馬力峰-上海雙立人亨克斯有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

馬力峰行事干練,自信儒雅。上海雙立人亨克斯有限公司總經(jīng)理，也是雙立人中國(guó)區(qū)的第一位員工。

自1997年雙立人在中國(guó)設(shè)置工廠便加盟其中的馬力峰,14年來(lái),歷任地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理,市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)理,銷(xiāo)售總監(jiān),總經(jīng)理,“從零開(kāi)始”見(jiàn)證了雙立人在中國(guó)的扎根發(fā)展。如今,中國(guó)區(qū)以30%的年增長(zhǎng)速度,已然成為雙立人在全球成長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。無(wú)論從銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度還是單店的產(chǎn)出上看,雙立人在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)都位居全球第一。一個(gè)明顯的例子是,雙立人在國(guó)內(nèi)的單店銷(xiāo)售額最高達(dá)2200萬(wàn)元/年,這在耐用品行業(yè)無(wú)疑是驚人的。

這不禁讓馬力峰感嘆今非昔比。要知道,這個(gè)擁有280年歷史的德國(guó)品牌初入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)阻力重重。十幾年前,國(guó)內(nèi)的高端廚具市場(chǎng)還是一片空白——刀具、鍋具并非“時(shí)髦”的行業(yè),馬力峰甚至找不到愿意接納“刀具”品類(lèi)的百貨公司。“生意很難做”,他說(shuō)道,好不容易為品牌找到了場(chǎng)地,雙立人的柜臺(tái)也經(jīng)常被迫“挪來(lái)挪去”,不僅折騰,“更不利于品牌形象的塑造”。

馬力峰坦言,公司在國(guó)內(nèi)的崛起很大程度上依賴(lài)了近幾年百貨業(yè)的發(fā)展壯大,以及人們對(duì)消費(fèi)升級(jí)的需求。眼下,在高附加值的廚具里,中國(guó)不銹鋼刀具市場(chǎng)里單價(jià)超過(guò)120元人民幣,雙立人占了90%以上份額。而不銹鋼鍋具里單價(jià)超過(guò)500元人民幣,雙立人占了55%。

不過(guò)相比這些理性的數(shù)據(jù),他更愿意用感性的視角解讀品牌。通過(guò)為平凡的刀具與鍋具注入時(shí)尚的生活方式,雙立人試圖向國(guó)內(nèi)的年輕消費(fèi)者兜售一種生活方式,以此形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化,并提升品牌溢價(jià)。

“刀具不僅僅是一種廚房工具,更是一種生活態(tài)度”,這是馬力峰經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。在十四年的市場(chǎng)耕耘中,雙立人不斷學(xué)習(xí)“讀懂”國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者,并逐漸嘗試著表達(dá)廚具背后的文化內(nèi)涵。然而,市場(chǎng)的教育并非一朝一夕,中國(guó)消費(fèi)者是否會(huì)為這一時(shí)尚的概念買(mǎi)單?

消費(fèi)升級(jí)下的機(jī)會(huì)  不要小瞧了刀具和鍋具

時(shí)至今日,雙立人在百貨公司的銷(xiāo)售額已不亞于化妝品,然而,就在十年前,整個(gè)中國(guó)還不存在日用百貨的高端產(chǎn)品。

1997年開(kāi)始在中國(guó)投資建廠的雙立人,主要目的仍是在國(guó)內(nèi)做來(lái)料加工,即從德國(guó)進(jìn)口優(yōu)良鋼材并加工成刀具,不過(guò)當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品仍以附加值不高的“亨克斯”品牌為主。直到2002年,公司才在中國(guó)生產(chǎn)了第一款雙立人品牌的刀具。

從那之后,馬力峰開(kāi)始在國(guó)內(nèi)為雙立人尋覓銷(xiāo)售渠道,但銷(xiāo)售的效果并不理想,一個(gè)月常常只有3萬(wàn)至4萬(wàn)的銷(xiāo)售額。用他的話說(shuō),“那時(shí),家居產(chǎn)品是被百貨公司遺忘的大類(lèi),生意很難做。雙立人的產(chǎn)品不得不和一些不銹鋼的瓶瓶罐罐放在一起,給顧客的感覺(jué)就像批發(fā)市場(chǎng)。”

這一點(diǎn)讓馬力峰頗感無(wú)奈。由于被百貨公司當(dāng)做“雞肋”,雙立人過(guò)去常被放置在商場(chǎng)中人流最少的頂層,比家電的樓層還高;既便如此,不停地為其他品牌“讓位”也是家常便飯。“那個(gè)時(shí)候,雙立人在中國(guó)根本就沒(méi)法樹(shù)立品牌形象”。

值得慶幸的是,這種情況持續(xù)的時(shí)間并不長(zhǎng)。之后,隨著百貨業(yè)的發(fā)展壯大與人們生活品質(zhì)的提高,雙立人逐漸打開(kāi)了在中國(guó)的成長(zhǎng)空間。在馬力峰眼里,盡管鍋具與刀具屬于低關(guān)注度、重復(fù)利用率較高的品類(lèi),但中國(guó)的人口基數(shù)大,尚有很多家庭構(gòu)成潛在的消費(fèi)群體;而隨著人們生活條件的改善與生活品質(zhì)的提高,日用品升級(jí)換代的需求刺激了銷(xiāo)售的二次增長(zhǎng);除此之外,中國(guó)社會(huì)正在經(jīng)歷80后的家庭組成期,大家庭派生出的小家庭又對(duì)廚具構(gòu)成了新的購(gòu)買(mǎi)力。這些需求的爆發(fā)成為雙立人深耕中國(guó)市場(chǎng)的巨大推動(dòng)力。

“在此基礎(chǔ)上,如果沒(méi)有百貨公司這樣強(qiáng)有力的載體,雙立人也不可能有今天的知名度。”他指出。如今,每個(gè)百貨公司都在拼命擴(kuò)張家居區(qū),雙立人幾乎不費(fèi)力氣就能獲得較佳的店面位置。

盡管這些年在中國(guó)市場(chǎng)快速地“攻城略地”,但相比于提升銷(xiāo)售額,馬力峰更在意的是單店經(jīng)營(yíng)的效率。畢竟,“高附加值的產(chǎn)品必須精耕細(xì)作”,要讓人們接受公司的品牌定位和如此高的品牌溢價(jià),雙立人需要足夠的耐心。

為了傳遞品牌信息,雙立人在全球推動(dòng)了統(tǒng)一的廣告攻勢(shì),但僅僅做到這些顯然不夠。要知道,這種“附加值”考驗(yàn)著公司售前售后的所有細(xì)節(jié)。

為了加深顧客體驗(yàn),馬力峰選擇更多地利用銷(xiāo)售人員進(jìn)行傳播。據(jù)悉,雙立人在北京、上海等地的專(zhuān)賣(mài)店內(nèi)一般有4位銷(xiāo)售員,分為兩個(gè)班進(jìn)行輪換。當(dāng)一個(gè)班在店內(nèi)一刻不停地進(jìn)行產(chǎn)品講解和烹飪演示時(shí),另一個(gè)班的銷(xiāo)售員則對(duì)前期購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的客戶進(jìn)行上門(mén)拜訪,指導(dǎo)用戶使用鍋具或刀具的技巧。

“Retail就是Detail(零售就是細(xì)節(jié))”,他說(shuō)道,某種程度上,產(chǎn)品的售出對(duì)雙立人而言只是銷(xiāo)售的起點(diǎn)。包括馬力峰在內(nèi)的銷(xiāo)售經(jīng)理們,都曾在百貨店中做過(guò)烹飪演示。在他看來(lái),雙立人能在百貨公司站穩(wěn)腳跟,與德國(guó)企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匿N(xiāo)售培訓(xùn)同樣分不開(kāi)。通常,雙立人分布在全國(guó)的代理商必須將銷(xiāo)售人員派往上海接受10天的培訓(xùn),銷(xiāo)售人員的資歷也必須得通過(guò)公司的認(rèn)證。

在人們對(duì)品牌并不敏感的刀具領(lǐng)域,雙立人憑著細(xì)致的人際傳播與終端經(jīng)營(yíng),一步步地建立起品牌。

值得一提的是,除了銷(xiāo)售產(chǎn)品外,雙立人的促銷(xiāo)員還有一項(xiàng)更為重要的職能——做好一線的信息搜集。馬力峰要求雙立人各地的骨干銷(xiāo)售員每季度都匯集上海,交流各個(gè)區(qū)域的消費(fèi)偏好,并排定解決問(wèn)題的時(shí)間表。接下來(lái),公司的策略部門(mén)會(huì)分析需求的可行性與產(chǎn)品銷(xiāo)售潛力,通過(guò)篩選,新的解決方案便會(huì)在未來(lái)融于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中。當(dāng)這些新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后,“它們?cè)跐M足顧客需求的同時(shí),也進(jìn)一步提高了人們的品牌忠誠(chéng)度”。

堅(jiān)持品牌溢價(jià)

乍一看,雙立人動(dòng)輒幾千元的產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了同類(lèi)商品,也讓不少人難以理解。盡管馬力峰對(duì)雙立人的獨(dú)特之處如數(shù)家珍,也能告訴人們公司在創(chuàng)新研發(fā)上花了多少投入,但顧客們似乎并不太明白。面對(duì)商場(chǎng)貨架上琳瑯滿目的商品,他們選擇時(shí)考慮的往往是價(jià)格,因?yàn)樵诓簧偃丝磥?lái),雙立人的商品只是大眾化商品罷了。

這個(gè)問(wèn)題讓人頭疼,何況,面對(duì)廚房用品市場(chǎng)中越來(lái)越多的涌入者,馬力峰清楚地意識(shí)到“未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)一定會(huì)日趨激烈”。事實(shí)上,國(guó)內(nèi)的廠家常常選擇降價(jià)促銷(xiāo),而雙立人堅(jiān)持的品牌溢價(jià),是否會(huì)把市場(chǎng)做小了?

答案恰恰相反。如果價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈,那么只有“反其道而行之”——提升產(chǎn)品的溢價(jià)空間才能有助于扭轉(zhuǎn)這種局面,重新吸引消費(fèi)者的注意力。事實(shí)上,價(jià)格除了指出購(gòu)買(mǎi)的條件和產(chǎn)品的質(zhì)量外,往往還能激發(fā)顧客更完整地了解產(chǎn)品和服務(wù),從而塑造品牌的價(jià)值。

“為什么蘋(píng)果公司的iPhone和Macbook總是賣(mài)得那么貴?”馬力峰反問(wèn)道,“問(wèn)題的核心是,蘋(píng)果公司能夠在維持高價(jià)的同時(shí)贏得消費(fèi)者的忠誠(chéng)。適度溢價(jià),反而會(huì)激發(fā)顧客的好奇心。”

研究發(fā)現(xiàn),人們的每個(gè)購(gòu)買(mǎi)決策,都存在一個(gè)高于潛在消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格區(qū)間,這個(gè)區(qū)間會(huì)促使消費(fèi)者思考“我是否需要這個(gè)好處”,而不是“哪一種商品最便宜”。

同樣,對(duì)馬力峰而言,他要做的就是讓消費(fèi)者不再只關(guān)心價(jià)格,轉(zhuǎn)而將注意力放到產(chǎn)品的價(jià)值上。進(jìn)一步說(shuō),公司需要營(yíng)造的是附著在產(chǎn)品之上的情感屬性,通過(guò)強(qiáng)調(diào)“烹飪的樂(lè)趣”,來(lái)增加用戶對(duì)品牌的粘性。

比如,來(lái)自德國(guó)的米其林大廚會(huì)在西餐廳內(nèi)向雙立人的用戶們教授烹飪的方法,這樣的課程在數(shù)個(gè)地點(diǎn)循環(huán)開(kāi)展;銷(xiāo)售員在上門(mén)輔導(dǎo)用戶使用產(chǎn)品外,他們組織的雙立人“鍋友會(huì)”也會(huì)在周末定期地開(kāi)展。

“我們并不是單純地將廚具銷(xiāo)售出去,而是希望讓顧客體驗(yàn)到烹飪的興奮與驚奇。”馬力峰稱(chēng),這些年來(lái),他不遺余力地推動(dòng)各種服務(wù)形式的創(chuàng)新,換言之,當(dāng)鍋具和刀具成為一種情感寄托,這種產(chǎn)品之上的附加值就是其他鍋具品牌難以復(fù)制的。