馬力峰-上海雙立人亨克斯有限公司總經理介紹

人物小結：

馬力峰行事干練,自信儒雅。上海雙立人亨克斯有限公司總經理，也是雙立人中國區的第一位員工。

自1997年雙立人在中國設置工廠便加盟其中的馬力峰,14年來,歷任地區銷售經理,市場銷售經理,銷售總監,總經理,“從零開始”見證了雙立人在中國的扎根發展。如今,中國區以30%的年增長速度,已然成為雙立人在全球成長最快的市場。無論從銷售增長速度還是單店的產出上看,雙立人在中國市場的表現都位居全球第一。一個明顯的例子是,雙立人在國內的單店銷售額最高達2200萬元/年,這在耐用品行業無疑是驚人的。

這不禁讓馬力峰感嘆今非昔比。要知道,這個擁有280年歷史的德國品牌初入中國市場時阻力重重。十幾年前,國內的高端廚具市場還是一片空白——刀具、鍋具并非“時髦”的行業,馬力峰甚至找不到愿意接納“刀具”品類的百貨公司。“生意很難做”,他說道,好不容易為品牌找到了場地,雙立人的柜臺也經常被迫“挪來挪去”,不僅折騰,“更不利于品牌形象的塑造”。

馬力峰坦言,公司在國內的崛起很大程度上依賴了近幾年百貨業的發展壯大,以及人們對消費升級的需求。眼下,在高附加值的廚具里,中國不銹鋼刀具市場里單價超過120元人民幣,雙立人占了90%以上份額。而不銹鋼鍋具里單價超過500元人民幣,雙立人占了55%。

不過相比這些理性的數據,他更愿意用感性的視角解讀品牌。通過為平凡的刀具與鍋具注入時尚的生活方式,雙立人試圖向國內的年輕消費者兜售一種生活方式,以此形成與競爭對手的差異化,并提升品牌溢價。

“刀具不僅僅是一種廚房工具,更是一種生活態度”,這是馬力峰經常掛在嘴邊的一句話。在十四年的市場耕耘中,雙立人不斷學習“讀懂”國內的消費者,并逐漸嘗試著表達廚具背后的文化內涵。然而,市場的教育并非一朝一夕,中國消費者是否會為這一時尚的概念買單?

消費升級下的機會  不要小瞧了刀具和鍋具

時至今日,雙立人在百貨公司的銷售額已不亞于化妝品,然而,就在十年前,整個中國還不存在日用百貨的高端產品。

1997年開始在中國投資建廠的雙立人,主要目的仍是在國內做來料加工,即從德國進口優良鋼材并加工成刀具,不過當時的產品仍以附加值不高的“亨克斯”品牌為主。直到2002年,公司才在中國生產了第一款雙立人品牌的刀具。

從那之后,馬力峰開始在國內為雙立人尋覓銷售渠道,但銷售的效果并不理想,一個月常常只有3萬至4萬的銷售額。用他的話說,“那時,家居產品是被百貨公司遺忘的大類,生意很難做。雙立人的產品不得不和一些不銹鋼的瓶瓶罐罐放在一起,給顧客的感覺就像批發市場。”

這一點讓馬力峰頗感無奈。由于被百貨公司當做“雞肋”,雙立人過去常被放置在商場中人流最少的頂層,比家電的樓層還高;既便如此,不停地為其他品牌“讓位”也是家常便飯。“那個時候,雙立人在中國根本就沒法樹立品牌形象”。

值得慶幸的是,這種情況持續的時間并不長。之后,隨著百貨業的發展壯大與人們生活品質的提高,雙立人逐漸打開了在中國的成長空間。在馬力峰眼里,盡管鍋具與刀具屬于低關注度、重復利用率較高的品類,但中國的人口基數大,尚有很多家庭構成潛在的消費群體;而隨著人們生活條件的改善與生活品質的提高,日用品升級換代的需求刺激了銷售的二次增長;除此之外,中國社會正在經歷80后的家庭組成期,大家庭派生出的小家庭又對廚具構成了新的購買力。這些需求的爆發成為雙立人深耕中國市場的巨大推動力。

“在此基礎上,如果沒有百貨公司這樣強有力的載體,雙立人也不可能有今天的知名度。”他指出。如今,每個百貨公司都在拼命擴張家居區,雙立人幾乎不費力氣就能獲得較佳的店面位置。

盡管這些年在中國市場快速地“攻城略地”,但相比于提升銷售額,馬力峰更在意的是單店經營的效率。畢竟,“高附加值的產品必須精耕細作”,要讓人們接受公司的品牌定位和如此高的品牌溢價,雙立人需要足夠的耐心。

為了傳遞品牌信息,雙立人在全球推動了統一的廣告攻勢,但僅僅做到這些顯然不夠。要知道,這種“附加值”考驗著公司售前售后的所有細節。

為了加深顧客體驗,馬力峰選擇更多地利用銷售人員進行傳播。據悉,雙立人在北京、上海等地的專賣店內一般有4位銷售員,分為兩個班進行輪換。當一個班在店內一刻不停地進行產品講解和烹飪演示時,另一個班的銷售員則對前期購買產品的客戶進行上門拜訪,指導用戶使用鍋具或刀具的技巧。

“Retail就是Detail(零售就是細節)”,他說道,某種程度上,產品的售出對雙立人而言只是銷售的起點。包括馬力峰在內的銷售經理們,都曾在百貨店中做過烹飪演示。在他看來,雙立人能在百貨公司站穩腳跟,與德國企業嚴謹的銷售培訓同樣分不開。通常,雙立人分布在全國的代理商必須將銷售人員派往上海接受10天的培訓,銷售人員的資歷也必須得通過公司的認證。

在人們對品牌并不敏感的刀具領域,雙立人憑著細致的人際傳播與終端經營,一步步地建立起品牌。

值得一提的是,除了銷售產品外,雙立人的促銷員還有一項更為重要的職能——做好一線的信息搜集。馬力峰要求雙立人各地的骨干銷售員每季度都匯集上海,交流各個區域的消費偏好,并排定解決問題的時間表。接下來,公司的策略部門會分析需求的可行性與產品銷售潛力,通過篩選,新的解決方案便會在未來融于產品的設計中。當這些新產品投入市場后,“它們在滿足顧客需求的同時,也進一步提高了人們的品牌忠誠度”。

堅持品牌溢價

乍一看,雙立人動輒幾千元的產品價格遠遠高出了同類商品,也讓不少人難以理解。盡管馬力峰對雙立人的獨特之處如數家珍,也能告訴人們公司在創新研發上花了多少投入,但顧客們似乎并不太明白。面對商場貨架上琳瑯滿目的商品,他們選擇時考慮的往往是價格,因為在不少人看來,雙立人的商品只是大眾化商品罷了。

這個問題讓人頭疼,何況,面對廚房用品市場中越來越多的涌入者,馬力峰清楚地意識到“未來的競爭一定會日趨激烈”。事實上,國內的廠家常常選擇降價促銷,而雙立人堅持的品牌溢價,是否會把市場做小了?

答案恰恰相反。如果價格戰愈演愈烈,那么只有“反其道而行之”——提升產品的溢價空間才能有助于扭轉這種局面,重新吸引消費者的注意力。事實上,價格除了指出購買的條件和產品的質量外,往往還能激發顧客更完整地了解產品和服務,從而塑造品牌的價值。

“為什么蘋果公司的iPhone和Macbook總是賣得那么貴?”馬力峰反問道,“問題的核心是,蘋果公司能夠在維持高價的同時贏得消費者的忠誠。適度溢價,反而會激發顧客的好奇心。”

研究發現,人們的每個購買決策,都存在一個高于潛在消費者愿意支付的價格區間,這個區間會促使消費者思考“我是否需要這個好處”,而不是“哪一種商品最便宜”。

同樣,對馬力峰而言,他要做的就是讓消費者不再只關心價格,轉而將注意力放到產品的價值上。進一步說,公司需要營造的是附著在產品之上的情感屬性,通過強調“烹飪的樂趣”,來增加用戶對品牌的粘性。

比如,來自德國的米其林大廚會在西餐廳內向雙立人的用戶們教授烹飪的方法,這樣的課程在數個地點循環開展;銷售員在上門輔導用戶使用產品外,他們組織的雙立人“鍋友會”也會在周末定期地開展。

“我們并不是單純地將廚具銷售出去,而是希望讓顧客體驗到烹飪的興奮與驚奇。”馬力峰稱,這些年來,他不遺余力地推動各種服務形式的創新,換言之,當鍋具和刀具成為一種情感寄托,這種產品之上的附加值就是其他鍋具品牌難以復制的。