萬江-史丹利工具-史丹利五金工具（上海）有限公司總經理介紹

2009年，萬江從夏岱手中接過史丹利百得的接力棒，成為史丹利百得（中國）的新舵手。在過去的3年時間里，萬江帶領史丹利百得在中國市場創下一個又一個輝煌，成為在中國市場最成功的國際五金工具品牌。甚至有媒體不禁贊嘆“萬江時代”來了。

說道與史丹利“結緣”，萬總認為這是“巧合”。早在2004年以，萬江出任丹納赫傳動中國區總經理，時至2008年，萬江表示“自己需要做一些調整”，于是主動從丹納赫請辭，而剛巧夏岱從史丹利離職，這樣就正好有適合的職位空缺，萬江便順理成章的加入了史丹利。另外一個促使他選擇史丹利的主要原因是，史丹利是一家美國公司。

萬江畢業于美國紐約州立大學布法羅商學院MBA工商管理碩士學位。1996年至1999年任美國楊氏設計公司市場銷售總監，1999年至2004年任亞汽資源公司市場發展部中國區總經理，2004年至2008年任美國丹納赫傳動中國區總經理。了解了萬總的“發跡史”，我們就能領悟到為何萬總獨鐘情美資企業。萬江在美國讀書，職業生涯中第一份重要的工作來自美國公司，在泰資企業輾轉5年后又再次選擇了美國公司，直至如今的史丹利百得。

關于職業生涯履歷，萬江談到：“我所有的職業生涯基本上都是在美資公司，總體來說，我覺得美資公司跟中國或者歐洲的公司，有很大不同。無論是管理風格還是管理體系，都有很多很多值得我不斷去學習的地方。所以經歷過這幾家不同的美資公司，我都覺得，無論經歷過哪一個人生職業發展的階段，我都能夠學到很多不同的東西。這樣對我整個人生經歷的豐富，以及整個的職業生涯，都能夠給給予很多的幫助。另外，可能個人的工作節奏以及生活習慣，逐步適應了這種美國大型跨國企業的工作方式，所以我還是選擇了美資跨國公司。”

萬江接過史丹利百得中國區總經理的委任狀，壓力隨之而來。首先是背井離鄉，不惜從家鄉北京南遷至上海。其次，在進入史丹利百得之前，萬江對五金工具行業了解甚少。但此時正體現出了萬江做為一名頂尖的職業經理人的業務能力與職業素養，萬江很快的適應了南方的生活與工作的變化。剛進入史丹利就迅速且準確的制定了公司業務未來發展的大方向，為史丹利百得今天的成功打下了堅實的基礎。

2009年萬江剛進入史丹利那會兒，公司在中國的業務只有簡單的手動工具業務。在當時，手動工具的業務主要專注于傳統的工業行業，以史丹利和Facom，一個中檔一個高檔的品牌為主。盡管工業行業的市場規模和潛力非常大，但是除了手工具的發展潛力之外，還有很多很多的領域是史丹利之前沒有觸及到的。萬江縱觀全球市場，對局勢做出了準確的分析和判斷：“當時，手動工具的業務主要專注于傳統的工業行業，以史丹利和Facom，一個中檔一個高檔的品牌為主。盡管工業行業的市場規模和潛力非常大，但是除了手工具的發展潛力之外，還有很多很多的領域是我們之前沒有觸及到的。”于是乎，史丹利要想在中國得到良好的發展其中一項關鍵因素就是最簡單的兩個字——“快速”，要緊跟中國汽車產業的發展速度，快速的擴大我們在中國的市場份額，以及整個的業務規模。在這個發展戰略下，史丹利于2010年至2011年在中國市場導入“瑞馳”品牌，一次來開拓汽車保修市場。

于此同時，史丹利在中國市場引入了史丹利品牌的電動工具。“對于高性價比的電動工具市場來說，甭管博世也好，得偉也好，這些品牌的定位相對比較高端。那么其實，中國大部分的用戶更偏好使用高性價比的電動工具產品。于是，我們圍繞中國市場發展這一部分潛力，去逐步完成史丹利百得在中國，在過去三年的布局工作。”這便是萬江對中國市場特性做出的第二個十分準確的判斷——高性價比占領市場。

單單是正確的發展決策并不能真正為企業帶來效益，產品賣的出去才是硬道理。作為銷售大師，萬江在這方面有自己的“絕活”，尤其在產品渠道建設方面，可謂專家中的專家。

“哪個品牌擁有了渠道，哪個品牌就擁有了中國市場。”萬江說到。對于中國的工具行業來說，它的業務模式非常特殊，基本上都要靠經銷渠道去覆蓋市場。這其中既包括傳統渠道，又包括現代渠道。這是由整個工具行業特色所決定的。中國的工具行業以及這種傳統渠道每天都在進行演變，就整個工具渠道來講，相對比較紛繁復雜，沒有經過一個整合的過程。但萬江高瞻遠矚，將眼光投放到歐美等成熟國家的市場。在成熟的市場，渠道也都是經過了復雜的整合過程，這些過程將來也肯定會在中國上演。對于各種渠道，史丹利目前也在不斷的嘗試，“我們也非常樂于這種嘗試，關注渠道的演變過程”。

然而對于將史丹利百得做到行業第一的佳績，以及業內人士對他的普遍贊譽，萬江卻十分謙遜，他認為，以史丹利在中國的品牌知名度，銷售業績應該能做的更好才對。對于他的到來為史丹利創造的巨大價值和可以的轉變，萬江卻說：“從策略來講，史丹利百得在中國的策略從來沒有改變過，這是第一點我要強調的。我想，任何一個公司在不同的階段，都需要做不同的事情。夏總身處史丹利的那個階段，他做了他應該做的對的事情。那么，我相信現在在我這個階段，也做了我認為應該做的和對的事情。我想，這才是一個比較成熟的全球性跨國公司，它不會是因為一個人、兩個人的變化而影響到它整個體系的變化。”

對于行業未來的發展方向，萬江認為，隨著工業和汽保這種實體經濟的不斷發展，真正的市場需求還沒有出現爆發。就整個市場的需求來說，它和目前工業、汽保的發展水平并不完全匹配，相對來說有一點滯后。那么我們看到，隨著中國工業和汽保實體經濟的快速發展，包括整個人工成本的迅速增加，對設備以及技術的升級改造需求也在快速的增加。無論是高端手工具也好，電動工具也好，都存在著非常巨大的市場需求。目前為止，這一塊的市場需求并沒有真正的爆發出來。我想在今后的3-5年內，不管是高端手工具也好，高性價比的電動工具也好，包括物流存儲也好，都將會迎來一個爆發式增長的時期。對于中國的工具行業來講，目前處于產業升級和整體渠道布局的階段。誰在這個階段把握好機會，在中國布好局，誰就能夠在今后的兩到三年得到更多的收獲。所以整個行業會迎來一個快速整合和升級的過程。

對于國際市場以及世界金融危機對行業的影響，萬江給出了中國市場與外國市場定位不同，以及勤練“內功”面對危機的答案。

萬江為我們解釋道，史丹利百得在中國的市場定位、業務模式以及面對的用戶，跟在歐美的策略并不特別一樣。在中國，史丹利專注的是工業和汽保市場，而在歐美更多倚重的是CDIY業務，也就是constructionDIY，主要是針對普通家庭用戶。由于國家之間消費者的消費習慣不一樣，雖然歐美的經濟遭遇了一些危機，但是總體來說，美國的經濟在朝著一個整體向好的方向發展，至于歐洲，萬江預計，近兩年由于經濟歐債的危機會有一段的陣痛，整體需求會出現下滑，那么這對于任何一家企業，不論是史丹利百得這樣的全球企業，還是國內出口型企業，都是不可幸免的。

“但是，往往在經濟不好的時候，反而會看出是誰在裸泳。”萬江十分欣賞股神巴菲特提出的“裸泳”觀點。他預計中國五金工具行業將會迎來一個快速的整合與升級過程。在這個過程中，中國企業需要去了解的是，其自身是不是有足夠的核心競爭力，有多少業務是以外貿出口為主導，在國內擁有多少真正自己品牌的業務。雖然很多企業在歐洲、北美市場由于市場需求下滑或者遇到強烈競爭，開始將重點放到國內業務拓展上。這其中對于中國企業來說，最重要的兩個方面，一個就是品牌，還有一個就是渠道。但是，品牌和渠道這兩個工作不是短期就可以完成，它需要長期的積累的過程。所以中國企業需要在品牌和渠道發展方面，投入更多的精力，這樣才能夠在市場擁有一席生存之地。

萬江還額外提到國內的情況，比如員工荒、人民幣升值等現象與國際形勢遙相呼應，對于五金工具業來說可謂內憂外患。萬江認為，隨著市場的不斷成熟，競爭越來越激烈，最后什么樣的企業能夠生存下來，必須要有核心競爭力。這個核心競爭力反映在幾個方面，第一，品牌是否具備號召力；第二，在市場是不是擁有覆蓋足夠廣泛的渠道；第三，對于企業來說，效率、成本是否有足夠的競爭力。如果一個企業，完全倚靠規模化生產，靠快速增長的市場需求去占領市場，而忽略了由于成本的提高需要不斷改善成本結構，一旦在市場需求遇到問題的時候，這種企業便會出現裸泳的狀況。所以國內企業在今后幾年需要特別關注這些問題。