何友和-佛山市三水羅馬利奧陶瓷有限公司總經理介紹

人物小結：

何友和，1971年生于南海西樵。曾入讀華南理工大學無線電子技術專業。1992年進入西樵大岸陶瓷磚廠做銷售科長。1995年跟隨家人開創冠星陶瓷。現為廣東冠星陶瓷企業集團董事總經理。作為冠星陶瓷的操盤手，何友和一直認為品牌的經營法寶就是八個字，即“做好產品，做好服務”。自從1995年在廣州花都開辦冠星陶瓷廠以來，他始終伴隨著企業的成長歷程。如今，何友和全盤掌控著冠星陶瓷的發展。

重產量更重品質

上世紀90年代中期，陶瓷墻地磚在我國已經受到部分先富起來的人的喜愛，廣東生產建筑陶瓷的歷史比較悠久，國家扶植民營企業的大政策使得以佛山為中心的周邊地帶興起了一股上馬陶瓷熱潮，一條條的生產線如雨后春筍般建起來，雖然當時的生產設備和工藝技術都相對落后，但陶瓷這個古老的行業逐步顯現出新的魅力。

1995 年，在花都的赤泥鎮，一個叫冠星的陶瓷廠誕生了，冠星并不像其他陶瓷企業那樣，只注重產品而忽視品質（當時有“壓磚機就是印鈔機”之說），雖然當時只有兩條生產線，但冠星更注重產品的內在品質，當時市場上最流行的水晶磚大都採用二次燒成工藝，因為二次燒成技術難度小，成本相對較低，但二次燒會造成產品易龜裂和脫釉等不良情況，冠星公司率先在國內實施水晶磚的一次燒，一次燒的水晶磚釉面和坯體結合好，不容易產生龜裂和脫釉，而且釉面平滑細膩，一退出市場就受到歡迎。

由于產品品質好，開發的花色品種適應當時的潮流，冠星陶瓷享有極高的市場聲譽，產品風靡大江南北，還出現一個地方有十幾個客戶搶著做冠星的經銷商的情況。

為適應形式需要，冠星的生產規模逐步擴大。1997年，冠星在三水西南鎮收購一個兩條生產線的工廠，并成立三水冠星陶瓷廠。1998年底，兼并南海小塘的一集體企業，成立南海冠星陶瓷廠。

自建基地穩步發展

冠星陶瓷的發展速度令人驚訝。自1995年成立之后，1997－1999年連續三年不斷發力。通過兼并收購一些中小企業來加速自己的發展。“其實花都區那個小廠也是我們收購過來的。”何友和表示，收購的有點是前期投入較少，缺點就是設備老化，維修費用一算，幾乎跟新建工廠一樣。

何友和介紹，其花都區的工廠押金就是幾十萬元，加上二三百萬元的整改設備費用，前期投入就是500多萬元。“設備的落后，給產能、成本帶來很大的限制。”

為了應對新形勢的挑戰，何友和決定自己建工廠。2007年底，何友和在清遠劃下了1000多畝土地，準備在上面建設屬于自己的工業園區。“公司首期投資2億多人民幣，先建立起5條大規模的瓷片生產線，爭取在年底投產。工業園的陶瓷產品是在原有生產的基礎上，多種技術資源的優化配置和組合，將使三個品牌產品全新優化升級，配套更加全面完善，進而加大滿足市場的需求，增強冠星集團品牌的市場競爭力。”

“沒有新的生產基地是不行的，我們第一期的生產基地就可以增加6-7億元的產值。”早年從華南理工大學輟學的何友和，在家的時候就展現了他的商業頭腦。依靠轉手買賣一年就賺了二、三十萬元。“我們在1999年開始就已經在做仿古磚了，我們的經理跟馬可波羅非常相似。”何友和表示，為了在產品上形成差異化，冠星一直在不斷地突出自己的優勢。

成功運作多品牌

拋光磚、瓷片多品牌操作成功的例子很多，甚至有十幾個品牌同時運作的企業。何友和認為，仿古磚多品牌操作，最關鍵的就是找到品牌與品牌之間的差異。“說到差異化，最重要的是兩個方面的差異，第一是定位方面的差異，第二是文化方面的差異。”

何友和的觀點就是品牌的定位一定要準。“企業和品牌的定位一定要很清晰、很明確，每個企業在操作一個品牌時，自己要清楚品牌的定位在哪里，我們鎖定的消費者是什么類型的？到底是成功的商人還是高級的知識份子、高級白領或是普通大眾？我們很清楚品牌定位，不能說做出來的東西誰都能用。”

另外一個比較重要的方面是文化的差異。1995年冠星推出羅馬利奧品牌，這是一個純西洋化的名字，以歐洲的文藝復興文化來定位品牌的理念，從里面不斷挖掘、包裝、營造品牌的差異性。2005年推出露華濃品牌，則是純中國式的品牌、中國式的產品、中國式的文化背景。名字是從唐朝李白的詩句“云想衣裳花想容，春風拂欄露華濃”得來的，從這個文化背景出發，品牌的開發、設計、運用、包裝到專賣店的設計，都由此展開。一中一西，很明顯的區別。

何友和說，這種差異可能會帶來不同的感覺，不一樣的社會消費群體，有些可能特別喜歡具有中國文化內涵的這種感覺，有的可能比較喜歡前衛、時尚甚至西方文化的一些東西。我們從定位上、從文化背景上做足功夫，從而探索出一條仿古磚多品牌運作的成功之路。

歷史艱辛更從容

經過十幾年的發展，冠星陶瓷從一個小工廠發展為一個大公司。期間經歷的風風雨雨，何友和體會的最為深刻。而最難以忘懷的莫過于2003年底的重重打擊。

“2002年到2003年，別人都在閉著眼睛賺錢的時候，我們卻在虧本，而且還欠500多萬元的供貸款。”2003年，對于何友和來說，是內憂外患的一年。“一是非典，搞得大家精神特別緊張。生產出來的產品一度擠壓；二是供應商追款；三是法律糾紛不斷。”

因為各種原因，社會上一度傳出冠星面臨倒閉的謠言。不少經銷商和供應商紛紛找上門來，甚至牽扯出官司。“當時法院只要一查封，企業就完了。”如今，何友和一直感謝那些與他共患難的員工。“當時很多管理層都非常支持我，也非常欣賞我。因為我總是能夠臨危不亂，去跟各種人爭取條件。”

經歷過艱難曲折的何友和，顯得更加從容。“我最喜歡做的事情其實是產品設計和銷售策略，而企業管理是不得已而為之。”