邵青鋒-金佰利（中國）有限公司總裁介紹

人物簡介：

邵青鋒，美國麻省理工大學MBA，2001年8月加入金佰利（中國）投資有限公司任財務總監，并于2003年12月被任命為總裁。

他上任的時候正是金佰利在中國的事業發展遇到波折的時期。金佰利的高層領導對中國市場十分重視，他的老板對新上任的中國區總裁也寄予了厚望。然而邵青鋒上任伊始并沒有從為了達到市場的增長預期入手抓企業，而是從社會責任開始樹立企業理念。對內創造一個良好的工作環境，對員工負責，形成凝聚力；對外對消費者負責，對社會盡義務。邵青鋒上任后，企業連續4年以40%以上的速度增長，遠遠超過了上級對他們的預期要求。按說這樣的業績足以值得驕傲，可邵青鋒卻認為，數字再輝煌可能過幾年人們就忘了，但是一個企業如果具有好的價值觀，是可以一直傳下去，支撐企業不斷發展的。

金佰利公司及其全球著名的品牌是150多個國家的人們日常生活中不可或缺的一部分。每天，在全世界有13億人（接近全球人口的1/4）都相信金佰利的品牌，及金佰利公司所提供的用于改善人們的健康狀況、衛生條件和康樂生活的解決方案。其品牌包括舒潔、斯考特、好奇、Pull-Ups、高潔絲和得伴等，金佰利在80多個國家都占據著排名第一或第二的市場份額。

金佰利在中國的業務發展始于1994年。截至目前，金佰利在北京、南京、上海、廣州擁有四家生產機構。金佰利公司致力于在中國的長期發展，10多年中大力投資旗下的各個品牌，如舒而美瞬吸藍、好奇、舒潔、高潔絲和得伴等。這些品牌已經成為了中國的著名品牌，并贏得了成千上萬中國消費者的喜愛。

邵青鋒說:“金佰利將不斷改善和增進人們的生活品質作為自己的事業,致力于為消費者的健康與生活帶來更多關愛,這和公益事業的目的是一致的。作為全球健康衛生護理領域的行業領導者,金佰利不僅要在行業上領先,還要在承擔社會責任方面對社會有所貢獻,帶動其他企業一起開展公益事業,使這個雪球越滾越大�！�

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時使用最多的一個詞：“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學習態度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題�！�

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時使用最多的一個詞。對快速發展的中國市場的敬畏、對市場背后文化因素的敬畏，對消費者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態去看待金佰利中國的局限和優勢，從而專注于最能為消費者帶來價值的領域，并且一直堅持下去�！澳闶菐е�多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學習態度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題。”邵青鋒說。

邵青鋒心目中理想的領導者是上世紀70年代率領金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達爾文 ? 史密斯—這是一個不善言辭、外表樸實，然而有著很好的學識，內心無比堅強、善良，執行力一穿到底，在邵青鋒看來人性上近乎完美的人。

邵青鋒給人的感覺，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領著公司走出困境：史密斯果斷地賣掉了金佰利的新聞紙業務，將金佰利轉型成一家世界級的紙質消費用品公司；而邵青鋒帶領金佰利中國團隊走出近10年的低迷期，在錯綜復雜的中國市場重新打出一片天地。

從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過40%，其中2008年的銷售額比2007年增加52%。其6大類產品：面巾紙、婦女衛生護理用品、嬰兒紙尿褲等在中國市場都表現不俗。面對金佰利中國公司今日的蓬勃生機，一貫低調謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業經理人，留給下一任最重要的財富不是業績，而是培養人、以自身的言行為公司確立良好的行為規范。他比較滿意自己的一點在于，對下屬比較寬容，自認是個厚道的人。而金佰利也要成為一家對員工、對消費者、對整個社會都比較厚道的公司。

水土不服

1994年是中國歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領導的馬家軍在國際賽場上創造了一個又一個東方奇跡外，大批跨國公司涌入中國，成為當年中國經濟發展的一道獨特風景。一些急需資金和技術的中國企業紛紛尋找外國合作伙伴，中外合資成為一個為人熟知的名詞。當年，全國實際使用外資458億美元，其中外商直接投資338億美元，比上年增長22.8%。中國經濟在這一年從內需增長拉動轉向以投資增長拉動。正是在這樣的背景下，金佰利來到了中國。

然而，金佰利還是比老對手寶潔整整晚了四年。

為了迅速打開局面，金佰利與當時國內已經具備相當知名度的婦女衛生護理品牌舒爾美合資。為了表達誠意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設置都沒有改變。但是，當金佰利把美國公司的做法照搬到中國的合資公司時，卻出現了嚴重的水土不服，這一晃就是10年。

“對中國市場和消費者的了解，我們本應做得更好些�！鄙矍噤h回顧曾經的困境，顯得很釋然。他有幾點體會，他認為對于想在中國獲得發展的跨國公司應當具有借鑒意義。一是中國社會在過去30年經歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史里是絕無僅有的。對于這樣一個復雜的市場，不管多大的跨國公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國市場蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，國際性理念與本土理念如何磨合，磨合后如何形成可執行的戰略，是任何一家跨國公司都要面對的挑戰。最先進的東西不見得在任何時候都是最有效的。第四，內部一定要整頓好，要有很強的執行力，內耗往往導致失敗。

“我感覺當時的金佰利中國就像一家不食人間煙火的公司，永遠在自己的兜兜里爭吵，不知道外面的世界發生了什么，不了解客戶的需求、批發商的需求、零售商的需求�！鄙矍噤h回憶說。情況最糟的時候，舒爾美的市場份額一度從38%下降到不足1%。

當時擔任金佰利中國財務總監的邵青鋒看不到希望，于是決定離開。“不僅僅因為業績差，更因為感覺公司沒有了激情，沒有了方向�！鄙矍噤h說。

但離開金佰利僅七個月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國總裁的位置�？偛扛嬖V邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。

“教訓是一種財富�！鄙矍噤h說。的確，危機能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業。2003年底，邵青鋒臨危受命，開始了他帶領金佰利中國走向復興的旅程。

高歌猛進

這并非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運地成為了“文革”后第一代留學生。1991年秋天鄧小平南巡講話后不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用“波瀾壯闊”來形容自己的青年時代。在那個年代成長起來的人，都有很強的民族情感和感恩之心。

跨國公司就像一個小型聯合國。邵青鋒決定接受總部任命的時候，其實并沒有把握能帶領金佰利中國走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國人能將中國人自己的市場做好。

“我的第一份工作是在農場干活，每個月工資13元。對人生還是有一些感觸，沒有什么是放不下的�！�

邵青鋒上任后，首先對中國市場展開了深入調研，研究消費者需求、渠道和競爭對手。他經常在賣場里仔細揣摩競爭對手的產品，拿起又放下，看包裝、看功能�！斑@都是學問，學也學不完，而所有學問的最終展示就是你貨架上的產品。”

從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國制定了長期策略。首先，什么品類、什么檔次的產品，金佰利最能夠給消費者提供價值；第二，哪些渠道、哪些區域，金佰利最能夠給客戶提供價值；第三，怎樣的物流系統、成本結構能取得最大效益。在明確了上述三點后，金佰利把大量精力用于執行。

金佰利在中國的6大類產品都定位于中高端市場。渠道方面，專注于現代通路，主要是賣場。主要銷售區域是一線大城市，尤以華中地區業績最佳。工廠數目從2004年的6個，縮減至目前的3個，因為金佰利不追求在中國插多少面旗幟，而是建設真正高品質的、成本效益好的生產結構�！爸袊�很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩定，是我們取得好成績的重要原因�！�

2003年后，金佰利中國的業績觸底反彈，此后一路高歌猛進。

在美國，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國市場，金佰利與寶潔有著相當的差距。而金佰利將寶潔看做值得尊敬的伙伴或者榜樣，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無法與這些伙伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優勢：金佰利有一百多年的創新傳統；它的戰線不那么長，因此可以做得更加專注與細致。

危中尋機

在金佰利的全球版圖中，有所謂的“金磚六國”，就是在“金磚四國”基礎上增加印尼和土耳其。中國在這六國中，增長率走在最前端。中國代表了最大的潛力，并且這種潛力可變為現實。正是出于對中國市場的重視與信心，在經濟蕭條的2008年，金佰利中國不但不裁員，還加大了招聘力度。

“經濟困難時期，錯位性地多做一些投入，是為未來做準備。在公司尋求大發展的背景下，2009年不是一個負面調整年，而要抓住機會，該省的要省得干干凈凈，該花的還是要大膽花�！�

新的一年里，如何進一步節約成本以面對金融危機下的資金壓力，如何招攬和培養人才以備大發展之需，是邵青鋒的兩項重要工作。未來，金佰利中國在品牌建設、市場建設、供應鏈建設上都將得到總部一定的傾斜性支持�！暗�主要還是靠我們自己。”邵青鋒自信滿滿。