張瑞敏認(rèn)為，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當(dāng)時同行業(yè)的路徑是：引進國外先進的設(shè)備和技術(shù)，全力以赴上產(chǎn)量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質(zhì)來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質(zhì)量意識。

抓住南巡講話的機遇，以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所希望的系列白電高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。這一時期，張瑞敏積極進行企業(yè)兼并和工業(yè)園的建設(shè)。海爾兼并了包括洗衣機、電視機、空調(diào)在內(nèi)的多個企業(yè)。海爾提出要多元化發(fā)展時，受到外界很多質(zhì)疑，很多人認(rèn)為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質(zhì)不在于專業(yè)化還是多元化，本質(zhì)在于能不能有一個可以給用戶提供系列的、高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系。

抓住加入WTO的機遇，在與國際接軌中，以三步走的戰(zhàn)略倒逼自己。張瑞敏以出國創(chuàng)牌，而非出口創(chuàng)匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標(biāo)是為用戶提供價值。通過南卡設(shè)廠及購并意大利工廠暴露出自己的差距。創(chuàng)出一條提高素質(zhì)成為國際化人才，以推進國際化戰(zhàn)略實施的道路。如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。

張瑞敏在觀念上抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇。從滿足大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足用戶個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創(chuàng)造用戶的角度和創(chuàng)造用戶滿意體驗的角度，目標(biāo)是為全球用戶提供白電引領(lǐng)的體驗。通過零庫存即需即供的推進，并建立社區(qū)店，配以建成的三專店體系，創(chuàng)立一條從以企業(yè)為中心到以用戶個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是用戶要就能馬上提供，用戶不要也不會形成庫存。

海爾創(chuàng)業(yè)28周年之際，張瑞敏宣布海爾進入第五個戰(zhàn)略階段，其戰(zhàn)略主題為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。IESE商學(xué)院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經(jīng)濟吹來一股清新之風(fēng)，張瑞敏先生帶領(lǐng)海爾所進行的商業(yè)模式創(chuàng)新，就是一場互聯(lián)網(wǎng)時代管理思想解放運動。從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，從封閉走向開放，從守舊走向創(chuàng)新，海爾模式創(chuàng)新的本質(zhì)就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。