趙兵-上海田野工具(集團)有限公司董事長介紹

人物小結：

趙兵，一身兼數職，他是上海田野工具（集團）有限公司董事長，上海工商聯五金商會執行會長。他帶領著上海田野工具（集團）有限公司從鋼結構起步，隨后圍繞手動工具做足文章，冰箱汽車配件、賓館服務轉型成功，獲得了企業的多元化發展，是我國五金企業多元化發展樹立了一個成功范例。

趙兵是上海人，他身上體現了滬商的特點：踏實，務實。2009年金融危機對上海田野工具（集團）有限公司有一定的影響，但是在趙總抓質量關，做好服務，以至于2010年3月份的訂單已經排滿，正是他的韌性，工作務實，所以在金融危機下，上海田野工具（集團）有限公司逆勢飄紅。

趙兵在2009年度中國新勢力－五金行業十大評選中先抑后揚，這也很符合他低調的作用，他在12月份一直處于100名以后的排名，在2010年1月14日以來連續兩次人氣排行居第一，他的排名一躍進入前十，超高人氣，突然發力，讓網友記住了這位上海成功人士。

田野工具趙兵：五金行業13年“管”與“理”

2008年12月13日，在中國天津召開的“紀念改革開放30周年中國五金科技創新大會”的會場上，作為上海田野工具集團有限公司董事長的趙兵在現場雷動的掌聲中獲得了“三十年輝煌?中國五金風云人物獎”。他的獲獎理由為：趙兵，一個普普通通農民的兒子，他的執著和持之以恒意志力是今天取得成功的關鍵。

在他的帶領下，田野公司從鋼結構起步，隨后圍繞手動工具做足文章，冰箱汽車配件、賓館服務轉型成功，獲得了企業的多元化發展，成為中國五金私營企業發展中的一段佳話。趙兵的樸實無華，與趙兵的國際化戰略，都在“田野”里得到了融合與升華。

從1997年至2010年，趙兵在五金業內行走了13年。從一條生產流水線，一個小工場起步，到建立以智本為管理核心的，實行精細化、標準化管理模式，被譽為上海五金驕傲的大型企業，趙兵走出了一條令人矚目的五金路。

有人說，每一個家族企業都有一個“王”。這是一個巨大的真實。創業之初，只有由這個“王”帶領著，才能從創業時的激烈競爭中沖殺出來，開“疆”辟“土”。企業初級發展階段，可以憑借領導者個人魅力，依靠家族式企業的方式來管理，也可以做好，但當發展壯大之后，從前的粗放化管理開始顯露了它的弊端，純粹家族式管理也越來越顯露出了它的局限性，越來越多的企業在經濟浪潮的輪番轟炸下，終于抵擋不住驚濤駭浪被擊沉水底。面對這樣的嚴峻的經濟現狀，企業應該拿出什么樣的策略來應對？企業管理又該如何入手？如何從一個“王”的身份轉化為企業“領袖”？

標準化、精細化管理由此被趙兵提上了日程。而這個飛躍的緣由，從趙兵的一句話中可探端倪，“我們的產品要想進入國際市場，首先要解決內部的管理，達到像外資企業一樣的水平。但我們三五個人也不是救世主，要把這個企業的層次在短時間內提升幾乎是不可能的。”企業發展初期，依靠領導者個人的魅力就可以應對，發展壯大后，企業需要在更廣大的舞臺上縱橫捭闔，依靠一個人或者幾個人遠遠不夠，而是需要一套組織結構良好的現代企業制度。

趙兵做出這一選擇可謂目光高遠，所以說他是一個卓越的企業家，他開拓出一套具有創新意義，頗具個人特色的的管理模式――突破傳統的模式和觀念，科學利用資源潛力，細分企業各個環節，發展節本增效生產方式，重視產品研發等戰策――講求標準化、精細化的管理體系。

從田野管理層面看待企業的發展脈絡，大致可以分成三個階段。

第一個階段是個人管理

在這個階段，無所謂精細化，趙兵以領導者個人魅力和個人能力來管理，也贏得了業界的一片贊譽。

第二個階段是規則

當企業發展成為擁有數百甚至上千員工的中型企業后，這個時候光靠領導個人魅力已經絕對不夠，因為個人的魅力輻射的半徑非常有限，所以這個時候必須靠規則，必須要建立標準化、精細化的規則，用非常細致到位的、定量的、標準的規則來規范員工的工作和企業的管理。

第三個階段是文化

對成為大型企業的田野來說，這個時候的管理光靠規則制度是不夠的，就要靠思想和信念，靠一種企業的理念來吸引大家。

蝴蝶脫繭：標準化“管”

“現在，田野將每道工序都嚴格實行標準化。比如在打磨工藝中使用的磨片，以前決定它的使用時限是靠粗略的估算決定使用時間，到時間了，不管是否還能使用都更換掉。現在我們要計算使用次數，根據這個標準來決定它是否到了使用壽命，以最大程度的減低生產成本。”趙兵如是說。

標準化生產作為現代工業化時代的一個管理概念，趙兵以“消滅一切浪費”為著眼點，制定標準使生產過程中消除任何無用的能耗、避免無用的努力、拒絕無用的材料，努力建立這樣一種企業：消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有因素，同時持續不斷地尋找并貫徹最適合的方法。趙兵的這種“精益思想”的標準化管理作為一種管理理念和管理技術，通過系統化和細化規則，運用程序化、標準化和數據化的手段，使田野的各管理單元精確、高效、協同和持續運行，準確的監控了產品質量，降低生產成本，推動了企業發展。

粗放式管理方式和標準化管理的區別，用一個例子很容易明了：用專門的煮蛋器煮蛋，煮蛋器比一個雞蛋稍大，只需要加數十毫升的水，一分鐘水開，再燒3分鐘后關火，利用余熱再煮3分鐘，最后用涼水泡3分鐘，使雞蛋更易打開。這樣的操作流程可謂步驟明晰，有標準，使煮出的雞蛋達到最好的營養狀態。

同樣是煮雞蛋，中國傳統的辦法是把雞蛋放在鍋里，然后就可以“放任自由”，不時的回來看看，自我感覺一下，認為好了就可以出鍋了，沒有參考標準，也沒有詳細步驟。對比兩種方法的結果是，用煮蛋器“生產”出來的和傳統工藝“生產”出來的雞蛋，“煮蛋器工藝”節約了4/5的水、2/3的能量，同時讓“產品”達到了最佳營養狀態，這就是標準化管理與粗放式管理的差別。

標準化管理工作要求企業的廣大員工普遍具有標準化意識，需要企業全體員工的支持和配合，于是，田野寬敞的會議室也成為了趙兵加強標準化團隊的培訓的基地之一，在這里，他和田野的管理層共同謀劃，尋找最合適的規則，尋找將標準化管理深入到基層中去的最佳途徑。

趙兵采取加強教育、潛移默化、循序漸進、持續推進等有效手段，讓員工可以執行、能夠執行、容易執行、自覺執行規定，逐步形成了覆蓋全面、方便操作、易于判斷、合法合理的體系，建立了“縱到底、橫到邊，人人有專責”的崗位標準和操作標準，把崗位操作精細化管理滲透到每一個環節，使不同崗位的員工按照各自標準操作，減少了工作盲目性和隨意性。

“二八原則”：精細化“理”

進行了標準化改革后，趙兵將目光放到了精細化管理上。精細化管理之對標準化管理，標準化管理是精細化管理的一個部分，也是精細化管理的初級階段，或者說它是精細化管理的基礎，精細化管理必須建立在標準化的基礎上。精細化管理是一種現代管理理念和技術，是針對目前中國五金企業的粗放式管理現狀的提升，就如一個人經過了大魚大肉的初級階段，開始注意飲食中的營養搭配一樣。當然，企業是否導入和推進精細化管理，最關鍵的是企業管理者對管理的認識及其改進的決心和信心。這點，趙兵走到了許多中國五金企業的前列。

精細化管理是企業提高管理水平、增強核心競爭力、實現長期穩定發展的必由之路。日本豐田公司開創了精細的先河，也品嘗到了精細帶來的甜頭。2004年，豐田公司只生產了678萬輛汽車，但獲得的利潤比通用和福特這兩家美國汽車公司的利潤之和高出兩倍多（凈收益為86.4億歐元）。它擁有的交易所證券總價值要高于美國通用、福特、克萊斯勒汽車“三巨頭”的總值。豐田公司沒有什么驚人之舉，但在世界各個市場上都占有一席之地，在平凡的努力中，精細化管理卻顯示了神奇的效果。

精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提、技術化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把生產者的焦點聚集到用戶的需求上，以獲得更高效率、更高效益和更強競爭力。“精”|就是切中要點，抓住運營管理中的關鍵環節；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執行。

所以，趙兵的精細化管理的核心在于，實行剛性的制度，規范人的行為，強化責任的落實，以形成優良的執行文化。他明確提出企業各個環節要做到“四個清楚”即工作內容要清楚、工作程序要清楚、每道工序中的每個環節要清楚、工作中的每個環節的成本核算要清楚。然后通過承包者對下屬的“一對一”傳遞、“零距離”溝通，把精細化理念傳達到每一名員工。通過精明決策、準確定位、精細控制、嚴格考核，把精細化的企業管理方式逐步引向深入，實現了步步為“贏”。

趙兵細分了企業組織機構中的職能和崗位，企業管理體系健全，責權利明確、到位。細化分解每一個戰略、決策、目標、任務、計劃、指令，使之落實到人。細化企業管理制度的編制、實施、控制、檢查、激勵等程序、環節，做到制度到位。

精細化管理要求對于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調執行力。其中執行力是關鍵，如何管而不死？如何避免出現事無巨細、事必親躬的局面？如何使員工的積極性、創造性不被框限而出現排斥管理的狀況？

見到趙兵時，他正在會議室里為田野的管理層開會，會議室最前方的黑板上，寫滿了各種數據和名詞，“我正在開承包會議，在田野，每個人都有機會做老板，為自己打工。”

為了激勵企業員工參與到精細化管理中，并從中受惠，趙兵將各車間承包到各自負責人的手上，簽訂合同。放手讓承包人管理，根據合同按照一定的標準進行獎罰：按合同完成任務的，按照二八比例進行利潤分配，沒有按照合同完成任務的承包人，按照一定比例進行處罰。

意大利經濟學家帕累托有一個著名的“二八原則”，也稱為“80/20效率法則”，即20%因素往往決定事物80%的結果。趙兵也有自己的“二八原則”，他的“二八原則”包含了帕累托“二八原則”的內容，用20%的管理控制了80%的發展，抓住“重要的少數和普遍的多數”；還包括自創的“二八原則”，趙兵知道關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素，所以他用利潤的二八分成來激勵承包的員工。趙兵的“二八原則”，使少的投入得到多的產出；小的努力獲得大的成績。

“在我的企業，雖然將各個環節承包出去，但是產品質量監測人員牢牢的掌握在公司手中，產品質量監測環節沒有因為放權給個部門而削弱，而是更加強了。以前可能抽檢的產品，現在田野要求必須每件逐一檢測。”趙兵用有自己特色的精細化管理，使田野建立起了確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。

趙兵實行的精細化、標準化管理使田野的管理問題程序化、簡單化、明確化，并提升企業的整體管理效能。因此在企業管理過程中，趙兵只需要做選擇題，少做問答題，不做論述題。

創業守業之中，趙兵由“王”轉型為企業領袖，實現了管理的轉型，上海田野工具制造有限公司也實現了一個質的飛躍。