馮軍-愛國者數碼科技有限公司總裁介紹

人物小結:畢業于清華大學，入選“TOP 10中國科技新銳”、榮獲第六屆“中國青年科技創新杰出獎”、被《信息時報》評為“IT界杰出CEO”

馮軍簡介:

馮軍，華旗愛國者總裁，出生于1969年6月16日，籍貫江蘇；

1992年，畢業于清華大學；

1993年，創建華旗資訊，創造了連續十年每年穩健增長60%以上的行業奇跡；

1996年，創建品牌--愛國者；

1997年，總結出“六贏”理念；

2002年，入選“TOP 10中國科技新銳”；

2003年，榮獲第六屆“中國青年科技創新杰出獎”；

2004年，被《信息時報》評為“IT界杰出CEO”；

2004年，北京大學光華管理學院EMBA畢業。

馮軍先生于創建1993年創辦華旗資訊，1996年創立了“愛國者”品牌，開始了自主品牌的創業發展之路。在馮軍先生的領導下，華旗資訊在短短十幾年的時間中，從一個只有兩人的小公司，發展到今天在全國擁有17家分支機構、多家全資及控股子公司及新加坡、法國、加拿大等海外分公司的中型企業集團。

目前，馮軍先生擔任北京華旗資訊數碼科技有限公司總裁，全面負責公司管理，主要社會職位有：全國青年科技工作者協會理事、北京市工商聯執委、北京市電子商會副會長、海淀區政協委員、中國電子商會移動存儲分會副會長、北京市電子商會計算機行業分會副會長、中關村營銷總監協會會長、全國青聯委員。

馮軍始終嚴格以“厚德載物，自強不息”的清華校訓要求自己，凝煉并執著倡導具有強大生命力的“六贏”理念，背負民族企業家的使命感，致力將民族企業打造成令國人驕傲的國際企業集團。

中關村硅谷電腦城華旗總部，2002年9月的一天，華旗總裁馮軍在反復撥朗科總裁鄧國順的手機。連續撥了十多次，總是撥不通。馮軍想了一下，換了一部手機，繼續撥，那邊終于有了應答。“我是華旗的馮軍……”沒等馮軍再往下說，鄧國順立即表示現在正忙，然后，很禮貌地將電話掛斷了。馮軍再去撥鄧國順的手機，又撥不通了。

盡管馮軍認為朗科9月16日起訴華旗侵犯其“閃存專利”毫無道理，但他還是試圖通過協商解決問題。“大家都開公司做生意，有什么事情不能談的呢？”中關村的馮軍無法理解“海歸”的鄧國順。

2003年初，各專業媒體紛紛發布2002閃盤調查報告，華旗閃盤市場份額位居所有調查報告首位。“朗科狀告華旗之后，非但沒有動搖華旗閃盤渠道，朗科原來的渠道反而在大量轉向華旗。”朗科此前一直說自己的市場占有率超過51%，對于此種調查結果，朗科馬上反駁：“華旗公關人員很能干，買通了媒體。”“我們很尊重媒體，我們從不花錢買字。”“知識產權對很多人來說很神秘，我們的渠道、合作方愿意在我們惹上官司、而他們又不太了解這場官司的時候，一如既往地支持我們，媒體愿意坐下來聽我們解釋，是因為大家了解我們過去的信譽，知道我們平常的為人，相信我們做事有譜，相信我們不會明知自己無理還要說自己有理，因為我們從來沒有干過這種事兒。”馮軍現在依然在尋求同朗科的和解辦法，朗科依然不愿意理他。馮軍愿意“低三下四”一次又一次地去找朗科，不是怕輸官司，而是他不信他的“六贏”理論會在朗科身上失效。10多年來，馮軍就是靠“人好”和“人緣”從中關村混出了頭，他無法也不能相信，他的這套現在過時了。

“馮五塊”的小太陽

“馮五塊又來了。”中關村頤賓樓裝機器的小趙對他的老板說。馮軍一手拎鍵盤、一手抱機箱，滿臉堆笑正往柜臺這邊湊。“看一眼今天的最新款。”說話間馮軍已經將機箱杵到了老板的眼前。

這家馮軍已來問過好幾次了，裝機老板無法再不理馮軍，“哎，你這東西不錯，什么時候，我用戶需要的時候，再找你吧！”馮軍不聽這句中關村套話，他站著不走，他知道，他走了就沒機會了。“如果有客戶要，他看不見貨，他怎么可能要？”裝機老板笑了，他答應馮軍可以將機箱放下代銷。馮軍沒錢壓貨，他必須拿回現錢才可以周轉，他站著不走。“你可以給我一張晚期支票，現金當然最好。我只賺你五塊錢。一月之內，你賣不出去，我保證退款。你看我每天都來，不會跑掉……”

1993年，馮軍每天穿梭于四海市場與頤賓樓之間跑100多家客戶。客戶說機箱不好，他馬上就走，第二天換一款再抱來。機箱的品種很多，有二三十種，馮軍一天抱一款機箱給客戶看，每天都是新的。開始，馮軍臉生，時常被趕出去，此時他總能辯證地自我派遣,“他這么趕我，肯定也趕別人，我的競爭對手也會被他都趕出去。有一天，他相信了我，他就不會再接納別人，這種客戶我一定要拿下，今后維護起來省心。”馮軍一次用三輪車載四箱鍵盤和機箱去電子市場，但他一次只能搬兩箱，他將兩箱搬到他能看到的地方，折回頭再搬另外兩箱。就這樣，他將四箱貨從一樓搬到三樓，再從三樓搬到二樓，如此往復。

馮軍23歲到中關村搬箱子，并非走投無路，1987年，他以全校第一的考分從西安育才中學考入清華大學土木系。大一，想轉到建筑系兼顧藝術，沒成功；大二，為東歐留學生的秀水街生意做翻譯，酬金每小時5美元；大三，學國際金融貿易；大四，托福考了630分，沒能出國，交不起5萬元的培養費。1992年8月10日，畢業分配去北京建筑工程總公司報到的路上，馮軍一直打不定主意，“去？還是不去？”到了北建總公司，聽說自己將被派往馬來西亞，馮軍毫不猶豫，起身走了。馮軍的父親曾經援外8年，1992年回國不久就去世了。

從北建總公司出來，馮軍口袋里只有26元錢，他跑到了中關村。馮軍有一個同學大二輟學在中關村干得很好。馮軍和同學商量，在他6平方米柜臺里擺一張桌子，占三分之一面積，付二分之一錢。

馮軍開業第一天就掘到第一桶金——一天銷售600只鍵盤，賺3000元。馮軍的機會來自小太陽鍵盤生產廠家和原經銷商發生糾紛，原經銷商退出不做，但小太陽高品質鍵盤口碑業已形成，馮軍的創意是，將原來的利潤由50元降到5元，使“高質高價”的小太陽變成了“高質平價”，一下子打開了小太陽鍵盤的銷量。“不管能賺多少，能現結就好。”這是一窮二白的馮軍在中關村的第一個生意經。

小太陽生產廠特別愿意馮軍加五塊甩貨，小太陽出貨量上去之后，工廠可以靠規模進一步降低成本，從而進一步提高市場占有率，所以，拼了命地支持不名一文的馮軍。

馮軍給客戶演示小太陽鍵盤的過程，就是折磨這只鍵盤的過程。他摔它、用水澆、用酒精擦上面的字。“這是雙色注塑，別的鍵盤用化學試劑一擦，字就掉了。小太陽你拿銼刀都銼不掉那字兒。”“長途運輸多可怕，鐵路摔得很兇，別的鍵盤一摔鍵帽就起來了，小太陽不會。”說著馮軍就將鍵盤往地上摔。“你看中關村驗貨的機器都是又臟又舊的小太陽，不是他們喜歡小太陽，而是老用不壞，舍不得扔。”做了半年小太陽之后，馮軍要求生產廠將小太陽標識從鍵盤背后，提到鍵盤正面的左上角。“今天你看到所有鍵盤的商標都放在左上角，是我最早這樣做的。你找一下以前的老鍵盤，他們的商標都放在右上角。左上才是視覺重點，我這樣做之后，他們都跟我這樣做。”

劫后行動

1995年4月8日夜，馮軍突然得知，自己兩個業務經理中的一個跟自己的供貨商合伙另立公司，并斷了華旗貨源，華旗所有庫存只夠維持一個半月時間。馮軍急了，他連夜說服東方五金廠總經理飛到北京，停掉對另一家公司的貨源，恢復對華旗供貨。

緩過這口氣后，1995年6月到8月間，馮軍和銀河聯手對機箱市場進行了一場大洗牌，兩家公司交替降價。華旗主打的818機箱在一個月內以每天降5塊的速度從320元降到205元。低端機箱價格的下探清理了一些小品牌，并擊垮了很多小廠。小太陽機箱一戰成名。

彩顯100多臺、單顯400多臺、機箱500多只、鍵盤500多只。幾車貨裝完之后，全公司的人都累得筋疲力盡。送走客戶，馮軍和弟兄們坐在公司門前聊天，接單的喜悅還在每個人的心頭蕩漾。此時，有人提出說：“咱們的目標是每個月賣一萬臺彩顯。”大家一時都被這個大膽的想法窒息了。天啊，每天400臺。短暫的遐想和粗略的估算之后，馮軍決定還是先各自回家睡覺。此時的華旗有2個業務經理，2個業務員，5個搬運工，2個財務。

鍵盤和機箱成功之后，馮軍開始做彩顯。“在中關村,我是第一個將彩顯、機箱、鍵盤品牌統一的人，都叫小太陽。”經過兩年努力，小太陽鍵盤月銷量達到3萬只，占中國北方市場的70%。“我當時的想法是讓大哥（鍵盤）帶帶小弟（機箱）和小小弟（彩顯）。”馮軍做彩顯的招數是“一年保換，壞一賠二十”，即壞了不僅給換，還因為給客戶添了麻煩，賠償客戶20元錢。當時彩顯零售利潤40元，批發利潤20元。就憑這個，華旗剛切入彩顯市場就將日銷量穩定在了60臺至120臺。

進入1996年，小太陽彩顯月銷量達到5千臺，成為市場上不可忽視的一股力量，對手有AOC、QINGHONG等，馮軍當時沒太注意PHILIPS，但奔騰流行之后，PHILIPS于一夜之間月銷量突破兩萬，“眼看著我們的夢想被別人在幾個月內就實現了。”PHILIPS讓馮軍陷入了沉思，馮軍原有的經營理念無法理解奔騰帶來的高檔、品牌概念。“PHILIPS在價格、質量、利潤、銷量各方面都比我們高出很多，面對這樣的一個巨獸，我們束手無策，發展面臨第二個瓶頸和危機。”馮軍后來尋到的招數是“找一個最高檔的品牌對PHILIPS進行自上而下的打壓。”1996年底，華旗成為美格總代理。美格15寸的15T當時定價為4300元，是中關村最昂貴的彩顯。“我們又做了一個第一，就是第一個將高檔彩顯輸入到電子市場直接面對最終消費者。”多年來，馮軍寧愿五塊五塊地和人殺價，也不愿意碰CPU、內存、硬盤生意，這些生意要比鍵盤、機箱、彩顯賺錢得多，但馮軍決不碰這些生意。“這些生意大都和走私有關，走私本身就違法，在這個違法上面，當然會出現更多違法的事情。很多時候，即便國家不抓，也會發生很多內斗。中關村柜臺公司很多，就是為了跑起來方便。所以，做這些生意一時掙點錢行，但無法將信譽積累起來。”

淚灑愛國者

1997年，中關村。從一個電子市場轉到另一個電子市場，滿眼都是仿冒小太陽品牌的假貨。華旗小太陽LOGO有八條光芒，仿冒者要么9條要么7條；華旗小太陽八條光芒順時針方向，仿冒者逆時針；華旗小太陽注冊商標是Sunrise，仿冒者要么Sunrate、Sunrain要么Sunraise。眼瞅著自己花5年時間建起的小太陽品牌正在一刻不停地被搶奪、被損壞、被侵蝕，馮軍心如刀絞，毫無辦法。

二十世紀90年代初，中關村裝機商喜歡花2元錢買張Intel、AST或者VST的小標簽貼在自己剛剛攢出的兼容機上。整天泡在中關村的馮軍感到這是個機會，他主動向攢機商贈送小太陽標簽，很受攢機商歡迎，這是馮軍所做的最早的廣告。馮軍很快嘗到了品牌的甜頭。一名大學生在華旗打過一段時間工后，返回學校，原不想再干了，但當他在學校食堂里看到收款的計算機都是小太陽牌，他重新跑回了華旗。馮軍領公司一班弟兄去山海關玩，發現山海關上為人畫像的電腦也都是小太陽牌，長城之上，公司上下頓感自豪。“在聯想還沒形成規模之前，小太陽品牌是一個介乎進口機和兼容機之間的角色。”小太陽做出名之后，馮軍去注小太陽商標，但是漢字的“太陽”已被美國SUN公司注冊；馮軍當時只好用英語Sunrise注冊。“我當時還認為這正好符合IT產品喜歡用英文名字的習慣。”馮軍也想過，Sunrise太長不適合作為商標，他想過注SR，但是SR早在80年代就已被日本三洋在中國注冊。這些給小太陽后來被嚴重仿冒埋下了誘因。

馮軍后來惟一的選擇就是拋棄，他在小太陽商標旁邊打上了一個新商標愛國者，但用戶不接受愛國者，小太陽依然左右著用戶的購買傾向，仿冒的小太陽依然在侵蝕著馮軍的市場。

整個1997年，改名之中的愛國者銷售并不理想。鍵盤方面，與CXY、小皮球、康柏等品牌打得不亦樂乎，但由于利潤低，財務流水很小；機箱方面，艱難地從汕頭ST、深圳紅雨、江蘇銀河、東莞金河田等主流產品口中奪食；顯示器方面，Philips、LG、三星等國外品牌大舉入侵，加之國內方正AONE，浙江QINGHONG等品牌，已在國內市場形成了寡頭壟斷市場，愛國者只能在邊緣地帶謀生存。

但是經過“小太陽”到“愛國者”的磨礪，此時的馮軍已不再急于開疆拓野，搶一時一地城池，他更多地將注意力轉到了企業內部。馮軍此時已經明白，外界環境不以他的意志為轉移，急也沒用，自己能操控的只有自己企業內部。

“六贏”金字塔與杠桿理論

在華旗，做任何事情都要考慮六方利益，但凡有可能發生矛盾的事情，都不做。這聽起來好像效率低了，但這樣做有積累效應，只要和諧，今天做的事情，對明天來講就是積累。這樣壘金字塔會比較累，但這樣壘不會有風險，中國是地震的多發區，大廈經常毀于頃刻。

——摘自馮軍《新員工培訓手冊》1998年之后，馮軍每考慮一件事情都用“六贏”規則過一遍，看各方是否都滿意。“六贏”即“大眾、代理、員工、公司、供方、社會”共同獲得合理利益的滿足與發展的機會。

“大眾”指最終用戶和潛在用戶。“售前，用戶應得到真實的產品介紹、對比以及盡量詳細的技術支持，并由用戶自主決定其滿意的產品；銷中，應盡可能滿足用戶檢測、送貨等需求；銷后，用戶應得到盡量完善和方便的服務。”“①用戶永遠有道理；②即便用戶實際有錯誤，返回①重新思考。”“代理商”指華旗服務于大眾的支持者和執行者，是華旗發展的延伸。“華旗對破壞代理制度者絕不留情，將競爭壓力轉化為破壞力的可能性控制在最小程度，力爭使更多的競爭壓力轉化為工作動力。”“員工”是華旗實際存在的生命力組成。“公司”是華旗發展的具體表現形式。“在特殊時期，為確保信譽，華旗應不惜犧牲有形資產，確保無形資產不受損失。”“供方”指華旗賴以生存和發展的后盾，包括：原材料供應商、媒體資源、社會服務機構及其他合作伙伴。“對于供方來說，華旗是其利益的基礎和延伸，我們必須認真地保障供方利益，在可能的條件下，超越自我，使供方利益滿足超出供方預計，以謀求供方更全面更久遠地支持。”“華旗堅持不發展與供方沖突類項目，確保供方利益獲得長期穩定的保障。”“社會”利益的實現是華旗發展的最高目標。“華旗依法納稅，決不參與走私活動和銷售走私產品。”學建筑的馮軍喜歡用金字塔和摩天大廈來比喻“穩定”與“效率”之間的關系。圖二的摩天大廈方式，只需增加一個方格就可以增加一層高度；圖一的金字塔方式需要增加六個方格才能增加一層。“但我喜歡金字塔方式，它在增加層高的同時，其根基同樣得到了進一步加強；摩天大廈方式雖然快速迅捷，但根基沒有什么變化。”“在公司發展初期，應該穩扎穩打，考慮各方利益的全面增長。等公司根基足夠扎實之后，再考慮在金字塔上蓋摩天大廈不遲。”“不懂建筑的人將建筑看作外觀設計，對結構師來講，建筑的核心是地基，最重要的地基別人看不見。”馮軍不排除有人蓋摩天大廈成功，但他認為這種成功只在少數。他用杠桿理論解釋這種現象。

“杠桿上的10個人，誰能夠依靠杠桿登上新的臺階？答案是第1和第10。登上新高的兩個人，一個跑得最快，一個跑得最慢（甚至保持靜止）。1代表思想先進，戰術領先的企業，總是沖在最前面，吃發展的“第一只螃蟹”，10看似固步自封，不思進取，實際上也是戰略上的高手，以靜制動，在第2到9盲目前行的時候采取獨到的戰略方式，取得成功。無論是做第1還是做10選手，都能取得成功，但同時不能忽略競爭對手（2-9號）所產生的推動作用。因此，市場競爭也應該是良性的競爭，達到社會的共同進步。”

無法公平分配

終于輪到牛養黎被叫進辦公室。馮軍說了聲“辛苦了”，就遞過去一個信封。牛養黎一看信封那么厚，就知道不止1萬，很開心，嘴上當然還要問：“是不是有點多了？”馮軍說：“你做得很好。這既表示承認你的過去，也表示對你未來的期望。”牛養黎興沖沖走出去，后面一個經理接著被叫進來，開始下一個派發紅包的流程。

牛養黎是馮軍從外面請進華旗的，請的時候，馮軍對他說：“每月發給你的工資是你的基本生活費，年底給你的錢，才是你掙到的錢。”臨近歲末，牛養黎就問同事，他大約能拿到多大一個紅包，同事告訴他，應該有1萬元。牛養黎聽了很高興，他在聯合商情，業務最厲害，年底老板只給888元。

2003年初，牛養黎離開了華旗，離開時，沒有華旗股份。牛養黎當初進華旗是奔著和華旗共享遠景去的，但他一旦離開，就再也和華旗沒什么關系。馮軍是華旗法人代表，每年，馮軍愿意拿出純利潤的20%分紅，但他不愿意現在就給員工分股份。

馮軍1993年用給母親要來的26美元成立了華旗集團。馮軍是希望改變中國廉價制造工廠形象、加入世界級消費電子品牌俱樂部的中國企業家中的杰出代表。

8月5日消息，華旗集團的產品在國際市場上幾乎沒有什么知名度，但該公司首席執行官馮軍希望能夠改變這種情況。

據國外媒體報道稱，馮軍稱，“我們希望成為另外一家三星或者索尼。”馮軍1993年用給母親要來的26美元成立了華旗集團。馮軍是希望改變中國廉價制造工廠形象、加入世界級消費電子品牌俱樂部的中國企業家中的杰出代表。中國領導人希望借北京奧運會向世界展示中國的形象：大膽、創新、高科技和國際化。

更重要的是，經濟學家稱，如果中國要邁向經濟鏈條的上游，繼續高速發展，這是關鍵的一步。咨詢服務公司麥肯錫的高級合伙人斯蒂芬。阿布雷希特說，目前要判斷中國是否會出現世界級品牌還為時過早。

目前最成功的是聯想（企業庫 論壇）集團。2005年收購IBM PC業務后，聯想成為了全球第四大PC廠商。其它希望成為世界級品牌的企業包括海爾、TCL.阿布雷希特說，中國的優勢仍然是低成本。但他說，成功的中國企業的發展速度將快于日本或韓國同行，因為中國企業推出新產品或實施新戰略的速度更快，也愿意通過收購外國品牌更快地發展。他表示，對于一些中國企業而言，它們只須5-15年時間就能夠發展成世界級品牌。

馮軍坦率地承認，華旗在說服外國客戶花高價購買中國制造產品方面還面臨著艱巨的挑戰。他在華旗集團總部接受采訪時表示，“全世界的消費者都認為中國產品都是低檔貨，但我們要生產高檔產品。要改變人們的認識很困難，但我們別無選擇。”

華旗希望通過向游客銷售翻譯產品，利用北京奧運會提升在海外的品牌形象。馮軍希望通過使公司名字出現在邁凱倫車隊的賽車上來擴大華旗在歐洲的知名度。

馮軍是中國第二代高科技企業家。1990年，海外留學生學成歸國后紛紛創辦網站或其它公司，而馮軍則畢業于清華大學，然后在北京大學獲得了工商管理碩士學位。馮軍一直生活在北京，他正在學習英語，希望能夠到哈佛大學深造。

華旗通過生產便攜式計算機存儲產品在1990年代中期開始走向成功，目前，華旗已經成為中國最大的便攜式計算機存儲產品廠商。華旗還拓展了產品線，目前的產品包括數碼相機、MP3播放機、便攜式媒體播放機和數字式顯微鏡。華旗1700名員工中有700人在從事產品開發工作。

馮軍表示，華旗營收每年增長60%-70%，80%的利潤投入了研發上。馮軍沒有披露具體數字，但有資料顯示華旗2006年的營收為20億元人民幣。

與中國其它高科技企業一樣，華旗也遇到了一個障礙——沒有開發出一款叫得響的產品，這使得華旗面臨其它低價競爭對手的壓力。

馮軍去年在法國開設了一家辦事處，今年又在美國開設了一家辦事處。他表示，華旗目前沒有收購外國品牌的計劃。馮軍說，“我們的計劃是去年和今年拓展歐洲市場，明年拓展美國市場。”