孟鳳朝-中國鐵建股份有限公司董事長介紹

個人簡介

姓　　名：孟鳳朝

性　　別：男

出生日期：1958年

政治面貌：中共黨員

畢業院校：西南交通大學

最高學歷：本科

所屬行業：建筑業

擔任職務：董事長

所在單位：中國鐵建股份有限公司

人物小結：

孟鳳朝，1982年畢業于西南交通大學，教授級高級工程師。孟鳳朝先生1975年參加工作，2000年任中國鐵路工程總公司副總經理，2007年任中國交通建設集團有限公司黨委書記、副董事長，中國交通建設股份有限公司黨委書記、副董事長、總經理，2010年任中國鐵道建筑總公司董事長、總經理、黨委副書記，2010年11月至今任中國鐵道建筑總公司董事長、總經理、黨委副書記，中國鐵建股份有限公司董事長、黨委書記。

工作經歷：

2006年—2007年  中國交通建設集團有限公司  臨時黨委書記、副董事長

描述：2006年任中國交通建設集團有限公司臨時黨委書記、副董事長，中國交通建設股份有限公司臨時黨委書記、副董事長、總經理

2007年—2010年  中國交通建設集團有限公司  黨委書記、副董事長

描述：2007年任中國交通建設集團有限公司黨委書記、副董事長，中國交通建設股份有限公司黨委書記、副董事長、總經理

2010年—2010年11月  中國鐵道建筑總公司  董事長、總經理、黨委副書記

2010年11月—至今  中國鐵建股份有限公司  董事長

描述：2010年11月至今任中國鐵道建筑總公司董事長、總經理、黨委副書記，中國鐵建股份有限公司董事長、黨委書記。

重要事件：

從2005年至2010年，5年多來，孟鳳朝帶著中國中鐵的經驗和振興中交的熱情，為中國交通建設集團有限公司的發展作出了十分積極的努力和卓有成效的貢獻。5年多來，中國交通建設集團有限公司的經營指標不斷刷新歷史記錄，財務指標不斷得到改善，職工的收入逐年提高，企業文化建設不斷賦予新的內容，科技創新不斷取得新的成果，集團上下，你追我趕、大干快上的工作熱潮十分高漲。

5年期間，孟鳳朝作為公司副董事長和總經理，既注意尊重董事會的地位，又注意發揮董事會的作用，既為董事會的規范運作建言獻策，又認真貫徹落實董事會各項決議，表現出新體制下一盤棋思想和大局意識；5年期間，孟鳳朝作為黨委書記，十分注意和重視中國交通建設集團有限公司各級黨組織的思想建設和組織建設，表現出一名黨員領導干部為黨的事業努力工作的情懷和情操；5年期間，孟鳳朝注意發揮經理班子的整體作用，注意調動經理班子每個成員的積極性和創造性，展示了作為主要領導駕馭全局的能力和水平。中交股份總裁孟鳳朝：中交回歸A股是遲早的

整合困境

孟鳳朝在交通基建建設行業工作了近27年。

2005年12月，中交集團正式組建成立，重組涉及資產700億元左右，這也是當年資金容量最大的重組。原中國港灣建設(集團)總公司和中國路橋集團兩個集團過去在基礎設施建設業、設備制造業、疏浚業、外經貿業等主營業務中均業績不斐。

當時，正逢國資委提出要加快央企重組，并提出到2010年中央企業要調整和重組至80~100家。在這樣的大背景下，中交集團的橫空出世本身就是央企改革的一個標志性符號。

作為改革的樣本，壓在領導班子上的隱形壓力可想而知。2005年，一個由6人組成的“合并籌備小組”成立，孟鳳朝領導著這個小組，開始了對中國路橋集團和中國港灣建設(集團)總公司的合并重組。

當時，整合面臨三方面問題：一是人員安置問題，兩家集團總部合計超過500人，重組后勢必很多人無法進入新的集團公司；二是融合問題，能否讓兩家公司在合并后迅速融合，發揮重組的協同、疊加效應；第三是品牌價值怎樣保留的問題。

“集團一成立，領導班子就倡導謀全局、做大事的戰略思維。”孟鳳朝說，“領導班子首先統一思想，強調團結協作，不管來自"港灣"還是"路橋"，現在都要站在"中交"的位置上想事干事，這也是衡量班子政治素質高低的一把尺子。”

最后，中交集團利用分流、安置等措施，將500多人的兩個機關的人員簡化到200人，兩邊合理穿插搭配，平穩地解決了這個難題。

同時，為了保留住原有的品牌，在2005年12月8日，中交集團注銷中國路橋集團和中國港灣集團兩家公司，同時成立中國交通建設集團、中國路橋工程有限責任公司和中國港灣工程有限責任公司，又由中國路橋工程有限責任公司和中國港灣工程有限責任公司分別接收“中國路橋”和“中國港灣”兩個品牌。

這樣即保留了原有的兩個品牌，也完成了集團重組。這種整合方式，在央企整合中首開先例。

角色轉變

在香港地區上市，是中交集團發展歷程上的一個關鍵坐標。

重組不到4個月，一場整體上市的戰役便悄然打響。2006年3月底，集團領導班子決定著手開展股份制改造，籌備集團整體上市。

當時領導班子的思路是，雖然集團重組取得了初步成功，但這并不是中央企業發展的最終目標。完成戰略重組后，如何實現中交集團做強做大，是擺在新集團領導班子面前的重要課題。

在全面分析企業的內外部環境、發展優劣勢的基礎上，中交集團領導班子確定了“獨家發起，整體上市，謀求企業又好又快發展”的改革思路。

在不到9個月的時間里，中交集團對下屬609家機構進行重組，對117家企業進行改制。2006年10月，中交集團作為獨家發起人，注冊成立了中國交通建設股份有限公司。

2006年12月15日，中交股份在香港上市，共發行40.25億股H股。

“上市最大的好處，是我們有資金來加強研發能力。”據孟鳳朝介紹，譬如在疏浚市場，以前由于沒錢造船，所以市場份額一直較固定。經過上市融資，中交已經在研發造船上累計投資100個億，極大地提高自己的疏浚能力，目前這些由中交自主研發制造的輪船和設備已經走出國門，中交也成功搶占國際疏浚市場份額。

一方面，是香港上市直接融資，這給中交集團的研發注入了強有力的研發力量；另一方面，作為一個上市公司，中交集團不得不從一個老牌國有企業，轉變成一個真正的市場化企業。

在整個采訪過程中，孟鳳朝提及最多的是“為了股民的回報”。“我們在發展中強化兩個指標的概念，一個是財務指標，一個是經濟指標。我們要讓股民得到最大的回報。”

當被問及五年后公司發展的具體目標時，孟鳳朝笑著說，這個數字不能說，違反香港聯交所信息披露規定。“我只能說，今年的各項財務指標不會比去年差，我們爭取將毛利率提高0.8個百分點。”

壓力下前行

隨著全球范圍內的原材料漲價，中交集團也面臨著成本快速增長的考驗。

為了保證施工質量和機械制造的質量，同時規避成本上漲所帶來的壓力，孟鳳朝告訴記者，集團在新簽合同中會明確把價格上漲可能寫進去。同時，集團也會提前采購大批材料作儲備。“最關鍵還是要前方加強管理，后方作分析，領導班子強調，通過規范管理消化一部分成本增加的壓力。”

但是，壓力不僅僅來自成本。由于市場漸漸飽和，中交集團也面臨公司內部競爭的壓力。

為了增加集團整體的競爭力，中交集團提出三大戰略：一是進軍海外，要使海外的份額超過40%；二是進軍鐵路，近2年時間，中交集團已經拿到近500億元的鐵路修建項目；三是進軍高端市場發展，譬如開發能源、進軍BOT項目（建設運營移交項目）等。

中交集團去年較為令人注目的是拿下多個鐵路項目，包括哈大客專208億元的項目和京滬高鐵137億元的項目。

同時，中交集團正向房地產和能源開采等行業邁出步伐。今年4月，中交集團同汕頭市政府簽訂戰略合作協議，將在城市基礎設施和交通運輸基礎設施工程建設，以及其他相關領域建立全面戰略合作關系，其中包括“有意積極參與其他具有一定規模的填海造陸、土地一級整理及二級開發”。

據了解，中交股份旗下超過50家子公司在北京、上海、天津、武漢等多個沿海、沿江城市均有不少土地儲備。

孟鳳朝介紹，目前中交集團在同國家開發銀行進行合作，在國外開展“以項目換能源”，就是中交集團做這些資源開發項目的基礎設施建造，支付報酬的形式為能源。

回歸A股是遲早的

今年4月，振華港機(600320,股吧)宣布將通過定向增發的方式兼并已有近百年歷史的上海港機。根據公告，振華港機通過定向增發1.4億股(發行價為17.78元/股)，收購母公司中交集團下屬的上海港機100%股權和上海江天實業60%股權，這筆資產價值約22億元。

此舉被業界猜測，中交集團為了籌備回歸A股，正著手將主營業務進行分拆與重組。但是孟鳳朝認為，這種說法并不準確。

“在振華港機上市之初，曾經向股民承諾要在3年內實現上海港機注入到振華港機。”孟鳳朝解釋，“中交集團回歸A股是遲早的，但是今年可能無法推進這一過程。”

據了解，中交集團原計劃是采用“A+H”兩地同時上市，但是當時由于一些問題，未能完成A股上市。如果中交集團回歸A股將面臨兩個問題，一是目前股票市場融資能力較前段時間有所減弱；二是中交集團已經有2個分公司在A股上市。

“如果集團上市采取回購這兩個分公司的方式，盡管這兩個公司股價也有所降低，但是可能上市融來的資金還不足以支付回購的費用。”孟鳳朝坦言，“回歸A股是遲早的。”

談及今年的任務，孟鳳朝介紹，中交集團在今年提出完成整體上市的計劃，將要在今年將最后0.53%的非上市資產整合上市。

“三個年頭，我們落實科學發展觀，三年邁出三大步：2005年完成戰略重組，2006年境外整體上市，2007年實現再造一個中交，2008年，中交集團即將進入世界500強。”孟鳳朝表示。