高維新-上海斯米克控股股份有限公司總經理介紹

人物小結：

高維新，畢業于臺灣清華大學材料科學工程專業。爾后就讀于臺灣政治大學工商管理學院，曾在IBM擔任亞太地區金融業務負責人。1997年加入斯米克集團，1999年起任亞太管理培訓中心的總經理職務。2009年成為斯米克總經理。

批判者的眼光

高維新把CEO形容為外表光鮮亮麗、內心憂心忡忡的一群人，雖然自信滿滿地掌著企業的船舵，在驚濤駭浪中向前航行，卻始終需要關注船的哪一部分堅固，哪一部分薄弱。在2009年成為斯米克總經理時，他對面前的大船也來了一番審視。

作為中國陶瓷行業惟一一家A股上市公司，斯米克已經擁有相當雄厚的資本。多年對生產和質量的重視，使它在各種工程項目和消費市場都表現出了很強的公信力。上海世博會中國館唯一指定供應商的身份，更使它在各方面獲得肯定。雖然最近幾年中國陶瓷行業產能急劇擴張，出現供大于求的情況，金融危機又打擊了國外市場的銷售，斯米克仍然保持了穩定的銷售業績。

但高維新用一個批判者的眼光來看它：“斯米克年輕，有活力，早期充滿了中國民企的青春期特征，速度快，投資快，敢犯錯誤。但也正如大部分民企那樣，做大之后，它不得不減速了。”他必須深思一個問題：為什么斯米克會成長得越來越辛苦？

高維新的履新因而具有一種臨危受命的味道。說起來，他早已是斯米克集團中的一員，當1997年他離開IBM，拖家攜口來到中國大陸，選擇另一種生機勃勃、風險與機會并存的生活時，從零開始的斯米克吸引了他。斯米克是由民營企業家李慈雄、摩根士丹利及其它幾家基金共同投資的一家綜合性大型集團，除了瓷磚業務外，它還擁有能源科技、快速消費品等業務。在對眾多產業的投資過程中，集團董事會發現，中國大陸極度缺乏有經驗的經理人，為此，他們找到美國最好的管理、培訓及咨詢公司AMA，在中國建立了合資企業，涉足教育培訓業務。1999年起，擁有豐富管理經驗的高維新成為AMA中國區總裁，他花了10年時間，讓這個合資企業的業績成長了10倍，擁有了清晰的戰略和豐富人才，并躋身中國管理培訓行業前三名。

對這樣一個培訓高手，人們理所當然地期待著，他能為這個非常傳統的產業注入新的活力。此時的中國瓷磚行業仍有機會，由于最近10年的快速發展，這個市場正處于混戰，雖然有一些品牌脫穎而出，但誰也沒有形成壟斷地位。隨著消費者日益成熟，行業人士認為，未來3～5年將是國內市場的整合期，經由一輪輪的較量和角逐，最后將由7～8家企業勝出。誰能定位準、堅持戰略方向，并擁有強大的內部組織能力，誰在未來就能成為大壟斷者。

“我們怎么做到下一個真正的跳躍？”新官上任的高維新自問，但他很快釋然，“幸好還有IBM這樣的公司做榜樣！”IBM的經驗告訴他：當一個公司清楚認識到它過去的戰略軌跡錯誤了，就要勇敢地改變。

高端玩家

斯米克有非常大的產能設備，有分布廣泛的渠道—284家品牌專賣店和89家建材超市，但談到這個品牌代表著什么，人們卻含糊其詞。“這就是問題所在。”高維新找到讓自己興奮的東西，“檢查它成長的過程，你會發現過去所有的預算和投入都在生產、研發上，過去10年里，我們根本沒有在品牌上進行投資。”他覺得，是時候賦予品牌新的靈魂了。

從2010年開始，高維新便著手于斯米克的轉型，使它從瓷磚生產商轉變為服務商，這需要從內部的組織、人員的技能到產品方面全部改造。“講的都是老話，真正要做起來，還真不容易。”高維新感慨。不過對于將管理視為畢生愛好的他來說，工作的動機永遠在于挑戰和冒險，否則就失去了樂趣。況且，他的長處也是管理能力，“李慈雄先生的長處是把握投資方向，我的長處是把一個公司經營成我要的樣子。”

高維新始終忘不了IBM那15年給他帶來的改變。在臺灣政治大學工商管理學院畢業后，1987年，他加入了IBM，從銷售部門做起，開始了自下而上的內部成長，最后成為IBM亞太區金融業務負責人。他有幸經歷了藍色巨人從硬件商完全轉型到軟件和服務商的過程，在如此巨大的改變中，由于重視人 ，懂得建立自己的企業文化，內部管理體系很嚴謹，重視客戶的需求，至今它仍維持著巨人的形象。“光這些事，一個年輕人能夠經歷并鍛練，已經非常幸運了。”高維新說，“那時我就開始知道，噢，原來一個好的企業是這么煉成的。”

由于有一個良好的環境讓他去細細執行管理理念，經歷成功和失敗，知道分寸如何拿捏，高維新在斯米克的改革才能一步步落到實處，環環緊扣，面面俱到。改革的重點是針對每個市場進行細分與精耕，首先是在主品牌斯米克下，新設高端副品牌巴洛克、中端副品牌香格里拉，接著是從滿足客戶深層次需要的角度，挖掘每個品牌所代表的含義和價值。

其中高端市場最受高維新重視，“一年前，我們發現有一個市場斯米克根本沒碰過，那就是高端。”而在消費力舉世矚目的中國市場，高端機會已不缺乏，對瓷磚產業來說這個市場才剛剛開始，問題是誰能拿走份額，如何去拿。

一年后，位于上海最昂貴路段的巴洛克旗艦店順利問世，這也是斯米克在認準方向后的發力之作。仔細研究后，高維新將巴洛克品牌的特點定義為：以精致的產品、服務及營銷手法，迎合中國富有階層日新月異的品味。這個品牌無疑借鑒了時下流行的“泛家居”概念—將各種跨界產品集中于一個空間，進行一站式銷售。只不過，高維新在這個概念基礎上找到更有趣的做法，他直接以風格為賣點，“我們的服務已脫離了自己生產的產品，而是幫高端客戶去組合各種材料、各種品牌，重點是突出時尚風格。”確實，站在展廳里，你會發現，消費者可能不再挑選單個產品，而是把某種風格的客廳或浴室全盤搬回家。

為了提高這個品牌帶給客戶的真正價值，斯米克吸引了很多新的人才，這些人才不再來自于瓷磚業，他們原來屬于快速消費品、化妝品等行業，高維新認為這些人對消費者的需求有著本能的直覺。而巴洛克不同展廳的設計也完全由跨界設計師來完成，他們是斯米克在全球各地尋覓的頂級高手。

“這樣一來，所有知道斯米克的人都會覺得耳目一新，所有要裝修的人都會到這里來走一圈，這對我來說已經賺了，巴洛克這個名字已留下了痕跡。”高維新興奮地說，他希望斯米克所有的合作伙伴、經銷商及行業朋友都能明白，公司的戰略已真正轉向市場。他表示這個項目已得到合作伙伴支持，“我們最大的戰略伙伴是意大利古老的瓷磚企業圣奧古斯汀，他們對巴洛克旗艦店嘆為觀止，一點也不在乎自己的名字能否被標示出來。他們愿意和我們一起成功。”

而他更大的目的，是讓斯米克所有員工認識到什么是品牌和高價值的服務，“我們就只缺這么一項能力了，這個能力如果補上，中國潛力巨大的高端市場對我們來說剩下的就只是投資。”

用行動趕走彷徨

高維新的計劃是在10年建成10個巴洛克專賣店，它們主要分布于重點城市。“巴洛克要經過一段時間的培育才能盈利，但在這過程里，我們能夠弄清楚市場高端在哪里。潮流永遠是高端主導的，找到時尚賣點，我們的中高端和其它產品也能很清楚地跟隨這方向。”他表示隨后斯米克也將逐步改裝它在全國的284家專賣店，以迎合中產階級的需求。

過去10年高維新醉心于管理理念研究，現在，這些理念開始落到實處。但變幻莫測的環境總會給理論帶來沖擊，何況高端瓷磚市場正面臨著一場激烈的肉搏戰。行業微薄的利潤使眾多品牌都把希望寄托在高端領域，去年6月諾貝爾已經在上海開出了其高端系列旗艦店，一些意大利、西班牙品牌也開始搶灘中國高端市場，斯米克能否順利沖出重圍？他是否懼怕冒險之后的失敗？對這個問題，高維新的回答很玄妙，“Action is power，我會用行動來趕走任何焦慮與彷徨。”

事實上，高維新不是沒有失敗過。剛到斯米克工作時，他被派往管理集團新投資的一個工廠，雖然花費很多心思，那個投資仍然大敗，以工廠倒閉而告終。第一次，高維新產生了信心危機，“我想，糟了，一上來我就不成功。”焦慮中的他徹夜不眠，心中不停地問自己“為什么”。

但最終，他戰勝了自我，方法就是行動。他把自己投入到下一步工作中去，漸漸地，他重新找回了動力和自我，同時也對失敗有了更清醒的認識，“問題在于我并不真正了解當時的國情，不了解合作方的企圖，而想當然地做了我認為是對的事。”他把那一次經歷視為很好的學習，此后他的培訓課程里又增加了一個內容—西方的管理思想必須要落地在本土的文化層面上，簡單的漢化是無法成功的。

強大的行動力使高維新覺得，通過經驗積累和不斷的學習，他能把斯米克帶到另一個高度，“確實，我根本不懂產品。但這是個講究美的行業，而通過學習，我已經知道哪些是美的，哪些是潮流。再加上選對的人，在大家的默契之下，就能把事情做下來。”