高德威-美國(guó)霍尼韋爾公司董事長(zhǎng)介紹

高德威簡(jiǎn)介:

高德威先生1976年畢業(yè)于新漢普歇爾大學(xué)，獲工商管理學(xué)士學(xué)位。他是參加美國(guó)總統(tǒng)布什和印度總理曼莫漢·辛格建立的美國(guó)-印度CEO論壇的十位美國(guó)首席執(zhí)行官之一。2007年，高德威先生由于霍尼韋爾的“家園建設(shè)計(jì)劃”活動(dòng)的成功。

他曾經(jīng)是世界上最著名的多元化公司GE的高級(jí)副總裁，他曾經(jīng)掌控銷售額達(dá)到160億美元的多元化跨國(guó)公司TRW，他后來(lái)做了一個(gè)被外界評(píng)論為有些“突然”的決定——加入霍尼韋爾出任全球總裁。

高德威（Dave　Cote）在三個(gè)多元化的巨型公司里的工作可以稱得上“如魚(yú)得水”。在經(jīng)過(guò)大刀闊斧的改革之后，霍尼韋爾在過(guò)去五年內(nèi)，銷售額從211億美元直線增長(zhǎng)到近340億美元，每股收益從0.1875美元增加到0.66美元。

如果預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的話，他可能是下一個(gè)“最偉大的職業(yè)經(jīng)理人”。

棘手的新工作

2002年2月，49歲的高德威離開(kāi)工作3年的TRW,進(jìn)入霍尼韋爾。此時(shí)的霍尼韋爾，在結(jié)束了三家公司的合并之后，又遭遇兩家重量級(jí)公司收購(gòu)。

先來(lái)看看三家公司是怎么合并的：聯(lián)信公司與霍尼韋爾合并后，收購(gòu)了Pitway公司，新公司沿用了霍尼韋爾的名字。三家公司甫一合并，霍尼韋爾的收入立即開(kāi)始下滑，股價(jià)下跌幅度達(dá)到50％。此時(shí)，聯(lián)合技術(shù)和GE都盯上了這個(gè)昔日風(fēng)光無(wú)限的公司，聯(lián)合技術(shù)在2000年時(shí)宣布將以370億美元收購(gòu)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；不料GE突然殺出，開(kāi)出了450億美元的高價(jià)。

聯(lián)合技術(shù)和GE最終都沒(méi)有得手。2001年9月，霍尼韋爾新首席執(zhí)行官上任，這位首席執(zhí)行官被寄希望于遏制衰敗的蔓延。他沒(méi)有能夠待滿一年的任期，5個(gè)月后，高德威接手霍尼韋爾。

擺在他面前的，是一個(gè)棘手的巨型公司，三家公司原本就沒(méi)有進(jìn)行很好的融合，此時(shí)內(nèi)部的派系斗爭(zhēng)十分激烈。高德威發(fā)現(xiàn)，霍尼韋爾一派和聯(lián)信一派總是沒(méi)完沒(méi)了地爭(zhēng)論到底誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，而Pitway　一派卻樂(lè)于坐山觀虎斗。

內(nèi)部矛盾難以調(diào)和，外部市場(chǎng)又告急，四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩個(gè)領(lǐng)域——航空航天業(yè)和特殊材料面臨有史以來(lái)最不景氣的時(shí)期。

彼時(shí)的霍尼韋爾，連續(xù)5年沒(méi)有增加股息，財(cái)務(wù)績(jī)效很不樂(lè)觀。

“一個(gè)霍尼韋爾”

“建立‘一個(gè)霍尼韋爾’。”高德威找到了問(wèn)題的癥結(jié)所在，如果所有人、所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成合力，霍尼韋爾這艘巨型“航母”將所向披靡。

如何實(shí)現(xiàn)“一個(gè)霍尼韋爾”的目標(biāo)？高德威將焦點(diǎn)集中在人、指令、業(yè)務(wù)組合上。

讓那些為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工齊心協(xié)力并不是一件容易的事情。高德威細(xì)細(xì)研究派系斗爭(zhēng)的情況之后發(fā)現(xiàn)，設(shè)立一個(gè)人們都能夠接受的目標(biāo)至關(guān)重要。

關(guān)注顧客、為顧客做實(shí)事被認(rèn)為是最有可能使得員工達(dá)成一致的目標(biāo)。后來(lái)的事實(shí)證明，員工的確受到這一目標(biāo)的影響，開(kāi)始集思廣益，考慮如何朝著正確的方向解決問(wèn)題。

如何讓員工提升個(gè)人素質(zhì)和更為職業(yè)化地工作？12條公認(rèn)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則被制定出來(lái)。在討論將行為準(zhǔn)則落實(shí)下去的時(shí)候，人們想到了評(píng)估系統(tǒng)。

高德威驚異地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司居然有100多種不同的評(píng)估表格，它們針對(duì)的對(duì)象各不相同。這不是一個(gè)有效率的做法，于是，一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)估系統(tǒng)被建立起來(lái)。

員工有了行為規(guī)范，有了共同的行動(dòng)目標(biāo)，但在具體的執(zhí)行上，他們還需要指引。

霍尼韋爾12萬(wàn)名員工遍布全球100多個(gè)國(guó)家。從上任開(kāi)始，高德威堅(jiān)持與全球的員工面對(duì)面，他每年召開(kāi)的員工大會(huì)多達(dá)20次，參與的人員從75名到8萬(wàn)名不等。

“拉拉隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”，是高德威給自己取的新名字，他很清楚自己的行動(dòng)對(duì)員工產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)。但在具體的執(zhí)行上，員工會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公地談及疑慮——　“嘿，頭兒，太棒了，我們支持您，您需要我們做些什么呢？”

高德威知道，連貫性和透明度對(duì)于讓員工團(tuán)結(jié)到共同的目標(biāo)和行動(dòng)上至關(guān)重要。他開(kāi)始在大大小小的會(huì)議及各種場(chǎng)合下談及五項(xiàng)倡議——增長(zhǎng)、生產(chǎn)力、現(xiàn)金、人才和前四者所依賴的方法。

“我每次講話都講這五項(xiàng)倡議，這樣大家的重點(diǎn)和方向都是一樣的，都是這五項(xiàng)倡議所代表的。”高德威在面對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，“如果大家都知道我們都朝著什么方向走的話，他們每天所做的成千上萬(wàn)條決定就更有可能是正確的決定。”

至于這個(gè)多元化公司的業(yè)務(wù)組合，在GE、TRW有著豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的高德威顯得胸有成竹。

看看他的策略吧——讓原本不錯(cuò)的業(yè)務(wù)組合變得更加有分量。他的倔強(qiáng)的性格在這個(gè)時(shí)候爆發(fā)出來(lái)，要爭(zhēng)取讓不同的業(yè)務(wù)在其行業(yè)內(nèi)占有重要的地位。

一系列令人感到眼花繚亂的并購(gòu)和資產(chǎn)剝離開(kāi)始了。單單是并購(gòu)，就有總價(jià)值50億美元、多達(dá)38次的行動(dòng)。

高德威讓霍尼韋爾變得井井有條，所有的流程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和管理資源審核都清清楚楚，公司的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展?jié)摿σ擦巳挥谛亍?

兩個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字印證了什么是“一個(gè)霍尼韋爾”。早前只有不到70％的產(chǎn)品印有霍尼韋爾的商標(biāo)，現(xiàn)在有超過(guò)90％的產(chǎn)品印有霍尼韋爾的商標(biāo)。

員工的態(tài)度也發(fā)生了翻天覆地的變化，從只重視自己專屬的品牌忽略霍尼韋爾整體品牌的效應(yīng)，轉(zhuǎn)變到對(duì)統(tǒng)一的品牌形象傾注極大的熱情。

到中國(guó)去

5月中旬，高德威再次飛抵中國(guó)，這次他的目的地是山城重慶。在這個(gè)西部城市，霍尼韋爾建立了一個(gè)新的全球工程服務(wù)中心。

“中國(guó)已經(jīng)成為我們?nèi)�球增長(zhǎng)速度最快的市場(chǎng)之一。”中國(guó)公司去年超過(guò)20％的內(nèi)部增長(zhǎng)證實(shí)了高德威的預(yù)測(cè)，這也讓他十分樂(lè)于談到中國(guó)機(jī)會(huì)和中國(guó)夢(mèng)想。

事實(shí)上，2004年霍尼韋爾挖角德勤，將其大中華地區(qū)總裁沈達(dá)理(Shane　Tedjarati)收入帳下時(shí)，就從某種角度證實(shí)了其對(duì)中國(guó)的重視程度。沈達(dá)理時(shí)任全球副總裁兼中國(guó)區(qū)首席執(zhí)行官，直接向高德威匯報(bào)——并不是每個(gè)國(guó)家的首席執(zhí)行官都有這樣的禮遇。

這個(gè)在中國(guó)生活了12年、普通話流利的加拿大人，熟知中國(guó)的政治、商業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，且有極強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)精神，這正是霍尼韋爾所需要的。

但對(duì)中國(guó)機(jī)會(huì)的激動(dòng)和興奮之情對(duì)高德威的理性分析絲毫沒(méi)有影響。他掌握著大量前瞻性的分析和結(jié)論。以節(jié)約能耗為前提，高德威對(duì)于建立新的空中交通的管制系統(tǒng)、對(duì)新建和現(xiàn)有樓宇的控制解決方案、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)安裝渦輪增壓器以確保更好的功能表現(xiàn)和能源表現(xiàn)、能源生產(chǎn)上采取節(jié)能的過(guò)程控制技術(shù)等，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的潛力作出了深入的分析。

這個(gè)被他稱作是“過(guò)于全面的解決方案”，無(wú)疑蘊(yùn)藏著巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)。

而在具體的執(zhí)行上，高德威正在推動(dòng)中國(guó)團(tuán)隊(duì)做得更好。他一再?gòu)?qiáng)調(diào)“本地化”，包括本地化的生產(chǎn)、工藝、采購(gòu)以及有才干的員工。除此之外，霍尼韋爾在中國(guó)已經(jīng)建立了六個(gè)全球性研發(fā)、技術(shù)和工程中心。

高德威承認(rèn)，在中國(guó)建立全球性的工程服務(wù)中心僅僅是其近期落下的一個(gè)棋子而已，霍尼韋爾確實(shí)關(guān)注在中國(guó)的投資機(jī)會(huì)，并有新的投資打算。