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個人簡介 | 黃申力-深圳市英威騰電氣股份有限公司董事長介紹 人物小結: 黃申力,1988南京工學院(現東南大學)自動化控制系,工學學士。1988 至1992 年5 月歷任大紅鷹集團技術部技術工程師、科長,辦公室主任;1992年7月-1998年任普傳電力電子(深圳)有限公司業務部經理;1998年創建深圳市英威騰實業有限公司,2002年至今,任深圳市英威騰電氣股份有限公司(前稱為深圳市英威騰電氣有限公司)董事長兼總經理。 黃申力是1992年來深圳的,那一年最大的事情是88歲的鄧公南下,深圳是其重要一站。 在這之前的4年,從南京工學院也就是后來的東南大學自動化專業畢業的黃申力,一直待在寧波卷煙廠設備科。“我就是想做點事,國企不適合年輕人做事。”黃申力說。 來到深圳不到一年,黃就有了一份月薪1萬元的技術銷售管理工作,出身自動化專業又一心想做業務的他在銷售工作上一干就是6年。在這6年里,薪水沒有太多變化,而銷售這一工作的應酬成本又很高,因此并無太多積蓄。看著幾個手下做個體戶到處折騰活得挺好,他也想自己出來單干。 于是,在1998年,掛靠在其他人的公司名下,黃申力一個人開始了自己的變頻器代理生意。 靠著之前的人脈資源積累,這家“皮包公司”依靠代理臺灣普傳、安邦信、日本山肯等制造商的產品,很快做到年銷售額1000多萬元、利潤200多萬元的規模。看著手下的十幾號人,黃申力決定往下游制造業走,做自己的產品。“這個時候已經不再考慮生計和賺錢了,而是要尋找一個可持續發展的事業,要為跟著我一起干的人負責。”黃說。 2002年4月,英威騰(002334)電氣有限責任公司正式成立。這就是如今的上市公司英威騰(002334.SZ)的前身。 “中國式”創新 盡管做銷售業務已有近20年歷史,擔任企業第一負責人也有十多年,黃申力并沒有想象中的那么能侃。 正是這種性格特征使得周邊人都覺得黃非常實在和可信。當他剛創業時,就有原來的下屬和同行愿意參與其中。 “大家互相認同,又能資源互補,關鍵是彼此愿意分享,所以就走到了一起。”黃說。值得借鑒的是,公司股權設計頗有門道,作為主要負責人的黃為第一大股東,占股34%,剛好超過1/3;而第二、第三、第四股東分別為17.5%、16.5%、16.5%,這三大股東剛好超過50%;而黃和其中任何一個股東的持股之和又剛剛超過50%。這樣的結構使得,如果黃有很好的決策,只要前四大股東有一位支持即可快速實施搶占市場機會;而如果黃的意見不合理,則另外三位股東可以聯合抵制。 公司的業務開展非常順利,很快收入規模過千萬。因為黃在這個圈子的口碑,很多客戶愿意使用英威騰的產品,尤其是珠三角一帶的塑膠企業。 對塑膠等對變頻器要求不是很高的行業實現重點突破,正是英威騰的早期策略。這也是中國南方千千萬萬制造類企業的共同做法:選擇技術壁壘不高、附加價值相對較低、國外品牌不會特別重視的領域予以快速開拓。 2002年、2003年,英威騰打出了“立足國情、實實在在”的旗號。“我們不在乎多么高精尖,因為我們的技術沉淀、品牌沉淀都還不夠。我們關注對性能要求不高的行業,我們加強了對這些行業的研究,要求產品皮實易用,經得起考驗。”黃申力說。 中國的民營企業以前流程規范偏差,設備使用損耗大;工作環境也沒有那么多講究,粉塵會影響設備運行;電網波動很大,電力供應也沒那么平穩。這些都要求在變頻器的設計上提高防護等級,否則會影響客戶生產。 黃申力舉了一個例子,“比如,我們的電壓設計使用波動要比較大,電力供應不穩定的情況下也不會跳閘。但是國外產品都是統一標準,他們的電網穩定,沒有遇到過這種情況,他們一般不會為本土企業專門做這方面的設計。我們小企業掉頭快,正好可以滿足本土企業的要求。” 關于過載能力,黃打了一個有意思的比方,比如一個人背東西,假設一般人可以背100斤,我們要他背150斤還不倒下去。為什么?因為很多民營企業為了節省成本拼設備過度使用。我們要考慮這一現狀,我們要考慮超負載情況下也能正常運行。 “國際巨頭并非沒有能力在這些事情上下功夫,但是在他們的龐大體系下這需要較高的成本。”黃解釋說。 技術溢出之本土路徑 如果憑借簡單的改進和優化,英威騰可能到今天都不會達到收入過億的規模。 2004年,一直在尋找技術突破人才的黃申力找到了張科孟,也就是公司現任研發總監。張科孟,1975年生人,與英威騰的第一批主要創業者相比年輕近10歲。黃申力剛剛創業之時,張還在同濟大學攻讀電氣工程及自動化專業的碩士學位。但是2000年畢業后,張先后在華為電氣、艾默生網絡能源做過工程師,一直和矢量控制技術打交道。而矢量控制恰恰是英威騰面臨的難題。 當時國內變頻器企業普遍使用VF控制算法,對于更高端的矢量控制算法,國外實行嚴格的控制,國內也就一二家企業掌握,第一家是華為電氣。 在此之前并不認識黃申力的張科孟當時也想創業,看到英威騰發展不錯,銷售已經有4000萬、利潤1000萬,而且團隊配合很好,企業文化也不錯,于是帶領一個研發團隊加入了英威騰。 一年后,英威騰的矢量控制技術研發成功,實現產品更新換代,這也是英威騰現在的主打技術。即便到現在,國內也只有六七家公司掌握了這一方法。 經此一役,英威騰的產品適用面大大拓寬,開始面對中端行業,比如機械配套行業、中低端的數控機床、印刷包裝、輕工機械行業,比如制糖機、拉糖機,“終于能覆蓋90%的市場了,以前只能覆蓋40%的市場。”黃介紹說。在他看來,英威騰終于開始面對大海,在這之前只是小舢板在近海徘徊,如果到外面去肯定被打翻。 技術突破帶來的是產品附加值提升,單品售價提升10個點,利潤增加5到10個點。以前和國內品牌競爭低端市場,但是從這個時候開始和國外三線品牌短兵相接。作為新品牌,英威騰依靠成本優勢開始打響價格戰,公司售價比國外二線品牌平均低30%到40%,跟三線品牌的差距則沒有這么大。 這一階段,公司的產品仍立足差異化競爭。“你只能吸引你的客戶,關鍵是面對特定客戶群開發產品,滿足他們的需求。”黃申力說。 防護能力、過載能力、冗余設計等仍被視為重要的差異化手段。“比如,港口設備其中有一臺壞了,但是我們不希望這臺設備停下來影響其他所有設備的工作,這個時候需要它繼續工作一段時間,就像汽車輪胎爆了,希望汽車在找到修理廠前仍能繼續行駛一樣。” 產品適用性的拓展帶來了公司自2004年到2006年的高速成長。2007年全年,英威騰的收入已經接近2億元,凈利潤超過3000萬元。到了2009年,營業收入已經超過3億元,凈利潤超過8000萬元。 盡管英威騰的矢量控制技術還有待進一步沉淀,軋鋼等超高端的應用領域還是由國際大品牌壟斷,但是這一躍將公司直接推上了國內變頻器行業的第一品牌。而當初那些未能實現技術上這驚險一躍的同行,收入過億元的寥寥無幾。 大夢想 事后回過頭來看,英威騰的成功并非偶然。在創業之初,無論是股權結構還是團隊協作,這家公司都比同期很多小公司要規范很多,而全體創業團隊成員的夢想更是令外界驚訝。 談及現在很多中小公司股價很高、高管財富暴增,黃申力說:“至少英威騰的核心高管團隊沒有為之影響,因為大家都有一個夢想,將英威騰做成‘全球領先、受人尊敬的電氣傳動和工業控制領域的產品(服務)供應商’。” 公司現在主打產品變頻器,同時擁有工業自動化產品、新能源產品,未來這兩塊也將得到大規模發展,“三者底層技術有很多重合,可以視為同心多元化。” 為了實現企業愿景,黃給自己定了一個目標:十年之內在中國市場超過ABB、艾默生,那個時候公司的變頻器銷售應該會達到50個億,這意味著未來十年每年30%的復合增長率。 而差異化競爭也被視為最重要的手段,即放大本土企業的優勢、放大跨國企業的劣勢。對未來的具體戰略,黃不愿意多談,但是他表示,細分行業的選擇上,首先將在國產品牌認知度比較高、對產品質量還沒極度敏感的行業發力;區域戰略上,先啃好啃的、不會引起特別競爭的地方,農村包圍城市,這是必然的選擇。 任何強勢品牌都不可能覆蓋所有領域,因為那樣規模效應較差,正是這樣的縫隙讓英威騰從小到大;而現在,這又將成為英威騰下一步戰略的現實切入點。 |
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