舵人，成功創業的崔根良始終不忘記回報社會、造福家鄉，不忘為光彩事業添磚加瓦。多年來，亨通集團先后為家鄉聯合辦校、建橋修路、辦敬老院、資助貧困大學生進行了大量的經濟援助，為殘疾人事業和扶貧幫困投入了大量的善款，多次為遭受自然災害的邊遠和落后地區捐款。

多年來，亨通累計已向社會各界捐資數千萬元。“對于企業履行社會責任而言，做慈善公益捐贈當然是好事，但企業的社會責任遠不止是做慈善公益捐贈那么簡單，這只能說是企業社會責任表現企業道德義務的一部分，而更為關鍵和核心的是企業作為一個社會公民來自覺履行法律責任和社會義務，并以強烈的企業公民意識，嚴格自律。”崔根良表示。崔根良始終把“守法經營、依法納稅”作為衡量一個企業誠信度和價值取向的最好方式，也把它作為企業承擔社會責任和遵循商業道德的具體表現，并以此作為一個企業家職業素質的鏡子。