張力-廣州富力地產(chǎn)股份有限公司副董事長介紹

人物小結:富力地產(chǎn)集團副董事長兼總經(jīng)理，商界精英，主要負責購地、開發(fā)、工程、成本控制和集團架構管理等方面。

張力簡介:

姓名：張力

性別：男

出生日期：1953年

籍貫：廣東省

工作單位：富力地產(chǎn)集團

職務：總裁

所在行業(yè)：房地產(chǎn)

張力以前是公務員，于1988年進入建筑業(yè)，1993年開始進行房地產(chǎn)開發(fā)，并于1994年與李思廉共同創(chuàng)辦了富力地產(chǎn)，任副董事長兼總裁。2005年起任聯(lián)席董事長，主要負責購地、開發(fā)、工程、成本控制和集團架構管理等方面，目前持有富力33.24%的股份。

富力首次離開廣州本部，啟動了一個總投資達32億元的北京房地產(chǎn)開發(fā)項目以迎接2008年奧運會。張力以前是公務員，于1988年進入建筑業(yè)，五年后與香港伙伴李思廉合作。廣州房地產(chǎn)的迅猛發(fā)展時期，張力和李思廉通過承包廣州低檔地區(qū)的房產(chǎn)項目來避免與同行正面競爭，之后再以迅雷不及掩耳的速度將其盛裝推出。富力集團名下已有22個項目，開發(fā)面積已達300萬平方米，去年的銷售額為20億元(2001：16億元)，納稅2.4億元，擁有一萬名員工。

張力-戰(zhàn)略

富力是“集權制”

富力是房地產(chǎn)業(yè)僅有的雙老板制。有人將李思廉和張力的默契合作戲稱為“李張‘二人轉’”。李思廉曾對本報記者說過，“兩人從未紅過臉”，這樣的搭檔中國企業(yè)界再難找到。張力還補充說，雖然富力實行股份化改制后兩個各持有50％股份，但合作至今，“我們兩人沒有白紙黑字地簽訂過一份協(xié)議、沒寫過一份投資的收據(jù)。”父子合作都要吵架，兄弟合作都會分家，更何況素昧平生的兩個人？張力笑言，“社會上像我們這樣的事情不多，但不等于沒有。”他認為是多種因素使然。“張生”爽直而心細，“李生”則儒雅溫厚，兩人的性格互補是顯而易見的。除此之外，張力認為，“兩個人都要寬容，脾氣不能暴躁；雙方也不要太斤斤計較，萬一有時候意見不統(tǒng)一，先把它放下來，睡醒了明天再談。”而更為重要的一點，就是“大家分工要明確”。張力說，正是由于兩個人的工作很少有交叉，才會使摩擦少一點。從職務上看，李思廉是董事長，張力是副董事長兼總經(jīng)理。

在工作分工上，李思廉負責公司的銷售和財務，張力則主要負責選地、買地、施工等前期工作以及成本控制。“像買地，李生從來不理，我一個人說了算。我也不搞那些前期調(diào)查、市場分析，這塊地能不能買，我只要去看一眼，心里算算，大概用一個小時我可以斷定這塊地要或者不要。我從不想聽別人的意見，別人提了也白提”，張力毫不諱言自己的聰明才智。他繼續(xù)解釋，“還有像公司招人、提拔人、搭班子，工資定多少，工程用多少錢、怎么用法，成本怎么控制，定價多少，都是我一個人說了算，我不會和李生打招呼、商量，他也不去參與。有時候也會提一些建議，但他還是強調(diào)以我的意見為準。”張、李之間既是分工，也暗含天然的掣肘：張生拿地，李生賣樓，張生定價，李生付款，絕不交叉。張力干得很辛苦。大到公司的架構、部門的設計以及對公司來講至關重要的選地拿地，小到人員的調(diào)配、新員工的面試，如今已經(jīng)年過半百的張力凡事都是親力親為。每天工作十幾個小時的他，連以前常打的網(wǎng)球都很少打了。談起中國地產(chǎn)企業(yè)的管理模式，諸如中海的國有企業(yè)模式以及萬科的職業(yè)經(jīng)理人模式，張力坦言自己更加看好的還是合生創(chuàng)展及富力的管理模式。

他認為，“我們的管理機制更貼近市場經(jīng)濟，基本上完全沒有計劃的那些東西，是很獨立的管理模式。”有趣的是，合生創(chuàng)展和富力的管理模式恰恰相反。張力將合生的模式歸納為“諸侯式”，即一個地區(qū)派一個“諸侯”管理，在一定的監(jiān)管制度下，給予這個諸侯很大的權利。比合生授權更甚的是順馳。張力認為，這種管理模式相對比較松散，但它的好處就是很容易擴張。與此相反，“富力模式”則是集權制，就是“基本上都是老板大權獨攬”，張力分析說，這種方式對于公司的管理就比較細膩一些，成本控制以及資金鏈的運作都相對好一點。“具體來說，我們的風險會比他們少一點，利潤要比那種‘諸侯式’多20％－30％。但同時，也造成了我們擴張沒他們那么快。”

肥水不留外人田

更讓人稱奇的是富力的成本控制極其成功，從上游到下游，他不只做地產(chǎn)，建筑、設計甚至到相關的花木移植，都一手包辦，不少的地產(chǎn)企業(yè)都從他這里學習經(jīng)驗。　　1993年李思廉與搭檔張力創(chuàng)建富力時，公司結構松散，業(yè)務也雜，科技、實業(yè)都做，還經(jīng)營過餐館。“但一開始我們就很明確，要做地產(chǎn)。”李思廉說。直到現(xiàn)在，富力集團也是上下流產(chǎn)業(yè)鏈“通吃”，包括有自己的建筑公司、設計院、監(jiān)理公司、物業(yè)管理公司乃至門窗廠，肥水不流外人田。

“力不到不為財”

張力說，在公司他是“白加黑，五加二”，很辛苦。廣東人說“力不到不為財”，就是你不會用功的話，錢就不會到手，這是很明顯的道理。在廣東，如果老板的高爾夫球打到80多桿，他的公司肯定做不好，官員如果打到80多桿，官肯定不會做大了。所以，我覺得任何一個成功的老板首先應該勤奮。包括香港現(xiàn)在第二代的富家子弟，像長江、新鴻基這幾家的小孩都很勤奮，還有幾家的小孩很懶，他們就走下坡路了。在廣州我也看到一些有錢的老板，賺了錢就打高爾夫球，公司慢慢就倒閉了。張力對他的公司運營極其集權，事必躬親，2000元的支出都要他簽字。對待事業(yè)，他說，我的成功是必然的。對待財富，他說，力不到不為財。

張力-觀點

“老大難，老大一抓就不難”？

“我們鹽城，每萬元GDP中排放廢物0.796噸，在江蘇是最低的。”全國人大代表、江蘇省鹽城市市長李強對記者說，江蘇省委雖然沒有立“軍令狀”，但省委領導非常重視節(jié)能減排工作，將其列入了對地方政府一把手的政績考核。“考核全部是剛性的，我們現(xiàn)在壓力都很大。”在很多代表委員看來，省長的“軍令狀”對于推動節(jié)能減排有著重要意義。“節(jié)能減排工作推動的難點，還是在于地方政府的責任意識和政績觀。”王文彪委員說。　　張力軍也并不諱言當前所遇的障礙，“少數(shù)地區(qū)的基層領導對環(huán)保、節(jié)能減排重視不夠；環(huán)境監(jiān)管力度和力量不夠。”“完不成節(jié)能減排指標就辭職，這不僅是承諾，更是壓力和決心。地方行政長官有為節(jié)能減排不過關承擔責任的義務。”全國政協(xié)委員、北京林業(yè)大學校長尹偉綸表示。　　“俗話說‘老大難，老大難，老大一抓就不難’。抓節(jié)能降耗和污染減排并非一蹴而就、輕而易舉的工作。如果省長任務沒完成如坐針氈，市長、縣長能不惶恐嗎？”全國政協(xié)委員葛劍雄說，“倘若沒有完成任務，就當言必行、行必果。只有這樣，節(jié)能減排才能真正落到實處。”

“只有制度才靠得住”

“省長敢于擔當，立下節(jié)能減排的‘軍令狀’，值得尊敬，不過，立‘軍令狀’不能僅僅是個人性情體現(xiàn)。”全國政協(xié)委員尹偉倫表示，要完成節(jié)能減排的目標任務，必須要有完善的制度、要有全民的參與。　　“面對節(jié)能減排指標的官員，態(tài)度端正固然重要，但功夫更要下在行動上。假若沒實現(xiàn)目標，官員再怎么承擔責任，又有多大意義呢？”尹偉倫委員說。“只有制度才靠得住。如果制度健全了，官員立不立‘軍令狀’，倒是件無所謂的事。我不希望，只有省長引咎辭職才能換來各級政府主政者重視環(huán)保的局面。那樣，我們付出的代價決不是一個省長的去留，而是發(fā)展機遇的喪失。”全國政協(xié)委員劉白駒表示。“地方政要要敢于拋棄唯經(jīng)濟發(fā)展的觀念，環(huán)保部門要敢于拿出治理高耗能高污染企業(yè)的勇氣，高能耗高污染企業(yè)要拿出科學潔凈的生產(chǎn)力技術。這三者相互促進，才能讓環(huán)保局面取得可喜的進步。”劉白駒委員說。

節(jié)能減排離不開技術助推

“節(jié)能減排不是一項單獨的任務，更不是一場‘運動’，必須納入到管理體系和日常經(jīng)營活動之中。”韓方明委員說，“節(jié)能減排的重點行業(yè)，主要被國企尤其是央企所覆蓋，再加上央企本身經(jīng)濟控制力和社會責任的特殊性，他們應該成為節(jié)能減排的主力軍。”韓方明委員認為，政府重視固然重要，企業(yè)也要積極落實。他建議，企業(yè)要樹立創(chuàng)新意識，不能沿用“環(huán)境污染——治理——再污染”的舊思路。全國政協(xié)委員、河南省政協(xié)副主席袁祖亮表示，最根本還是要靠科學的制度與技術，建議政府充分利用宏觀調(diào)控與手段，調(diào)整經(jīng)濟結構，加大產(chǎn)業(yè)升級。“政府官員問責、企業(yè)升級與獎懲制度，缺一不可。”