徐建剛-Etman英特曼-江蘇英特曼電器有限公司總經理介紹

個人簡介

徐建剛，江蘇武進人，1964年11月出生，童年時代充分體驗了農村生活的艱辛。1980年考入北京師范大學教育系，1984年考入北京師范大學研究生院。86年自謀職業，進入常州教育學院任教。1990年9月，以2360元資本為起點，棄文從商，投身制造行業。

90年到94年是徐建剛完成原始資本積累的階段，憑借勤勞和企業經營的大膽創新，他把一個金屬零件的加工作坊發展成為武進上百家接插件企業中規模最大的生產企業。英特曼于94年春天正式誕生。當時公司年出口額超過300萬美元。

1996年，雖然英特曼已連續幾年成為接插件出口龍頭企業，但徐建剛深為英特曼身處接插件行業的低技術，同質化，低利潤的競爭旋渦而擔憂。一個偶然的機會，全球連鎖瑞典的宜家家居意欲培養英特曼成為他們電工產品的供應基地。徐建剛牢牢把握住了這次機會，作出了全面放棄接插件，將英特曼鎖定在電工領域發展的戰略決策，英特曼電工從此誕生。

電工行業是安全性﹑標準化要求極高的行業。為了讓英特曼的研發﹑制造﹑質量控制團隊得到最好的訓練，徐建剛把英特曼的市場鎖定在了歐洲，英特曼電工在歐洲市場的打拼發展由此展開。

出口貿易的困惑與營銷創新

自上個世紀八十年代中國打開國門，到本世紀WTO的加入，我國的外貿出口以驚人的速度持續增長，為我國的經濟發展作出了讓整個世界為之震驚的巨大貢獻。但是出口的企業中，一個不爭的事實也為企業主所公認：企業越來越多，成長越來越難；產品越來越多，利潤越來越少。很多企業尤其是第一代的外貿公司逐漸從這個精彩的競爭舞臺被迫隱退，而更多的企業是感覺自己雖還活著，但是活得越來越不那么痛快自在。

作為百分之九十是出口業務的英特曼也經歷了多年的價格競爭的磨難。徐建剛帶著他的銷售團隊一邊年復一年地重復著傳統的出口貿易方式：參展、上網、找客戶、接訂單，一邊進北大，上人大進修學習，謀求企業發展之路。

經過對歐洲市場長時間的考察，徐建剛發現：中國的產品從出廠到進入終端市場，經過了進口商，批發商，分銷商等多個流通環節，而商業的規則是產品每經過一道環節都必然要進行一次利潤的追加或者分割，所以產品在出口交易的第一道上如果是1個美元的話，流轉到終端客戶的價格就至少是4個美元。他進一步發現：如果能將產品的流通環節通過整合縮短其中一節的話，英特曼產品的價格將凸顯優勢。

根據這一發現，徐建剛展開了他在歐洲市場革命性的營銷創新。首先，他把英特曼的身份從單純的產品制造商調整為制造在中國，分銷在歐洲，既是制造商又是分銷商的雙重身份。為此他選擇比較熟悉的北歐市場進行了嘗試，2003年英特曼出資130萬美元收購了挪威一家已擁有成熟分銷渠道的公司WOLFRAM，2004年英特曼又在瑞典歌德堡附近設立了一家專門負責分銷的公司ETMAS。與此同時為了實現縮短流通環節、凸顯價格優勢的戰略目標，徐建剛又分別于2003年和2007年在挪威收購然后又合并了STROMEN和SEPO兩家公司，收購金額分別為70萬美元和280萬美元。這一創新嘗試使英特曼品牌植入了北歐市場，公司的贏利能力大幅提升，從價格到服務到市場的應變能力等多種競爭優勢迅速超越國內同類企業。

管理理念的創新

定位有了，渠道也有了，要使公司具有持久的競爭優勢，更需要長遠的規劃和持續有效的管理。從上個世紀80年代開始，隨著改革開放的腳步，我國的第一批拓荒者就開始了大膽的海外市場開拓之路，但是很遺憾，甚至很悲壯，大部分以經營失敗甚至背負高額債務而告終。鑒于前人的經驗教訓，徐建剛發現拓荒者失敗的主要原因是中西文化差異導致了中國企業海外生存水土不服，意識和管理上的相對的落后導致決策和經營上在海外的失靈，這是在沒有經驗積累的情況下中國人管理境外公司，以己之短博人所長的結果。

成功與否的關鍵在于英特曼如何在歐洲站穩腳跟，又如何用符合歐洲市場規律，適應歐洲競爭要求，符合歐洲人文化觀念的管理去有效經營。歐洲是工業化經濟的發源地，這片創造了燦爛文明和繁榮經濟的土地，因為歷史的原因，它在企業的經營管理能力上的水準目前仍然領先于我國，同時也云集了無數的職業化程度很高的企業精英。如何才能成為歐洲這塊英雄富饒之地的成功的“角斗士”--在這個關鍵的問題上，英特曼的選擇是：借力，借他山之石以攻玉。

在所有的海外公司，英特曼均采用“本土化”管理原則，大膽起用歐洲當地的專業人士從事經營管理。這種做法看起來有悖常理，隱含巨大的風險，因為在大部分的國人眼里，一個中國的企業讓外國人來打理，尤其是銷售渠道和財務，讓外人來管總是件讓人不放心的事情，更何況還是在異國他鄉。

而徐建剛總經理則認為，去海外市場進行拓展的企業中，他不是先行者，眾多的先驅者之中，探索失敗者居多。既然文化差異導致我國的企業在海外水土不服，而管理上的落后更制約了跨國公司在海外的發展腳步，那么我們為什么不能揚當地人之長而避自己之短呢？而且，在與歐洲人長達十多年的合作中，他深深意識到了由于環境和歷史原因，中西方從業人員在職業化程度上的差異，在管理能力和方法上的差異。所以，英特曼挪威﹑瑞典公司在管理上完全采取了本土化的用人策略。兩年的經營結果證明了這一大膽舉措的正確有效：英特曼產品不僅在當地市場成為較有影響力的品牌，而且這兩個子公司也已經成為目前英特曼集團最具贏利能力的公司。

擺脫不放心別人的意識，充分利用發達國家法制意識強的人文特點，用公司法，用好股東代表大會，董事會，管理會議，制度來實現對公司的管理。這是英特曼在海外順利發展的管理飛躍。

產品與技術創新

作為企業的領軍人物，徐建剛深知英特曼電工的發展壯大，關鍵看企業在產品和技術的發展上是否具備恒久的創新能力，因為英特曼也曾飽受產品同質化競爭之苦，營銷創新可以創造價格優勢，可以給企業帶來贏利能力的提升，甚至可以讓企業短期內得到較快的發展，但長遠的發展，世界一流品牌的追求對于電工企業絕對有賴于產品和技術的領先性。因此多年來，英特曼的技術研發隊伍，牢牢鎖住“北歐電工專家”的定位，持續打造“高度，細節，創意生活”的品牌核心價值。產品研發堅持以為顧客提供價值為導向，做足差異化和技術創新的文章。公司近五年來，每年都有幾十個新專利的申請，2007年即被評為“江蘇省高新技術企業”。其中公司的“城市道路照明數字化與節能技術”、“高清數字電影播放技術”、“兒童防觸電保護門技術”等被評為優秀發明專利。此外公司研發的系列墻內暗盒產品，燈具接線系列插頭﹑插座產品，正準備申請國家標準。英特曼是武進的專利大戶，英特曼還將創造性地建立更多的機制，確保公司在產品和技術上強有力的競爭優勢。

融資渠道的創新

限制我國大部分中小企業發展腳步的因素有不少，如果排除了產品和人力資源的要素，最令企業頭疼的就應該是資金了。有了資金，企業的發展可以如虎添翼，但發展的資金從何而來？如果完全靠自身的經營積累，會損失掉許多的發展機會；銀行借貸是最佳途徑，但是畢竟有很多限制，并不能完全滿足企業的需求，尤其是我們的銀行，目前在項目投資風險評估上還沒有形成科學的測評體系，這就使得很多企業為“銀子”所困，白白看著大好機遇付之東流。

英特曼同樣存在這個發展瓶頸，徐建剛為英特曼設定的戰略之一是在2018年前完成在歐洲發達國家的分銷網絡建設，這其中的收購、兼并、重組就需要大量的資金。如何解決這一問題呢？最好的辦法當然是上市融資，可英特曼作為一個中小企業又沒有資格在上交所或深交所上市，我國的中小企業板預計要到今年的晚些時候才會開通。2003年的挪威收購行動已經傾盡了英特曼的全力，要進一步實施戰略公司已無能為力，就在苦無良策之際，徐建剛忽然了解到挪威的奧斯陸交易所對上市企業沒有苛刻的規模要求只有苛刻的規范要求，于是他毅然決定走挪威上市之路。一個一個城市的路演、一趟一趟交易所的溝通、法律事務所和會計師事務所的一遍又一遍審查、國內則在境外投資法律缺失的情況下不斷地和地方政府部門商量如何繞著走通這條路，歷盡艱辛徐建剛終于完成了一個創舉，2007年10月11日英特曼在奧斯陸交易所成功上市，成為我國在歐洲第一個上市的中小企業。

創新的文化建設

十幾年的打拼，徐建剛深深體會到英特曼電工起點很低，要想在行業中發展成為一個知名品牌，唯有在方方面面都注重創新才有希望。自主創新是英特曼發展的利器。而要保證在經營管理的各個方面的創新，必須有企業的制度保證，有相應的企業文化土壤。

2008年徐建剛帶領公司高層閉關6天6夜，建立完善了英特曼的文化體系。英特曼人決心秉承“成就伙伴，造福萬眾，為中國電工在世界贏得尊敬而傾盡全力”的神圣使命，以“誠實守信，勇于負責，專注如一，持續創新，仁愛之心”為核心價值，堅定不移地“為顧客提供國際一流的產品和極具推動力的服務”；為伙伴搭建相互成長和實現自我價值的發展平臺；為股東帶來財富的增值和極具成就感的社會形象；為社會推動行業的持續發展并成為行業的楷模。

英特曼目前在財務的規范管理，工會工作，技術創新，環境保護等多個方面已經成為常武地區的標桿企業。我們堅信英特曼電工在徐建剛的領導下，一定會如公司愿景所描述的那樣真正成為電工行業中的一流品牌，歐洲的知名品牌。