蔣曉萌-浙江尖峰集團股份有限公司董事長介紹

人物小結：

蔣曉萌,工商管理碩士，教授級高級工程師，執業藥師，享受國務院特殊津貼專家，1980年12月參加工作，曾任公司企管部經理，浙江尖峰通信電纜有限公司總經理，浙江尖峰藥業有限公司總經理，公司常務副總經理，現任浙江尖峰集團股份有限公司董事長、總經理兼黨委書記。兼任：南方水泥有限公司董事、浙江金華南方尖峰水泥有限公司董事長、天津天士力集團有限公司董事、浙江省企業家協會副會長、浙江省建材工業協會副會長、浙江省生產力學會副會長、金華市總商會副會長、《中草藥》雜志編委。

大多數企業在創辦伊始都同時孕育了一個“百年企業”的夢想。然而商業競爭的云波詭譎，卻讓很多企業消失在只能遙望夢想的地帶。

從這個角度，尖峰集團比金華的大多數企業都有資格來暢想百年，因為，它已經在商海中拼搏了52年。要知道，當下中國企業的平均生存周期不到10年。

然而，作為我市這家歷史最悠久的老牌公司的現任掌舵者———尖峰集團董事長蔣曉萌卻不敢有絲毫懈怠，甚至沒有時間為尖峰半個世紀的超長生存期而驕傲。因為，懷揣“百年尖峰”理想的尖峰集團看似離目標愈來愈近，但正在展開的未來才是對尖峰的真正考驗。

如果把百年比作百步，未來的每一步蘊涵的風險和挑戰都遠勝之前。這絕不是夸張，因為，放眼52年前的中國，即便是當前中國經濟版圖中最活躍的浙江，也幾乎是現代工業的荒漠。然而，經歷了幾十年的發展，尤其是近30年的高速發展，荒漠已經變成了森林，在尖峰的四周已經被各種所有制形式的競爭對手所包圍。顯然，競爭對手數目空前意味著競爭的空前。

環境變了，尖峰自身也在變化。半個世紀的歷程從正面理解，或許意味著成熟與穩健。而換一個角度，一個挑剔的角度，52年的企業在經驗沉積的同時，可能一同沉淀下來的還有觀念、體制等方面的雜質。

以上兩點中的任何一點，都足以擊倒這個已經在百年夢想的路上奔跑了半個世紀的尖峰，這一點蔣曉萌很清楚。

怎樣去適應競爭？怎樣讓穩健的尖峰在保留經驗的同時尋求創新的動力？這兩個問題是3年前，他接過尖峰這一沉重的“權杖”后始終在思考并付諸行動的焦點。上任三年，他的感受是：過程艱難，前途光明！

水泥醫藥兩業并重

2010年尖峰集團的半年報顯示：兩大主業之一的醫藥行業收入占總收入的54%，另一個主業水泥行業的收入占總收入的34%。2009年的上述數據分別是：48%和42%。顯然，數據說明了過去三年，蔣曉萌領導下的尖峰正在由一家以水泥為主的上市公司，向一家以醫藥、水泥并重的綜合性公司蛻變，并且醫藥的比重越來越大。

事實上，在蔣曉萌上任之前，尖峰已經開始在醫藥領域加大投入，只不過，在涉足醫藥的同時，尖峰還先后進入了房地產、電子、通信等多個領域。作為全國首家水泥行業上市企業在獲得大量募集資金之后的迅速擴張、快速切入多元化的軌道似乎可以理解。畢竟1998年前后的中國到處都充滿著機會，很多新興行業的高額利潤率比水泥這個傳統行業要高得多。這其實是許多當時的企業家都共同走過的路———借助資金迅速轉型為一家多元化、更具科技含量的企業。長虹的倪潤峰、巨人集團的史玉柱、海爾的張瑞敏，這些當時呼風喚雨的企業家都不約而同地向高科技、多元化的道路上快速挺進。憑借“快半步”哲學獲得快速發展的尖峰也在多元化的路上邁開了步伐，先后進入多個不同行業。

然而，把雞蛋放進了多個籃子的后果是，在水泥和醫藥兩大主業需要更多資源投入的時候，尖峰受制于此前似乎從不缺少的資金。2006年，在上市8年后，尖峰進入了低谷：外部，省內的礦山資源已經瓜分殆盡，水泥市場過度競爭，價格持續低迷；內部，雖有響亮的品牌，但是沒有強有力的產能支撐。省內擴張沒有空間，走出去又缺乏資金，再加上機立窯的集中關停，如果沒有醫藥業務的支撐，上市公司的業績幾乎乏善可陳。

怎么辦？蔣曉萌在問自己，所有的尖峰員工也在問自己。蔣曉萌意識到，到了做減法的時候了。在確定了水泥和醫藥兩大主業后，尖峰開始從其他的行業中撤退。最經典也最體現尖峰強化主業的案例是，在海南房地產風起云涌之際，尖峰毅然在去年底將持有的海南房地產公司的股份幾乎悉數轉讓。“我們必須專注主業，抵御誘惑，即便是房地產這樣的暴利行業，也不是尖峰擅長的行業。”蔣曉萌堅定地說。

再來看看尖峰的財報，2009年上半年，醫藥行業的毛利率為19%，而水泥的毛利率不到10%。任何有商業觸覺的公司都會在兩者之間作出抉擇。

毛利率的比較并非蔣曉萌領導尖峰在醫藥領域高速疾行的全部理由。在他看來，尖峰十多年在醫藥領域的長期儲備、商業運作經驗以及健康產業的無限成長空間，才是最具說服力的理由。

與央企合作做強水泥

盡管尖峰頂著中國第一家水泥上市企業的光環，但是當時笑傲行業的尖峰，很快在A股就發現同行的身影，這些登陸資本市場的同行在手握重金之后，有不少企業很快將競爭的戰火在尖峰四周點燃。對手還不僅僅是這些上市公司，民營資本的快速崛起，在尖峰的四周涌現出很多民營水泥廠。外資也很快進來了。浙江市場———中國人均水泥消費最高的省份很快變成了水泥行業的紅海。價格戰后利潤低得幾乎每一位參戰者都感到窒息。此時，中國建材的巨大身影也擠了進來。在“央企”這一強大的吸引力之下，大部分民企被收編成為央企的一員。

面對這樣的環境，尖峰選擇了合作。水泥變輕并不代表尖峰將退出水泥。在尖峰的產業布局中，水泥和醫藥兩大行業之間的互補性是尖峰穩健發展的最大基石。水泥行業門檻低、投入大、收益穩、風險小，明顯受經濟周期波動的影響，而醫藥行業門檻高、投入大、風險高、回報高，不受經濟周期影響。所以，這兩大產業正好可以互補，分散風險。

2007年8月，尖峰出資1.05億元（占3%）入股南方水泥有限公司。同時，尖峰水泥以實物資產出資1.4億元（占35%）與南方水泥以現金出資2.6億元（占65%）合資組建浙江南方尖峰水泥有限公司。此外，尖峰水泥與南方尖峰共同出資組建一家水泥銷售公司———浙江金華尖峰水泥銷售有限公司。

蔣曉萌看到了雙贏的局面。對中國建材來說，能利用尖峰的品牌、技術和人才優勢，加快浙江省內的水泥企業整合步伐。特別是南方水泥在金華地區的水泥投資項目（包括投資、生產、經營、管理）都以南方尖峰為核心，利用尖峰的品牌和人力資源進行整合，以取得金華市場的主導地位。目前，建德三獅、江山虎山、蘭溪三源、浙江虎鷹、浙江立馬、松濤已納入金華南方的版圖。對尖峰來說，把部分資產置換出來，降低了資產負債率，增加公司的現金流。跳出了惡性競爭的旋渦，還能夠加速進行其他水泥投資。比如拖延很久的湖北大冶尖峰項目已于2008年上半年投產。

合作的全部益處可能是蔣曉萌都沒有想到的。尖峰50多年做水泥積累的人才有了更大施展空間。公司一位高層告訴記者，公司一個原本并不起眼的技術員到了南方水泥，不僅發揮出色，而且薪酬讓他都感到羨慕。蔣曉萌也愈發感受到央企大平臺的高度。當下的央企已經遠非公眾視野中人浮于事、體制僵化的國企形象。其展現出靈活機制、國際化視野、規范運作讓蔣曉萌獲益頗多。他舉例說，中國建材幾乎不派人到收購或者合作的企業任職，但每個月都會用嚴格的數據進行考核，來衡量它聘用的經營者，一目了然的數據讓每一位經營者既覺得公平公正，又感到有壓力。

將省內的水泥業務打包與中國建材合作的同時，蔣曉萌保留了“尖峰”品牌。在合作時，尖峰并沒有把品牌轉讓過去，只是提供給中國建材有償使用。隨著中國建材整合步伐的不斷深入，尖峰品牌的影響力也在擴大。在確保品牌的基礎上，尖峰開始在湖北、廣西等有資源和市場的地區迅速布點。

創新驅動的藥業引擎

布局藥業除了與水泥互補、有良好的發展空間外，蔣曉萌更希望通過藥業來激發尖峰整個軀體的活力。

從車間工人到董事長，蔣曉萌經歷了尖峰水泥所有的工作崗位，他很清楚52年所積淀的全部內容。要保持活力，創新是最好的催化劑。醫藥的科技含量也恰恰需要創新。在“快魚吃慢魚”的流行商業思維下，尖峰希望創新來驅動而不是速度。當下的商業環境需要的是精耕細作，精耕細作的背后依然是創新。

目前，尖峰藥業有兩家專業的研究機構和一家省級新藥研發中心，同時在植物提取物領域和化學制藥領域分別設有兩個博士后流動站。這為產品創新打下了堅實的基礎。這幾年在抗生素類、抗病毒類的新藥儲備了不少。另外，尖峰在流通領域，隨著國家對醫藥商業流通秩序管理的不斷深入，將現有內部的流通企業進行有效的整合。不斷地以創新的思維來提升盈利能力和經營模式，使藥業流通企業更規范、更有序、更強大，進一步提升競爭力。

藥業的創新不僅更換了尖峰的前進動力，還帶來管理理念的創新發展。當記者問及，尖峰集團一面是水泥行業，另一面是醫藥行業，在面對兩個行業的時候，思維模式肯定是不一樣的，你怎樣調整自己來進行企業的管理呢？

蔣曉萌認為，其實對管理者來說，跨行業發展到一個新的領域，就會充滿陌生感，會充滿激情，有一種去戰勝困難的欲望。從零開始做，管理者需要的是集大眾之智慧為你服務，同時，優秀的管理者要有一種抽屜式的管理思維。比方說，當你在處理水泥問題的時候，你打開水泥這個思維抽屜，當你在處理藥業事務的時候，你關上水泥這個抽屜，拉開藥業這個抽屜，在處理其他事情的時候再拉開其他的抽屜，這樣會讓你更專注，更清醒，精神更集中。

蔣曉萌說，“百年尖峰”既不遙遠也未觸手可及，尖峰集團目前要做的就是把每一步走好。尖峰正在進行十二五規劃，將在水泥和醫藥兩大主業上進一步加大投入，在百年尖峰之路上讓腳步更堅定、更踏實。