郁亮-萬科企業股份有限公司總經理介紹

人物小結：

郁亮，萬科企業股份有限公司總經理，中國企業第一經理人，其“重劍無鋒”的穩健性格，使得萬科的調整有條有理，紋絲不亂。

人物簡介：

郁亮，1965年出生，江蘇蘇州人，這個年齡段，他最初的經歷就沒有早幾年的人那么豐富。

1984年，他考上了北京大學國際經濟學系。

1988年，大學畢業后，郁亮被分配到深圳外貿集團公司。最初他的月薪是298元，比內地高得多。作為深圳當地最重要的進出口公司，這家公司的業務涉及較多，旗下既有對港提供生鮮食品的天俊實業，也有深圳土畜產茶葉進出口公司，這樣常規業務的公司。

郁亮-工作經歷 

曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科企業股份有限公司，1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理，1994年任萬科企業股份有限公司董事，2000年9月、2002年6月再次當選公司董事至今，1996年任萬科企業股份有限公司副總經理，1999年任公司常務副總經理兼財務負責人，2001年任公司總經理。

郁亮-經營理念    

北京大學經濟學碩士，曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科企業股份有限公司，1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經理，1994年任公司董事，2000年再次當選董事，1996年任公司副總經理，1999年任公司常務副總經理兼財務負責人，2001年任公司總經理。萬科的運營模式有兩個特點：一是在均好中提速。過去開發房地產，放慢速度是為了研究產品，而現在對資金運作的要求高了，所以開發商在節奏和速度上都要加快，提高房地產開發的效率；二是萬科提出集約化經營的概念。也就是說要繼續推動區域集約化戰略，逐步完善“3＋X”發展布局。公司對長期建立起來的優勢充滿信心：擁有良好的跨地域發展布局、健全規范的制度、日益擴大的融資平臺、優秀的職業經理人團隊和高度認可的客戶及品牌忠誠度。

郁亮-職業風范    

郁亮在萬科從百億公司到千億級公司的跨越中，郁亮展現了“中國企業第一經理人”的職業風范！

2007年，郁亮駕駛的萬科并購戰車繼續攻城掠地：1月初，萬科發布公告，以13億元的價格獲得恒大房產名下位于上海市區的5幅土地；3月下旬，萬科宣布，以3.93億元受讓上海中橋基建(集團)股份有限公司持有的浙江萬科南都房產20%的股權，為中國房地產市場這一歷時兩年、最大的并購案劃上圓滿的句號；10月，萬科發布消息稱，以近24億元的價格收購浦東超級大盤“地杰國際城” 50%的股份。

大道當然 精細致遠——誠信、責任與行業展望

從我們的數字來看也可以看到我們快速開發的成果，2005年的時候，我們整個銷售額139億，到2006年我們第一個突破220億，2007年住宅方面的銷售額523.6億，這是我們和整個快速開發策略結合在一起的。

我們采取第二個行動是小戶型住宅問題，盡管大家對9070政策有不同的理解，但是我們認為9070政策有市場需求的支撐，而且可以更好的滿足在中國現實情況下，滿足更大多數人的居住問題，發展商應該積極響應這些政策。萬科也在各地第一個推出9070政策。我們在杭州也是在9070前拿了地，但是也按照這個政策推出房子。在廣州有十個樓盤是9070政策。萬科從2006年政策出臺的時候，90平米的房子占萬科開發的17%，到2007年達到33%，08年將超過50%，而且相信到09、10年的時候比例會逐步提高。

第三是裝修房，即使方便了客戶，避免二次裝修帶來的污染等各種各樣的問題，裝修房還有環境保護問題，每套房子會有兩噸左右的建筑垃圾，萬科2007年超過50%新開工的樓盤是裝修的，2008年達到80%。

第四個選擇是工業化，根據有關部門的統計，我們建筑垃圾、建筑能耗占全國能耗的30%，我們正在做的工業化實驗，在部力支持做的工業化實驗，可以降低很好能耗，節能方面做得很好。我們行動方面，在07年的時候我們有15萬平米是工業化住宅，而且推向了銷售。在09年的時候我們將達到120平米建筑開工面積，進程會比我們預計更快。這也是我們對行業一個責任。

在巨大機遇的同時，房地產開發企業也必須認識到，作為城市化參與最高的行業之一，責任也最大，我們要緩和供需矛盾，減少對環境的沖擊影響，審慎對待擁有的資源。

最后我們所擔負的社會保障問題，居住問題已經影響國計民生，關注社會穩定和諧，房地產開發商已經不僅僅是社會和經濟的參與者，還應該能夠發揮自己的影響，對改善社會狀況做出奴隸。企業的價值和意義最重要的是在社會中得到求證，萬科首先研究城市低收入人群的居住問題，我們每年會選擇如何解決中低收入人群的居住問題，每年有課題得出研究成果。

萬科除了做實驗之外，還積極參與目前保障社會住房問題，在廣州去年1月我們參與了三限建房建設，現在只等到政府部門相關辦法燭臺后就做銷售。在北京也積極參與了三限房建設，對各地來說，政府推出各種各樣社會保障住房制度我們都參與。每年萬科都會選擇主題演，08年，萬科認為只有把自己放在正確的社會立場上，履行自己的責任，我們才有堅實的發展基礎，謝謝！

郁亮-轉型與升級

郁亮根據萬科2009年三季報，萬科前9個月實現銷售金額461.5億元，已超越2008年全年銷售額。業界認為，萬科2009年銷售金額將超過2007年的523.6億，再創歷史新高已無懸念。這個沒有懸念的懸念，也是郁亮期待中的第二個興奮點。

對于郁亮來說，經歷了“狼狽的2008年”后，這18天的休假很奢侈。“2008年我去四川災區指導援建工作不下10次。”郁亮感嘆，今年的日子要“舒服得多”。汶川大地震時發生的萬科“捐款門”事件，此前的拐點論和此后的萬科降價事件，使得萬科良好的公眾形象一落千丈。這還不是最要命的。全球金融危機之下，萬科在2008年經歷了24年來的首次負增長。

自2002年接過萬科總經理的帥印以來，這是郁亮第一次受到如此嚴峻的挑戰。以萬科2009年的表現來看，郁亮成功地逾越了這道坎。萬科在輿論上的失分逐漸追回，戰略調整也讓萬科找到了發展新路徑。

“萬科重新走上了增長的軌道，可以進入下半場了。”郁亮說。2008年的萬科顯得異常沉默，郁亮也極少露面。萬科內部正在醞釀一場革命。郁亮正是這場變革主要的謀劃者和操刀者。“2007年至2009年，萬科已經在500億的規模上運行了3年，現在萬科在管理平臺、產品線、人才等方面都做好了準備，已經進入新的發展階段。”

2009年上半年，在一次厘清萬科未來發展方向的內部會議上，郁亮提出了“上下半場轉換”的概念。房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主，所以此前萬科在城鄉結合部大規模開發的模式是最有效的。但隨著城市的發展，一二線城市的土地供應已很緊張，與城市同步發展的配套酒店、商業需求巨大。而隨著人均GDP的提高，人們的居住也呈現多樣性需求，物業類型越來越豐富多彩。

“行業發生轉換，我們也得跟著轉。”郁亮說，“房地產行業的下半場必須與城市發展同步，滿足多樣性需求。因此萬科將拉長產品線，全產品線覆蓋。” 與萬科的業務轉型同時進行的，是萬科管理平臺的更換。這兩件事占據了郁亮2009年大部分的工作時間。

“萬科現在的管理平臺是2000年搭建的，支撐100億銷售規模沒有問題。”郁亮說，但在500億的規模上，這個平臺已經露出局限，“我們即將推出2010版的管理平臺，能夠支持萬科未來5年以上的發展。”郁亮很慶幸，2008年的金融海嘯給了萬科一個反思的機會，如果萬科在更大的規模上調整難度將更大。

對于郁亮來說，2010年最迫切的任務是為萬科找到未來的發展模型。美國住宅業巨頭帕爾迪已經不再是萬科的榜樣。“很難再為萬科找到一個對標的企業。中國每個城市的發展處于完全不同的階段，所謂的美國模式、香港模式都不符合中國國情。只有符合中國實際的商業模式，才能領跑未來。”