羅昆泉-喬山健康科技（上海）有限公司董事長介紹

羅昆泉的獲利方程式，并不光是管理效率，及一條鞭式的價值鏈整合模式，真正讓喬山科技獲利倍數成長的關鍵乘數是「人心」。

「沒有立即的獎懲，管理是不會有效果的。」喬山健康科技董事長羅昆泉說道。

如今的羅昆泉，年屆耳順，一手打造喬山科技成為全球健身器才領導廠商，營業范圍跨越全球三大洲、員工總數超過4,000人。如今的羅昆泉，年屆耳順，一手打造喬山科技成為全球健身器才領導廠商，營業范圍跨越全球三大洲、員工總數超過4,000人。 連續六年，喬山的利潤成長率年年超過30％，EPS超過六元，遠比世界第一大的美商公司Icon更會賺錢，表現遠較競爭對手杰出，是名符其實的「利潤王」。連續六年，喬山的利潤成長率年年超過30％，EPS超過六元，遠比世界第一大的美商公司Icon更會賺錢，表現遠較競爭對手杰出，是名符其實的「利潤王」。

憑什么做到？憑什么做到？ 羅昆泉在喬山健康科技創造了一套獨特的管理模式與企業文化，其中，有早年她在校園獲得的啟發。羅昆泉在喬山健康科技創造了一套獨特的管理模式與企業文化，其中，有早年她在校園獲得的啟發。

方程式1制度加紀律＝管理效率

「設定標準、100％執行、立即獎懲，」是羅昆泉獨特的管理哲學；「管理產生紀律，紀律才有效率，沒有效率公司就會倒閉，」她接著表示。 「設定標準、100％執行、立即獎懲，」是羅昆泉獨特的管理哲學；「管理產生紀律，紀律才有效率，沒有效率公司就會倒閉，」她接著表示。

以嚴密的目標管理與KPI指標做為基礎，每位員工的生產績效一清二楚，薪資多寡、獎金與紅利的發放，全部以此為基礎。以嚴密的目標管理與KPI指標做為基礎，每位員工的生產績效一清二楚，薪資多寡、獎金與紅利的發放，全部以此為基礎。 每一個海外份公司也都有自己的營運目標，而且自負盈虧。每一個海外份公司也都有自己的營運目標，而且自負盈虧。

「每個廠長都是老板，負責整個工廠的營運。」她接著表示，「我希望員工的想法是，『我替自己賺多少錢？』而不是為老板賺多少錢。」 「每個廠長都是老板，負責整個工廠的營運。」她接著表示，「我希望員工的想法是，『我替自己賺多少錢？』而不是為老板賺多少錢。」

而喬山在全球將近20家的份公司，每個月的集團會議都會發表當月業績排名，業績表現優異的份公司總經理，馬上給予獎勵；表現不佳的，就要回來見董事長，提出改善方案。而喬山在全球將近20家的份公司，每個月的集團會議都會發表當月業績排名，業績表現優異的份公司總經理，馬上給予獎勵；表現不佳的，就要回來見董事長，提出改善方案。

即使是管理海外經理人，也是用同樣的標準。即使是管理海外經理人，也是用同樣的標準。 「每個經理人的合約上，會清楚設定營業目標、利潤目標。契約一簽三年，只要達成目標，就能獲得獎金與股票選擇權，然而一旦未達合約標準，只好忍痛解聘。」羅昆泉表示。 「每個經理人的合約上，會清楚設定營業目標、利潤目標。契約一簽三年，只要達成目標，就能獲得獎金與股票選擇權，然而一旦未達合約標準，只好忍痛解聘。」羅昆泉表示。

至于營運總部的任務，就是「統計、份析、拍手、鼓勵、給獎金」，「很簡單，」她一派輕鬆。至于營運總部的任務，就是「統計、份析、拍手、鼓勵、給獎金」，「很簡單，」她一派輕松。

「目標管理」、「KPI指標」、「公平的薪酬制度」造就管理效率，是羅昆泉的獲利方程式中第一個要件，第二個要件，則是「價值鏈整合」。 「目標管理」、「KPI指標」、「公平的薪酬制度」造就管理效率，是羅昆泉的獲利方程式中第一個要件，第二個要件，則是「價值鏈整合」。

方程式2 創新商業模式加價值鏈整合 方程式2創新商業模式加價值鏈整合

「要打仗，每一個環節都要兵強馬壯，」羅昆泉表示。 「要打仗，每一個環節都要兵強馬壯，」羅昆泉表示。

喬山是在全球健康器才產業，第一個做到從關鍵零組件制造、研發、組裝、品牌與行銷的企業。喬山是在全球健康器才產業，第一個做到從關鍵零組件制造、研發、組裝、品牌與行銷的企業。

「如果說我們總共可以有25％利潤的話，零組件的部份可以有5％，加上兩岸份工的制造優勢，又多賺5％，這是其她競爭對手做不到的。」羅昆喬剖析價值鏈整合的第一個關鍵點。 「如果說我們總共可以有25％利潤的話，零組件的部份可以有5％，加上兩岸份工的制造優勢，又多賺5％，這是其她競爭對手做不到的。」羅昆喬剖析價值鏈整合的第一個關鍵點。

而價值鍵整合第二個關鍵點，則是喬山的成本控制優勢，從制造端延伸到行銷與品牌端，并且發揮得淋漓盡致。而價值鍵整合第二個關鍵點，則是喬山的成本控制優勢，從制造端延伸到行銷與品牌端，并且發揮得淋漓盡致。

喬山是國內制造業轉型走品牌，少見的成功案例。喬山是國內制造業轉型走品牌，少見的成功案例。 1979年創業，喬山從一家小型的舉重器才制造商起家，只會做簡單的零組件，但她在此時學到了臺灣制造業最重要的競爭優勢——成本控制，打破既有的產業生產鏈，從降低原物料成本著手，并將作業流程標準化，生產效率增加，產品又便宜，因此有多賺的錢可以與員工共享。 1979年創業，喬山從一家小型的舉重器才制造商起家，只會做簡單的零組件，但她在此時學到了臺灣制造業最重要的競爭優勢——成本控制，打破既有的產業生產鏈，從降低原物料成本著手，并將作業流程標準化，生產效率增加，產品又便宜，因此有多賺的錢可以與員工共享。 這套聽來非常符合「福特效率學」的做法，帶動喬山快速成長。這套聽來非常符合「福特效率學」的做法，帶動喬山快速成長。

隨著喬山在1980年升級進入研發領域，羅昆泉帶領喬山掌握關鍵技術，厚植后來能夠掌握關鍵技術零組件的技術能力，而現在，喬山仍每年投入4.5％營收于研發。隨著喬山在1980年升級進入研發領域，羅昆泉帶領喬山掌握關鍵技術，厚植后來能夠掌握關鍵技術零組件的技術能力，而現在，喬山仍每年投入4.5％營收于研發。 爾后，又經過16年，羅昆泉大舉采取購併策略，收購海外財務困難的通路，開始了喬山以自有品牌進軍海外市場的首章。爾后，又經過16年，羅昆泉大舉采取購并策略，收購海外財務困難的通路，開始了喬山以自有品牌進軍海外市場的首章。

愈加熟悉海外市場，產品就愈有競爭力。愈加熟悉海外市場，產品就愈有競爭力。 行銷端的經營團隊，會定期向研發團隊彙報市場端對于產品的需求，新的產品才會進入研發與制造端。行銷端的經營團隊，會定期向研發團隊匯報市場端對于產品的需求，新的產品才會進入研發與制造端。

方程式3 人心加企業文化 方程式3人心加企業文化

「董事長，為什么員工都聽你的？」人心無法控制，太多企業的管理風格與喬山一樣，都強調「勤教嚴管」，可是這些企業并沒有成為獲利王。 「董事長，為什么員工都聽你的？」人心無法控制，太多企業的管理風格與喬山一樣，都強調「勤教嚴管」，可是這些企業并沒有成為獲利王。

面對問題，羅昆泉笑笑，講了個故事。面對問題，羅昆泉笑笑，講了個故事。

1996年，喬山決定進軍美國市場，購併的第一家公司就是EPIX。 1996年，喬山決定進軍美國市場，購并的第一家公司就是EPIX。 當時，她拿出10萬美元給當地總經理Nathan Pyles，并且約定一年之后，對方必須帶著財報來總部報告成績，「營業額不到500萬美元，就沒有獎金，」羅昆泉這么說。當時，她拿出10萬美元給當地總經理Nathan Pyles，并且約定一年之后，對方必須帶著財報來總部報告成績，「營業額不到500萬美元，就沒有獎金，」羅昆泉這么說。

Nathan Pyles接下10萬美元，第一個疑問是，「10萬美元夠嗎？」「夠！」羅昆泉拿出計算機算給她看，「現有的員工裁員只剩三個半，薪水再減半，一個人負責產品發展，一個人負責業務，一個人負責顧客服務，剩下半個人可以找兼職的，10萬美元夠付三個月薪水，還可以付營運費用，三個月之后，應該要有第一筆貨款進來，錢一定夠。」 Nathan Pyles接下10萬美元，第一個疑問是，「10萬美元夠嗎？」「夠！」羅昆泉拿出計算機算給她看，「現有的員工裁員只剩三個半，薪水再減半，一個人負責產品發展，一個人負責業務，一個人負責顧客服務，剩下半個人可以找兼職的，10萬美元夠付三個月薪水，還可以付營運費用，三個月之后，應該要有第一筆貨款進來，錢一定夠。」

總經理睜大眼，「半個人？」明顯地受到「臺式企業嚴厲控制成本」的文化沖擊。總經理睜大眼，「半個人？」明顯地受到「臺式企業嚴厲控制成本」的文化沖擊。

果然，喬山在美國的據點如羅昆泉所料地順利營運。果然，喬山在美國的據點如羅昆泉所料地順利營運。 一年之后，Nathan Pyles帶著忐忑的心情回到總部，向羅昆泉報告，「我們今年的營業額是475萬美元，雖然獲利數字達到目標了，但很遺憾營業額沒有達成。」一年之后，Nathan Pyles帶著忐忑的心情回到總部，向羅昆泉報告，「我們今年的營業額是475萬美元，雖然獲利數字達到目標了，但很遺憾營業額沒有達成。」

羅昆泉拍拍她的肩膀笑說，「我們中國人講四舍五入，所以你及格了。」羅昆泉發給她合約上載明的營運獎金與配股。羅昆泉拍拍她的肩膀笑說，「我們中國人講四舍五入，所以你及格了。」羅昆泉發給她合約上載明的營運獎金與配股。 Nathan Pyles這次則是受到了「臺式企業人情味」的文化沖擊。 Nathan Pyles這次則是受到了「臺式企業人情味」的文化沖擊。 之后，喬山在美國市場年年攻城掠地，10年不到，喬山進軍了全球16個市場。之后，喬山在美國市場年年攻城掠地，10年不到，喬山進軍了全球16個市場。

人心，才是喬山最重要的獲利乘數。人心，才是喬山最重要的獲利乘數。