萬江-史丹利工具-史丹利五金工具（上海）有限公司總經理介紹

2009年，萬江從夏岱手中接過史丹利百得的接力棒，成為史丹利百得（中國）的新舵手。在過去的3年時間里，萬江帶領史丹利百得在中國市場創(chuàng)下一個又一個輝煌，成為在中國市場最成功的國際五金工具品牌。甚至有媒體不禁贊嘆“萬江時代”來了。

說道與史丹利“結緣”，萬總認為這是“巧合”。早在2004年以，萬江出任丹納赫傳動中國區(qū)總經理，時至2008年，萬江表示“自己需要做一些調整”，于是主動從丹納赫請辭，而剛巧夏岱從史丹利離職，這樣就正好有適合的職位空缺，萬江便順理成章的加入了史丹利。另外一個促使他選擇史丹利的主要原因是，史丹利是一家美國公司。

萬江畢業(yè)于美國紐約州立大學布法羅商學院MBA工商管理碩士學位。1996年至1999年任美國楊氏設計公司市場銷售總監(jiān)，1999年至2004年任亞汽資源公司市場發(fā)展部中國區(qū)總經理，2004年至2008年任美國丹納赫傳動中國區(qū)總經理。了解了萬總的“發(fā)跡史”，我們就能領悟到為何萬總獨鐘情美資企業(yè)。萬江在美國讀書，職業(yè)生涯中第一份重要的工作來自美國公司，在泰資企業(yè)輾轉5年后又再次選擇了美國公司，直至如今的史丹利百得。

關于職業(yè)生涯履歷，萬江談到：“我所有的職業(yè)生涯基本上都是在美資公司，總體來說，我覺得美資公司跟中國或者歐洲的公司，有很大不同。無論是管理風格還是管理體系，都有很多很多值得我不斷去學習的地方。所以經歷過這幾家不同的美資公司，我都覺得，無論經歷過哪一個人生職業(yè)發(fā)展的階段，我都能夠學到很多不同的東西。這樣對我整個人生經歷的豐富，以及整個的職業(yè)生涯，都能夠給給予很多的幫助。另外，可能個人的工作節(jié)奏以及生活習慣，逐步適應了這種美國大型跨國企業(yè)的工作方式，所以我還是選擇了美資跨國公司。”

萬江接過史丹利百得中國區(qū)總經理的委任狀，壓力隨之而來。首先是背井離鄉(xiāng)，不惜從家鄉(xiāng)北京南遷至上海。其次，在進入史丹利百得之前，萬江對五金工具行業(yè)了解甚少。但此時正體現出了萬江做為一名頂尖的職業(yè)經理人的業(yè)務能力與職業(yè)素養(yǎng)，萬江很快的適應了南方的生活與工作的變化。剛進入史丹利就迅速且準確的制定了公司業(yè)務未來發(fā)展的大方向，為史丹利百得今天的成功打下了堅實的基礎。

2009年萬江剛進入史丹利那會兒，公司在中國的業(yè)務只有簡單的手動工具業(yè)務。在當時，手動工具的業(yè)務主要專注于傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)，以史丹利和Facom，一個中檔一個高檔的品牌為主。盡管工業(yè)行業(yè)的市場規(guī)模和潛力非常大，但是除了手工具的發(fā)展?jié)摿χ�外，還有很多很多的領域是史丹利之前沒有觸及到的。萬江縱觀全球市場，對局勢做出了準確的分析和判斷：“當時，手動工具的業(yè)務主要專注于傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)，以史丹利和Facom，一個中檔一個高檔的品牌為主。盡管工業(yè)行業(yè)的市場規(guī)模和潛力非常大，但是除了手工具的發(fā)展?jié)摿χ�外，還有很多很多的領域是我們之前沒有觸及到的。”于是乎，史丹利要想在中國得到良好的發(fā)展其中一項關鍵因素就是最簡單的兩個字——“快速”，要緊跟中國汽車產業(yè)的發(fā)展速度，快速的擴大我們在中國的市場份額，以及整個的業(yè)務規(guī)模。在這個發(fā)展戰(zhàn)略下，史丹利于2010年至2011年在中國市場導入“瑞馳”品牌，一次來開拓汽車保修市場。

于此同時，史丹利在中國市場引入了史丹利品牌的電動工具。“對于高性價比的電動工具市場來說，甭管博世也好，得偉也好，這些品牌的定位相對比較高端。那么其實，中國大部分的用戶更偏好使用高性價比的電動工具產品。于是，我們圍繞中國市場發(fā)展這一部分潛力，去逐步完成史丹利百得在中國，在過去三年的布局工作。”這便是萬江對中國市場特性做出的第二個十分準確的判斷——高性價比占領市場。

單單是正確的發(fā)展決策并不能真正為企業(yè)帶來效益，產品賣的出去才是硬道理。作為銷售大師，萬江在這方面有自己的“絕活”，尤其在產品渠道建設方面，可謂專家中的專家。

“哪個品牌擁有了渠道，哪個品牌就擁有了中國市場。”萬江說到。對于中國的工具行業(yè)來說，它的業(yè)務模式非常特殊，基本上都要靠經銷渠道去覆蓋市場。這其中既包括傳統(tǒng)渠道，又包括現代渠道。這是由整個工具行業(yè)特色所決定的。中國的工具行業(yè)以及這種傳統(tǒng)渠道每天都在進行演變，就整個工具渠道來講，相對比較紛繁復雜，沒有經過一個整合的過程。但萬江高瞻遠矚，將眼光投放到歐美等成熟國家的市場。在成熟的市場，渠道也都是經過了復雜的整合過程，這些過程將來也肯定會在中國上演。對于各種渠道，史丹利目前也在不斷的嘗試，“我們也非常樂于這種嘗試，關注渠道的演變過程”。

然而對于將史丹利百得做到行業(yè)第一的佳績，以及業(yè)內人士對他的普遍贊譽，萬江卻十分謙遜，他認為，以史丹利在中國的品牌知名度，銷售業(yè)績應該能做的更好才對。對于他的到來為史丹利創(chuàng)造的巨大價值和可以的轉變，萬江卻說：“從策略來講，史丹利百得在中國的策略從來沒有改變過，這是第一點我要強調的。我想，任何一個公司在不同的階段，都需要做不同的事情。夏總身處史丹利的那個階段，他做了他應該做的對的事情。那么，我相信現在在我這個階段，也做了我認為應該做的和對的事情。我想，這才是一個比較成熟的全球性跨國公司，它不會是因為一個人、兩個人的變化而影響到它整個體系的變化。”

對于行業(yè)未來的發(fā)展方向，萬江認為，隨著工業(yè)和汽保這種實體經濟的不斷發(fā)展，真正的市場需求還沒有出現爆發(fā)。就整個市場的需求來說，它和目前工業(yè)、汽保的發(fā)展水平并不完全匹配，相對來說有一點滯后。那么我們看到，隨著中國工業(yè)和汽保實體經濟的快速發(fā)展，包括整個人工成本的迅速增加，對設備以及技術的升級改造需求也在快速的增加。無論是高端手工具也好，電動工具也好，都存在著非常巨大的市場需求。目前為止，這一塊的市場需求并沒有真正的爆發(fā)出來。我想在今后的3-5年內，不管是高端手工具也好，高性價比的電動工具也好，包括物流存儲也好，都將會迎來一個爆發(fā)式增長的時期。對于中國的工具行業(yè)來講，目前處于產業(yè)升級和整體渠道布局的階段。誰在這個階段把握好機會，在中國布好局，誰就能夠在今后的兩到三年得到更多的收獲。所以整個行業(yè)會迎來一個快速整合和升級的過程。

對于國際市場以及世界金融危機對行業(yè)的影響，萬江給出了中國市場與外國市場定位不同，以及勤練“內功”面對危機的答案。

萬江為我們解釋道，史丹利百得在中國的市場定位、業(yè)務模式以及面對的用戶，跟在歐美的策略并不特別一樣。在中國，史丹利專注的是工業(yè)和汽保市場，而在歐美更多倚重的是CDIY業(yè)務，也就是constructionDIY，主要是針對普通家庭用戶。由于國家之間消費者的消費習慣不一樣，雖然歐美的經濟遭遇了一些危機，但是總體來說，美國的經濟在朝著一個整體向好的方向發(fā)展，至于歐洲，萬江預計，近兩年由于經濟歐債的危機會有一段的陣痛，整體需求會出現下滑，那么這對于任何一家企業(yè)，不論是史丹利百得這樣的全球企業(yè)，還是國內出口型企業(yè)，都是不可幸免的。

“但是，往往在經濟不好的時候，反而會看出是誰在裸泳。”萬江十分欣賞股神巴菲特提出的“裸泳”觀點。他預計中國五金工具行業(yè)將會迎來一個快速的整合與升級過程。在這個過程中，中國企業(yè)需要去了解的是，其自身是不是有足夠的核心競爭力，有多少業(yè)務是以外貿出口為主導，在國內擁有多少真正自己品牌的業(yè)務。雖然很多企業(yè)在歐洲、北美市場由于市場需求下滑或者遇到強烈競爭，開始將重點放到國內業(yè)務拓展上。這其中對于中國企業(yè)來說，最重要的兩個方面，一個就是品牌，還有一個就是渠道。但是，品牌和渠道這兩個工作不是短期就可以完成，它需要長期的積累的過程。所以中國企業(yè)需要在品牌和渠道發(fā)展方面，投入更多的精力，這樣才能夠在市場擁有一席生存之地。

萬江還額外提到國內的情況，比如員工荒、人民幣升值等現象與國際形勢遙相呼應，對于五金工具業(yè)來說可謂內憂外患。萬江認為，隨著市場的不斷成熟，競爭越來越激烈，最后什么樣的企業(yè)能夠生存下來，必須要有核心競爭力。這個核心競爭力反映在幾個方面，第一，品牌是否具備號召力；第二，在市場是不是擁有覆蓋足夠廣泛的渠道；第三，對于企業(yè)來說，效率、成本是否有足夠的競爭力。如果一個企業(yè)，完全倚靠規(guī)模化生產，靠快速增長的市場需求去占領市場，而忽略了由于成本的提高需要不斷改善成本結構，一旦在市場需求遇到問題的時候，這種企業(yè)便會出現裸泳的狀況。所以國內企業(yè)在今后幾年需要特別關注這些問題。