朱家良-ViewSonic（優(yōu)派）集團全球董事長介紹

人物小結(jié):ViewSonic（優(yōu)派）集團全球董事長，一個決不肯多說話的人，第一位在美國創(chuàng)造資訊品牌成功的華人，第一個銷售額達到10億美元的獨立顯示器品牌擁有者，全球第一位正式發(fā)布“顯示為中心”數(shù)字家庭產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)家。

朱家良簡介:

姓名：朱家良

出生年：1957

籍貫：臺灣屏東

職務：美國優(yōu)派（ViewSonic）全球董事長兼CEO

朱家良，美國優(yōu)派（ViewSonic）全球董事長兼CEO

1957年生于臺灣屏東縣，臺灣東海大學社會系肄業(yè)

1987年移民美國加州，創(chuàng)立KeyPoint科技公司�熼_始銷售臺灣生產(chǎn)的電腦組件。

1990年，創(chuàng)立美國ViewSonic集團，進軍顯示器市場，同時創(chuàng)立了獨特的品牌行銷策略。

自1998年至今，ViewSonic一直是美國計算機顯示器第一品牌，2002年全球營業(yè)額超過13億美元。

2000年起，ViewSonic積極投入了新世代無線科技產(chǎn)品、數(shù)字電視及因特網(wǎng)相關(guān)事業(yè)。

朱家良是一個決不肯多說話的人。那天在ViewSonic優(yōu)派盛大的發(fā)布會上，主持人邀遠道而來的他上臺演講，他只說了半分鐘就下來了，而且分明是幾句客套話。

在隨后的媒體專訪時間，他倒是滔滔不絕。不過都只是就事論事，回答記者提問，談產(chǎn)品，談策略，談市場，談人才，但極少做“借題發(fā)揮”或“驚人之語”。

三十歲時離開臺灣赴美闖蕩，以借來的10萬美元起家，十余年后成為第一位在美國創(chuàng)造ＩＴ品牌成功的華人，現(xiàn)在是年營業(yè)額十多億美元的全球最大顯示器品牌的總裁，朱家良的身世頗有些傳奇色彩。只不過見到他本人，一開始會有那么一點點失落，因為他看起來一點也不“傳奇”。他是一個將鋒芒收藏得很好的人，一般時候決不會露出來。

想起他曾經(jīng)說過的話：“假如你是個聰明人的話，聰明不必寫在臉上。”我終于相信，這是我的采訪對象里又一個極厲害的角色。

八年將品牌做成第一

他堅信，打品牌是一個不斷儲蓄的過程。

1987年，當時三十歲的朱家良帶著大學沒畢業(yè)的學歷、從姐姐那里借來的10萬美元，以及滿身業(yè)務員鍥而不舍的精神，到美國加州創(chuàng)業(yè)闖天下。

在眾人質(zhì)疑的目光下，他抱著破釜沉舟的決心，選擇從打出自有品牌相對容易的顯示器領(lǐng)域進入市場，從此開啟了優(yōu)派的生命。

在美國這個全世界競爭最激烈、最大的顯示器市場，幾乎所有全世界最大的公司、最大的競爭對手都在這里短兵相接。不管是電腦中央處理器、個人電腦、半導體產(chǎn)業(yè)，美國都是龍頭。朱家良的優(yōu)派，卻是一個名不見經(jīng)傳的公司，以有限資源要向這么強的競爭對手發(fā)動攻擊，很可能死無葬身之地。

從1990年開始，朱家良打了一場八年的品牌之戰(zhàn)。歷經(jīng)八年，他終于在美國電腦顯示器市場，打出了優(yōu)派品牌第一的市場地位。秘訣何在？

朱家良認為，品牌定位一定要清楚，并且要守得住。優(yōu)派準備以新人之態(tài)跨入市場時，他看到當時全美市場的競爭更多的是價格競爭，相對地，產(chǎn)品品質(zhì)就不是那么受重視。顯示器廠商九成以上都集中在低端市場�搩r格低、低品質(zhì)，也沒有售后服務�敿ち腋偁帲�只有少數(shù)幾家日本大廠在高端領(lǐng)域�摳咂焚|(zhì)但售價很高�敺Q雄。由此，朱家良確立了優(yōu)派的市場定位，堅持優(yōu)派要讓消費者能以相對合理的價格買到高品質(zhì)的產(chǎn)品。因而他鎖住二十五歲到四十五歲、重視品質(zhì)與品牌、可以忍受一點高價位的目標客戶。

其次，他堅信，打品牌是一個儲蓄的過程，每一筆廣告投入、每一次售后服務都是在為品牌的成長積蓄力量，絕不能三天捕魚兩天曬網(wǎng)。

至今，朱家良感到最懷念也是最快樂的，反而是創(chuàng)業(yè)初期那些追趕對手的日子，“當時市場最大的品牌就是NEC，每天盯著NEC打，很有成就感。”

在美國加州洛杉機胡桃市居住了長達十余年后，今年，朱家良要帶著他的全新亞太區(qū)行銷團隊加大對亞太市場，尤其是中國市場的重視程度。為什么在美國成功了之后，才越來越重視亞太市場？“對我來說，一個人不能貪心，一次一個重點才能將事情做好。”朱家良的市場策略，一向只有專注。

英雄始自平凡

他突然意識到，如果再不想辦法改善自己，他將永遠是一個平凡的人。

現(xiàn)年四十六歲的朱家良，在家中六兄弟姐妹中排行第五，因為生性害羞，綽號“大妹”，他小時侯在求學道路上的表現(xiàn)一直平凡無奇。在屏東高中讀了一年就讀不下去了，轉(zhuǎn)學到臺北大誠高中，成績?nèi)匀徊缓枚�留級。因為無法定下心來念書，他聯(lián)考落榜，被大學拒之門外，只好先服兵役。當時的朱家良非常頹喪。

退伍之后，朱家良突然領(lǐng)悟到，如果再不想辦法改善自己，他將永遠是一個平凡的人。他深知自己表達能力不足、個性內(nèi)向的缺點，決定當一名推銷員，從工作中徹底改變自己。敢于面對、改進自己的缺點，并且選定和大多數(shù)人不同的路，是朱家良最大的特質(zhì)。

��1979年，他做了一名油印機推銷員。此時，他看到一本名為《如何做一位成功的推銷員》的書上寫道，賣油印機，平均要拜訪四十個客戶，才能賣出一臺。于是，他憑著“碰完三十九個釘子后第四十個一定成功”的信念，挨家挨戶地拜訪客戶。結(jié)果意外成功，一個半月居然賣出了４臺機器。

不久，朱家良覺得這份工作的成長空間有限，決定離職，重考大學。這段經(jīng)歷雖然短暫，卻讓他由此了解到自己有做生意的天分，因而有了信心。兩個半月后，他考上了東海大學物理系。但天生不是讀書料的朱家良還是無法定下心來念書。他申請轉(zhuǎn)到社會系，結(jié)果念到大三還是念不下去。“我心里很清楚，我讀書有問題，所以我的目標只要大學肄業(yè)。”朱家良回憶說。

不過，朱家良念大學并沒有浪費時間。他經(jīng)常半工半讀，到教室里推銷字典，正是從那個時候他發(fā)現(xiàn)了他的行銷毅力。“我下課時站在大學班上賣字典，從被人家噓下臺，到一次可賣出三十八本，我知道我有能力克服我的問題，”朱家良回憶。

上正統(tǒng)學堂碰到挫折，而對于課堂外的社會大學，朱家良卻勇于嘗試。二十年前，離開大學的朱家良，當了一段時間的推銷員，決定進入電腦這個看起來比較有希望的行業(yè)，所以他主動到當時臺灣很著名的英群電腦公司求職。在英群，朱家良業(yè)績表現(xiàn)十分出色。上天對朱家良，好像給了兩個分身，木訥卻有行銷天賦，口拙又思緒泉涌。“我腦筋一直在想東西，一直有東西在變化，”朱家良說。

他后來調(diào)到英群電腦的美國分公司，為老板創(chuàng)業(yè)。再后來，他積極開拓市場的理念與老板保守的觀念不合，便選擇了自立門戶打品牌的創(chuàng)業(yè)道路。

只做價值鏈中最有價值的事

他認為，掌握了品牌，才不會受制于人，也更能掌握較大的利潤空間。

朱家良從小就是一個冷靜的旁觀者。小時候，人家玩游戲時，他總是要在旁邊看上一段時間后才加入。“我習慣先觀察、思考，再問清楚，不亂做評論，”朱家良說。

青少年時期，伙伴們喜歡抽煙耍酷，朱家良想一想，決定不抽，因為他覺得不需要借抽煙來得到伙伴的認可。

所以，當臺灣的ＩＴ企業(yè)爭著打“制造”的硬戰(zhàn)時，朱家良卻打出“品牌”這張牌。

從1987年在美國創(chuàng)業(yè)打品牌開始，朱家良就很明確：不要自己設(shè)立制造工廠，因為在ＩＴ產(chǎn)業(yè)的利潤池中，品牌行銷是最有價值的部分，有工廠反而會淪入“量大價低”的宿命模式。像惠普、康柏都不做生產(chǎn)，只做品牌行銷。

為什么要從品牌切入？這與他追求的核心價值有關(guān)。他認為掌握了品牌，便不大會受制于人，也更容易掌握較大的利潤空間。“你要做價值鏈中最有價值的事，”他說。在價值鏈中找到核心價值，不斷再加值，就是朱家良要創(chuàng)造的商業(yè)模式。

腦中無法解釋的結(jié)構(gòu)，朱家良動作很快，即使了解品牌這一戰(zhàn)很辛苦，但“如果你沒有自有品牌，你的前途是掌握在別人手里，”朱家良說。

“沒有生產(chǎn)線，等于沒有包袱，拋下包袱，企業(yè)才可以成長更快，”朱家良說。不過客觀分析，朱家良也懂得避開自己的缺點——他不是擅長制造的工程師。

優(yōu)派從市場端打品牌，制造卻可以轉(zhuǎn)到臺灣，可以轉(zhuǎn)到日本，甚至轉(zhuǎn)到內(nèi)地，可以一家，也可以有十家供應商，容易按照他的品牌定位來做調(diào)整。朱家良的無工廠策略，等于讓世界都可以變工廠，他的品牌是中高檔，他自然可以找到中高檔的研發(fā)與工廠，幫他制造出中高檔的產(chǎn)品。“在整個價值鏈中，最大的是架構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)計及研發(fā)，制造端價值并不大，”他說。

而就是因為沒有工廠，優(yōu)派才可以像只兔子般的靈敏。

魅力構(gòu)建跨國籍團隊

他自豪地說：“在美國，優(yōu)派就是一家地地道道的美國公司。”

優(yōu)派的經(jīng)營團隊就像個聯(lián)合國。朱家良堅持在每一個國家發(fā)展優(yōu)派的事業(yè)時，都盡量用當?shù)氐娜瞬拧！昂芏囝愋偷钠髽I(yè)，如日本企業(yè)通常找日本人做頭，臺商也會找臺灣出身的人才去做頭。這在美國文化里面，會遇到很大的困難。我們找人的出發(fā)不會以人是從哪里出來為主，而是要找當?shù)厥袌鲋心芰ψ顝姷娜恕��?yōu)派在美國就是一家地地道道的美國公司，員工覺得這是他自己的公司，公司對他們也非常的照顧。”

那么，是什么樣的組織文化能夠吸引世界各國人才紛紛投效優(yōu)派？不同種族的員工在一起又如何管理與溝通？

首先是在所有的員工心目中培養(yǎng)起統(tǒng)一的價值觀。當經(jīng)營團隊成為世界大熔爐時，維系員工彼此關(guān)系的方式就是追求共同的理想與目標。當每位員工都認定品牌的價值觀，員工自然會導向正面發(fā)展。

其次，鼓勵員工犯錯誤。朱家良笑言，在優(yōu)派如果一個員工連續(xù)三年一點錯誤都沒有犯，公司就會請他離開。

再次，公司采取扁平式組織結(jié)構(gòu)。由于公司層級扁平化，上下沒有傳話者，員工與管理階層得以直接溝通，如此可以掌握顧客與市場的立即脈動。

或許，正是朱家良的東方沉穩(wěn)氣息與領(lǐng)導哲學，加上西方團隊追求利潤的執(zhí)著與效率，才激蕩出優(yōu)派“東西交融”的經(jīng)營管理文化。唐郢對優(yōu)派的員工來說，朱家良像是東方老莊派的哲學家，深謀遠慮；但一進入激烈的商場，他馬上又能變成西方資本世界行動超強的商人。

水一般的領(lǐng)導風格

朱家良雖然創(chuàng)造力驚人，但是最讓屬下佩服的，是他“無相無我”的管理方式。

朱家良看人，習慣用加分制，而不是減分制。“我的標準是先給五十分，然后再慢慢地加分，隨著日后接觸會慢慢加分上去，”朱家良表示。讓優(yōu)派多國籍團隊佩服的是，這個中國老板所塑造的鼓勵犯錯文化，他能容忍犯錯，但不能容忍不做不錯；而且朱家良深得中國老莊派“上善若水”的治理方式，看似平靜無波，卻力量無窮，更叫老外懾服，“他是一個很有力量的思想家，”來自美國的優(yōu)派資深副總裁馬克先生說。

因為無相無我，朱家良很少制訂規(guī)則，他對團隊的管理方式是借力使力，他們有什么才，他就怎么善用。

如何管理多國籍的團隊？“我的方式就是一視同仁；不過有困難時，我就秀出兩把刷子。”朱家良笑著表示。

身為聆聽者是朱家良在西方人眼中的東方特質(zhì)之一。平日研究東方哲學思想，特別喜愛道德經(jīng)的優(yōu)派可視系統(tǒng)事業(yè)部首席軟件工程設(shè)計師邁克曾經(jīng)如此評價他：朱家良的領(lǐng)導力像水一般，看似平靜，但力量無限。

邁克說，在美國，員工常說盛氣逼人的老板是“紅臉老板”，朱家良絕對不是屬于這種老板。

朱家良不多話，但當他在講話的時候，員工必須非常小心地注意聽他所說的每個字。朱家良對自己所說的話相當謹慎，每字每句都有它的重要意義。“俗話說‘船過水無痕’，我覺得朱家良的話就有這種感覺，相當有力量。”邁克說。

除了具有東方水的沉穩(wěn)之外，朱家良也具有典型西方企業(yè)家所擁有的創(chuàng)業(yè)精神與特質(zhì)。

朱家良是一位擁有千百種想法的人，似乎腦中不斷會有新點子出現(xiàn)，并且執(zhí)行力強，毫不猶豫。并且，他具有目標導向，會將想法轉(zhuǎn)為階段性目標交予團隊去執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，團隊壓力往往來自于員工自己，因為每位員工必須對自己負責，無形間公司的成長走向良性循環(huán)。