戎巨川-寧波博洋控股集團(tuán)董事長介紹

人物小結(jié):曾任永豐布廠廠長，寧波博洋控股集團(tuán)董事長，優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

戎巨川簡介:

1982年，畢業(yè)于浙江工學(xué)院寧波分院的他分配至博洋的前身永豐布廠；4年后，年僅23周歲的他出任永豐布廠廠長；當(dāng)時(shí)正值企業(yè)瀕臨倒閉之際，戎巨川大膽與上海一家大公司搞聯(lián)營，用聯(lián)營的資金搞技術(shù)改造，使企業(yè)起死回生，渡過第一道難關(guān)；

1989年，因國際市場變幻，造成企業(yè)產(chǎn)品大量積壓，戎巨川又果斷選擇開發(fā)新產(chǎn)品———開司米童裝面料，當(dāng)年企業(yè)就創(chuàng)利100萬元；后來在不少企業(yè)紛紛上馬開司米童裝面料，而市場一落千丈時(shí)，戎巨川又推出博洋家紡，全面進(jìn)軍家紡內(nèi)銷市場，并馬上樹立了家紡第一品牌；當(dāng)國內(nèi)眾多企業(yè)搶占家紡市場時(shí)，戎巨川又轉(zhuǎn)向休閑服飾領(lǐng)域。

最近，他又在零售終端領(lǐng)域和紡織加工領(lǐng)域躍躍欲試。

博洋，作為我國家紡產(chǎn)業(yè)里的一個(gè)老牌企業(yè)，卻推出了多個(gè)品牌服裝。其中“唐獅”休閑服裝品牌在2003年就實(shí)現(xiàn)了一億美元銷售收入。博洋集團(tuán)的這種成功，可以說是和集團(tuán)董事長戎巨川貫穿在企業(yè)里的經(jīng)營思路和理念是分不開的。

戎巨川稱，搞品牌服裝就是一種風(fēng)險(xiǎn)投資。而他要做的就是一個(gè)對股東負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)投資者。從戎巨川的經(jīng)歷來看，要做好一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資者，必須要做好創(chuàng)業(yè)、品牌、管理三門功課。

從創(chuàng)業(yè)初期的1995年，戎巨川和博洋以一個(gè)市場先人者的身份，在1995-1999年這個(gè)家紡市場黃金期積累了第一筆資金。之后一些企業(yè)紛紛進(jìn)入，導(dǎo)致長達(dá)四年的時(shí)間里家紡產(chǎn)業(yè)的過剩和惡性競爭。不過這時(shí)的博洋在戎巨川的領(lǐng)導(dǎo)下早已在個(gè)性化品牌服裝開拓了一片天地。

迄今為止，戎巨川最成功的投資范例就是“唐獅”。不過“唐獅”的業(yè)績并非是他通過直接運(yùn)營創(chuàng)造的。1994年他把80萬元投給了一個(gè)年輕而有野心的設(shè)計(jì)師。數(shù)年之后盤點(diǎn)這個(gè)品牌的資產(chǎn)，按股票市場的保守估值達(dá)八千萬美元。可以說戎巨川的風(fēng)險(xiǎn)投資打了一個(gè)漂亮的“本壘打”。

作為品牌經(jīng)營者，需要有經(jīng)得起市場檢驗(yàn)的成熟的品牌觀。在戎巨川看來，價(jià)格永遠(yuǎn)是最重要的競爭手段。一個(gè)公司越能持久地保持同類產(chǎn)品的價(jià)格競爭力，它的管理者的運(yùn)營水平就越高。他打造博洋家紡品牌就是在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡可能地降低價(jià)格。戎巨川對大眾品牌有一種近乎執(zhí)著的信仰。他投資的品牌堅(jiān)定不移走大眾品牌路線。因?yàn)榇蟊娖放频耐�力在于針對更多的人，有較大的市場，較大的利潤。而“唐獅”的成功無疑是最好的證明。

戎巨川在博洋家紡的背景下掌握的一手管理技能為他的職業(yè)生涯帶來了巨大的增值。對經(jīng)銷商體系和特許加盟的管理經(jīng)驗(yàn)是其中最重要的一項(xiàng)。1995年，戎巨川推出了與特許加盟代理共擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營模式。為博洋家紡迅速占領(lǐng)市場份額和品牌的膨脹貢獻(xiàn)至今。而且博洋特許經(jīng)營系統(tǒng)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)對“唐獅”的分銷系統(tǒng)建設(shè)也是大有種益。

戎巨川用“搭臺”來概括他的工作。這包括搭建投資組合和搭建開放的組織機(jī)構(gòu)兩層含義。在博洋組合的建設(shè)中，他注重品牌組合的數(shù)量，從而保障投資成功的可能性。通過投資組合，實(shí)現(xiàn)各品牌、高端和低端間的有形和無形的互補(bǔ)。拉動提升品牌的內(nèi)涵和品牌價(jià)值，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

另外，通過嚴(yán)格的道德素質(zhì)和技能素質(zhì)篩選出來的設(shè)計(jì)師、管理者和營銷人員，戎巨川通過對他們的投資組合。使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)都得到了加強(qiáng)，降低了風(fēng)險(xiǎn)。

給成長中的創(chuàng)業(yè)者讓出舞臺是戎巨川最享受、最有成就感的事情。他甚至認(rèn)為，搭建舞臺是企業(yè)的終極目標(biāo)，而盈利只是副產(chǎn)品。他把博洋服飾組成一個(gè)集團(tuán)公司，讓唐獅的創(chuàng)始人擔(dān)任自己的位置。他還要求這個(gè)設(shè)計(jì)師為成長中的創(chuàng)業(yè)者讓出自己的舞臺。通過在集團(tuán)內(nèi)部給創(chuàng)業(yè)者提供空間和自由的舞臺，發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

談到發(fā)展，戎巨川認(rèn)為服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心是零售終端。中國經(jīng)濟(jì)最大的不確定性就是在零售終端上。從公司個(gè)體安全的局部著眼，他不得不進(jìn)行零售終端的投資布局。“博洋家居”是局中最重要的棋子。但他也清楚地認(rèn)識到，品牌零售終端的壁壘遠(yuǎn)高于服裝品牌。壁壘來自方方面面，核心卻落在供應(yīng)鏈上。他并不諱言博洋家居將全面模仿北歐的“宜家家居”。他認(rèn)為“宜家家居”在管理成本、本地供應(yīng)系統(tǒng)以及品牌錯(cuò)位方面的缺陷將為博洋提供機(jī)會。

博洋集團(tuán)在零售終端里的品牌投資是標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略投資。布局型的戰(zhàn)略投資對本土品牌投資家的眼光和技巧提出了更大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)挑戰(zhàn)和機(jī)遇高度并存的時(shí)代，這也許是本土企業(yè)和他們的運(yùn)營者必須適應(yīng)的生存狀態(tài)。