徐建剛-Etman英特曼-江蘇英特曼電器有限公司總經(jīng)理介紹

個人簡介

徐建剛，江蘇武進(jìn)人，1964年11月出生，童年時代充分體驗了農(nóng)村生活的艱辛。1980年考入北京師范大學(xué)教育系，1984年考入北京師范大學(xué)研究生院。86年自謀職業(yè)，進(jìn)入常州教育學(xué)院任教。1990年9月，以2360元資本為起點，棄文從商，投身制造行業(yè)。

90年到94年是徐建剛完成原始資本積累的階段，憑借勤勞和企業(yè)經(jīng)營的大膽創(chuàng)新，他把一個金屬零件的加工作坊發(fā)展成為武進(jìn)上百家接插件企業(yè)中規(guī)模最大的生產(chǎn)企業(yè)。英特曼于94年春天正式誕生。當(dāng)時公司年出口額超過300萬美元。

1996年，雖然英特曼已連續(xù)幾年成為接插件出口龍頭企業(yè)，但徐建剛深為英特曼身處接插件行業(yè)的低技術(shù)，同質(zhì)化，低利潤的競爭旋渦而擔(dān)憂。一個偶然的機(jī)會，全球連鎖瑞典的宜家家居意欲培養(yǎng)英特曼成為他們電工產(chǎn)品的供應(yīng)基地。徐建剛牢牢把握住了這次機(jī)會，作出了全面放棄接插件，將英特曼鎖定在電工領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略決策，英特曼電工從此誕生。

電工行業(yè)是安全性﹑標(biāo)準(zhǔn)化要求極高的行業(yè)。為了讓英特曼的研發(fā)﹑制造﹑質(zhì)量控制團(tuán)隊得到最好的訓(xùn)練，徐建剛把英特曼的市場鎖定在了歐洲，英特曼電工在歐洲市場的打拼發(fā)展由此展開。

出口貿(mào)易的困惑與營銷創(chuàng)新

自上個世紀(jì)八十年代中國打開國門，到本世紀(jì)WTO的加入，我國的外貿(mào)出口以驚人的速度持續(xù)增長，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了讓整個世界為之震驚的巨大貢獻(xiàn)。但是出口的企業(yè)中，一個不爭的事實也為企業(yè)主所公認(rèn)：企業(yè)越來越多，成長越來越難；產(chǎn)品越來越多，利潤越來越少。很多企業(yè)尤其是第一代的外貿(mào)公司逐漸從這個精彩的競爭舞臺被迫隱退，而更多的企業(yè)是感覺自己雖還活著，但是活得越來越不那么痛快自在。

作為百分之九十是出口業(yè)務(wù)的英特曼也經(jīng)歷了多年的價格競爭的磨難。徐建剛帶著他的銷售團(tuán)隊一邊年復(fù)一年地重復(fù)著傳統(tǒng)的出口貿(mào)易方式：參展、上網(wǎng)、找客戶、接訂單，一邊進(jìn)北大，上人大進(jìn)修學(xué)習(xí)，謀求企業(yè)發(fā)展之路。

經(jīng)過對歐洲市場長時間的考察，徐建剛發(fā)現(xiàn)：中國的產(chǎn)品從出廠到進(jìn)入終端市場，經(jīng)過了進(jìn)口商，批發(fā)商，分銷商等多個流通環(huán)節(jié)，而商業(yè)的規(guī)則是產(chǎn)品每經(jīng)過一道環(huán)節(jié)都必然要進(jìn)行一次利潤的追加或者分割，所以產(chǎn)品在出口交易的第一道上如果是1個美元的話，流轉(zhuǎn)到終端客戶的價格就至少是4個美元。他進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)：如果能將產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)通過整合縮短其中一節(jié)的話，英特曼產(chǎn)品的價格將凸顯優(yōu)勢。

根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，徐建剛展開了他在歐洲市場革命性的營銷創(chuàng)新。首先，他把英特曼的身份從單純的產(chǎn)品制造商調(diào)整為制造在中國，分銷在歐洲，既是制造商又是分銷商的雙重身份。為此他選擇比較熟悉的北歐市場進(jìn)行了嘗試，2003年英特曼出資130萬美元收購了挪威一家已擁有成熟分銷渠道的公司W(wǎng)OLFRAM，2004年英特曼又在瑞典歌德堡附近設(shè)立了一家專門負(fù)責(zé)分銷的公司ETMAS。與此同時為了實現(xiàn)縮短流通環(huán)節(jié)、凸顯價格優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)，徐建剛又分別于2003年和2007年在挪威收購然后又合并了STROMEN和SEPO兩家公司，收購金額分別為70萬美元和280萬美元。這一創(chuàng)新嘗試使英特曼品牌植入了北歐市場，公司的贏利能力大幅提升，從價格到服務(wù)到市場的應(yīng)變能力等多種競爭優(yōu)勢迅速超越國內(nèi)同類企業(yè)。

管理理念的創(chuàng)新

定位有了，渠道也有了，要使公司具有持久的競爭優(yōu)勢，更需要長遠(yuǎn)的規(guī)劃和持續(xù)有效的管理。從上個世紀(jì)80年代開始，隨著改革開放的腳步，我國的第一批拓荒者就開始了大膽的海外市場開拓之路，但是很遺憾，甚至很悲壯，大部分以經(jīng)營失敗甚至背負(fù)高額債務(wù)而告終。鑒于前人的經(jīng)驗教訓(xùn)，徐建剛發(fā)現(xiàn)拓荒者失敗的主要原因是中西文化差異導(dǎo)致了中國企業(yè)海外生存水土不服，意識和管理上的相對的落后導(dǎo)致決策和經(jīng)營上在海外的失靈，這是在沒有經(jīng)驗積累的情況下中國人管理境外公司，以己之短博人所長的結(jié)果。

成功與否的關(guān)鍵在于英特曼如何在歐洲站穩(wěn)腳跟，又如何用符合歐洲市場規(guī)律，適應(yīng)歐洲競爭要求，符合歐洲人文化觀念的管理去有效經(jīng)營。歐洲是工業(yè)化經(jīng)濟(jì)的發(fā)源地，這片創(chuàng)造了燦爛文明和繁榮經(jīng)濟(jì)的土地，因為歷史的原因，它在企業(yè)的經(jīng)營管理能力上的水準(zhǔn)目前仍然領(lǐng)先于我國，同時也云集了無數(shù)的職業(yè)化程度很高的企業(yè)精英。如何才能成為歐洲這塊英雄富饒之地的成功的“角斗士”--在這個關(guān)鍵的問題上，英特曼的選擇是：借力，借他山之石以攻玉。

在所有的海外公司，英特曼均采用“本土化”管理原則，大膽起用歐洲當(dāng)?shù)氐膶�業(yè)人士從事經(jīng)營管理。這種做法看起來有悖常理，隱含巨大的風(fēng)險，因為在大部分的國人眼里，一個中國的企業(yè)讓外國人來打理，尤其是銷售渠道和財務(wù)，讓外人來管總是件讓人不放心的事情，更何況還是在異國他鄉(xiāng)。

而徐建剛總經(jīng)理則認(rèn)為，去海外市場進(jìn)行拓展的企業(yè)中，他不是先行者，眾多的先驅(qū)者之中，探索失敗者居多。既然文化差異導(dǎo)致我國的企業(yè)在海外水土不服，而管理上的落后更制約了跨國公司在海外的發(fā)展腳步，那么我們?yōu)槭裁床荒軗P當(dāng)?shù)厝酥�長而避自己之短呢？而且，在與歐洲人長達(dá)十多年的合作中，他深深意識到了由于環(huán)境和歷史原因，中西方從業(yè)人員在職業(yè)化程度上的差異，在管理能力和方法上的差異。所以，英特曼挪威﹑瑞典公司在管理上完全采取了本土化的用人策略。兩年的經(jīng)營結(jié)果證明了這一大膽舉措的正確有效：英特曼產(chǎn)品不僅在當(dāng)?shù)厥袌龀蔀檩^有影響力的品牌，而且這兩個子公司也已經(jīng)成為目前英特曼集團(tuán)最具贏利能力的公司。

擺脫不放心別人的意識，充分利用發(fā)達(dá)國家法制意識強(qiáng)的人文特點，用公司法，用好股東代表大會，董事會，管理會議，制度來實現(xiàn)對公司的管理。這是英特曼在海外順利發(fā)展的管理飛躍。

產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新

作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，徐建剛深知英特曼電工的發(fā)展壯大，關(guān)鍵看企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)的發(fā)展上是否具備恒久的創(chuàng)新能力，因為英特曼也曾飽受產(chǎn)品同質(zhì)化競爭之苦，營銷創(chuàng)新可以創(chuàng)造價格優(yōu)勢，可以給企業(yè)帶來贏利能力的提升，甚至可以讓企業(yè)短期內(nèi)得到較快的發(fā)展，但長遠(yuǎn)的發(fā)展，世界一流品牌的追求對于電工企業(yè)絕對有賴于產(chǎn)品和技術(shù)的領(lǐng)先性。因此多年來，英特曼的技術(shù)研發(fā)隊伍，牢牢鎖住“北歐電工專家”的定位，持續(xù)打造“高度，細(xì)節(jié)，創(chuàng)意生活”的品牌核心價值。產(chǎn)品研發(fā)堅持以為顧客提供價值為導(dǎo)向，做足差異化和技術(shù)創(chuàng)新的文章。公司近五年來，每年都有幾十個新專利的申請，2007年即被評為“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”。其中公司的“城市道路照明數(shù)字化與節(jié)能技術(shù)”、“高清數(shù)字電影播放技術(shù)”、“兒童防觸電保護(hù)門技術(shù)”等被評為優(yōu)秀發(fā)明專利。此外公司研發(fā)的系列墻內(nèi)暗盒產(chǎn)品，燈具接線系列插頭﹑插座產(chǎn)品，正準(zhǔn)備申請國家標(biāo)準(zhǔn)。英特曼是武進(jìn)的專利大戶，英特曼還將創(chuàng)造性地建立更多的機(jī)制，確保公司在產(chǎn)品和技術(shù)上強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。

融資渠道的創(chuàng)新

限制我國大部分中小企業(yè)發(fā)展腳步的因素有不少，如果排除了產(chǎn)品和人力資源的要素，最令企業(yè)頭疼的就應(yīng)該是資金了。有了資金，企業(yè)的發(fā)展可以如虎添翼，但發(fā)展的資金從何而來？如果完全靠自身的經(jīng)營積累，會損失掉許多的發(fā)展機(jī)會；銀行借貸是最佳途徑，但是畢竟有很多限制，并不能完全滿足企業(yè)的需求，尤其是我們的銀行，目前在項目投資風(fēng)險評估上還沒有形成科學(xué)的測評體系，這就使得很多企業(yè)為“銀子”所困，白白看著大好機(jī)遇付之東流。

英特曼同樣存在這個發(fā)展瓶頸，徐建剛為英特曼設(shè)定的戰(zhàn)略之一是在2018年前完成在歐洲發(fā)達(dá)國家的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，這其中的收購、兼并、重組就需要大量的資金。如何解決這一問題呢？最好的辦法當(dāng)然是上市融資，可英特曼作為一個中小企業(yè)又沒有資格在上交所或深交所上市，我國的中小企業(yè)板預(yù)計要到今年的晚些時候才會開通。2003年的挪威收購行動已經(jīng)傾盡了英特曼的全力，要進(jìn)一步實施戰(zhàn)略公司已無能為力，就在苦無良策之際，徐建剛忽然了解到挪威的奧斯陸交易所對上市企業(yè)沒有苛刻的規(guī)模要求只有苛刻的規(guī)范要求，于是他毅然決定走挪威上市之路。一個一個城市的路演、一趟一趟交易所的溝通、法律事務(wù)所和會計師事務(wù)所的一遍又一遍審查、國內(nèi)則在境外投資法律缺失的情況下不斷地和地方政府部門商量如何繞著走通這條路，歷盡艱辛徐建剛終于完成了一個創(chuàng)舉，2007年10月11日英特曼在奧斯陸交易所成功上市，成為我國在歐洲第一個上市的中小企業(yè)。

創(chuàng)新的文化建設(shè)

十幾年的打拼，徐建剛深深體會到英特曼電工起點很低，要想在行業(yè)中發(fā)展成為一個知名品牌，唯有在方方面面都注重創(chuàng)新才有希望。自主創(chuàng)新是英特曼發(fā)展的利器。而要保證在經(jīng)營管理的各個方面的創(chuàng)新，必須有企業(yè)的制度保證，有相應(yīng)的企業(yè)文化土壤。

2008年徐建剛帶領(lǐng)公司高層閉關(guān)6天6夜，建立完善了英特曼的文化體系。英特曼人決心秉承“成就伙伴，造福萬眾，為中國電工在世界贏得尊敬而傾盡全力”的神圣使命，以“誠實守信，勇于負(fù)責(zé)，專注如一，持續(xù)創(chuàng)新，仁愛之心”為核心價值，堅定不移地“為顧客提供國際一流的產(chǎn)品和極具推動力的服務(wù)”；為伙伴搭建相互成長和實現(xiàn)自我價值的發(fā)展平臺；為股東帶來財富的增值和極具成就感的社會形象；為社會推動行業(yè)的持續(xù)發(fā)展并成為行業(yè)的楷模。

英特曼目前在財務(wù)的規(guī)范管理，工會工作，技術(shù)創(chuàng)新，環(huán)境保護(hù)等多個方面已經(jīng)成為常武地區(qū)的標(biāo)桿企業(yè)。我們堅信英特曼電工在徐建剛的領(lǐng)導(dǎo)下，一定會如公司愿景所描述的那樣真正成為電工行業(yè)中的一流品牌，歐洲的知名品牌。