黃道銘-忠臣電器-廣東長盈電器有限公司總經(jīng)理介紹

      人物小結(jié)：

黃道銘，這個遠(yuǎn)從臺灣而來的崇尚理想的行銷人，以他新奇的營銷思路，充滿激情的工作態(tài)度，不斷地帶給人們驚喜，影響了很多小家電行銷人。從東龍到艾美特到尚朋堂，這十余年來，他創(chuàng)造了一個又一個小家電品牌令人贊嘆的銷售業(yè)績，也引導(dǎo)了一批又一批人抓住市場機(jī)遇，創(chuàng)造了自己的財(cái)富天地。他曾經(jīng)風(fēng)趣地說，每個人生下來只有一件事是注定的，那就是死亡。既然注定死亡，我們何不讓自己活得更加精彩！

愛拼才會贏 會贏才要拼

臺灣有一個家喻戶曉的民謠，叫做《愛拼才會贏》，這是很多臺灣人努力闖天下的寫照，也是很多臺灣人的座右銘。其實(shí)只有愛拼是不夠的，那些成功人士深深的知道，在這句話背后應(yīng)該是“會贏才要拼”。一個人只有知道了自己的目標(biāo)——贏，才有努力的動力——要拼。

黃道銘說，“來到大陸這么多年，一直以來，我的理想就是打造一個專業(yè)的行銷通路公司及團(tuán)隊(duì)。這在國外有成功的案例。馬來西亞有一家這樣的企業(yè)。這家上市公司在最初組建的時候，是靠銷售自己品牌取得成功的。當(dāng)美國的GE電器、韓國的LG等品牌進(jìn)入馬來西亞后，發(fā)現(xiàn)這家公司在市場運(yùn)作方面的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過自己組建的銷售團(tuán)隊(duì)，于是GE電器和LG相繼把其在馬來西亞的銷售工作全權(quán)交給了這家公司。這就是專業(yè)行銷通路的優(yōu)勢，它擁有一支專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，結(jié)合了不同業(yè)態(tài)的多個品牌，并對這些品牌做有效的行銷管理。而組建屬于自己的專業(yè)的行銷通路，就是我在大陸奮斗的理想。”

而要實(shí)現(xiàn)這個理想，就要了解品牌發(fā)展的階段及長遠(yuǎn)規(guī)劃，能使自己運(yùn)作的品牌保持永續(xù)競爭力。

一個新的品牌在初期進(jìn)入市場時，總有階段性建設(shè)與長遠(yuǎn)運(yùn)作規(guī)劃。其階段性的目標(biāo)往往都比較低，比較容易達(dá)成。一旦品牌在市場中站住了腳，下一步該怎么走，是否嚴(yán)格按照長遠(yuǎn)的規(guī)劃，要快速還是要穩(wěn)健，企業(yè)內(nèi)部就會在理念和實(shí)際中產(chǎn)生分歧。

最近有一本暢銷書叫做《藍(lán)海戰(zhàn)略》，受到了很多營銷人的關(guān)注。所謂“藍(lán)海”是相對于過渡競爭的“紅海”而談。藍(lán)海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在如何打敗競爭對手上，而是投入到全力為顧客及企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的市場空間、擺脫低水平的競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍(lán)海。

在紅海的現(xiàn)狀下，很多企業(yè)在日益萎縮的市場中為份額而戰(zhàn)，卻不足以維持企業(yè)不斷增長的需求。營銷人不是聚焦于完善和創(chuàng)造品牌價值，而是忙于應(yīng)付對手層出不窮的低水平競爭手法，更為成本與物流而焦慮。 比如目前的電磁爐市場：雖然增長速度快，但同時競爭的層次卻一直很低，無非是概念炒作、低價＋贈品的手段。在這種競爭態(tài)勢下，利潤愈來愈稀薄，即使銷量節(jié)節(jié)上升，能夠拼殺出一條血路，獲得較高的市場占有率。但“殺敵一千，自損八百”的慘勝，又能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值呢？在“紅海市場中”沒有真正的贏家。糾纏在紅海市場不能自拔，實(shí)際上無異于“在快速增長中慢性自殺”。

既然會贏才要拼，為什么不選擇贏得機(jī)會更大的行業(yè)？當(dāng)階段性運(yùn)作與企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃發(fā)生了矛盾，就要理智選擇。是單純的為了市場份額而陷入紅海不能自拔，還是真正從企業(yè)長期價值創(chuàng)造的角度尋找企業(yè)發(fā)展的藍(lán)海？這也是我之所以告別電磁爐行業(yè)的原因。

黃道銘說“在回顧我這十余年的事業(yè)經(jīng)歷時，我體會到，當(dāng)我們面臨的是相對平靜的藍(lán)海市場時，就會有相對公平理性的競爭與可預(yù)期的較高回報(bào)，這也更加依賴行銷經(jīng)理人的眼力和創(chuàng)造力。當(dāng)我們面臨的是紅海市場時，過度競爭甚至是惡性競爭，稀薄的利潤，且更取決于企業(yè)的成本和資本優(yōu)勢。作為專業(yè)的行銷經(jīng)理人能在商品運(yùn)作中體會到更多的樂趣與成就感，同時也會為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價值回報(bào)。創(chuàng)業(yè)者要超越競爭這一境界，開創(chuàng)藍(lán)海，以抓住新的利潤和增長的契機(jī)。因?yàn)椤八{(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新的社會需求，代表著企業(yè)高利潤增長的機(jī)會”。

通路結(jié)構(gòu)快速變化 既有危機(jī)也孕育商機(jī)

對于當(dāng)前零售市場蓬勃興起的家電連鎖，行業(yè)有很多的爭議。黃道銘說，我的看法是，國美、蘇寧們的成長，既對市場帶來了危機(jī)，也蘊(yùn)涵著商機(jī)。

首先，如果家電連鎖的發(fā)展不是建立在僅僅對原有市場的掠奪與侵蝕上，而是有效地讓市場擴(kuò)容基礎(chǔ)上，那么，目前這種通路結(jié)構(gòu)的變化，當(dāng)然會對廠家及經(jīng)銷商帶來更大的商機(jī)。但遺憾的是，除了個別地區(qū)以外。大部分3C電器連鎖滲入市場，不是把市場整個蛋糕做大，而是靠搶奪本屬于別人的那塊蛋糕來發(fā)展的，既然是搶，這期間帶有的血腥味是必然的。目前家電連鎖的發(fā)展，只顧及了門店的快速擴(kuò)張，而沒有充分考慮到門店擴(kuò)張引發(fā)的一系列問題：專業(yè)管理人才不足，現(xiàn)有人員儲備在飛速擴(kuò)張中被稀釋；地區(qū)門店與總部利益分配機(jī)制不健全，造成門店執(zhí)行總部規(guī)劃意愿度不強(qiáng)；以通路擴(kuò)張的優(yōu)勢加大談判加碼引起廠家及經(jīng)銷商的反彈……一系列問題，又使得商機(jī)中暗含危機(jī)。

在這種現(xiàn)實(shí)情況下，家電連鎖與供貨商之間的矛盾會不斷升級。但仔細(xì)想來：這種狀況又何嘗不是被供貨商培養(yǎng)的。當(dāng)供貨商把所有的資源都捆綁在同一個通路中時，受益和受制是并存的。于是廠家開始反思，是不是應(yīng)該多找?guī)讉�“籃子”，把雞蛋放在不同的籃子里，降低自己的風(fēng)險。例如，2005年我們在與某大賣場談全國合作的時候發(fā)現(xiàn)，盡管這個通路在全國的幾十家賣場可以為我們帶來上千萬元的業(yè)績，而我們要付出的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這些業(yè)績產(chǎn)生的利潤，于是我們選擇了放棄。轉(zhuǎn)而通過地區(qū)性賣場分解業(yè)績，結(jié)果不但業(yè)績有更好的增長，費(fèi)用也大幅下降。所以說：通路結(jié)構(gòu)的變化，引發(fā)廠商矛盾，但如果能在詳細(xì)分析利弊的基礎(chǔ)上，因勢利導(dǎo)的分散經(jīng)營，則何嘗不是商機(jī)呢？

在這樣的經(jīng)營環(huán)境下，經(jīng)銷商同樣面臨著挑戰(zhàn)。市場規(guī)律與賭博是相同的，即高風(fēng)險，高回報(bào)；低風(fēng)險，低回報(bào)。而我們的經(jīng)銷商在做市場的時候，卻冒著高風(fēng)險獲取低回報(bào)。進(jìn)的門店數(shù)量越多，應(yīng)收賬款越高，風(fēng)險就越大。越來越多的門店倒閉使得他們的風(fēng)險意識陡增，以更加務(wù)實(shí)的態(tài)度和策略去經(jīng)營市場。在風(fēng)險與回報(bào)之間，他們自然要選擇低風(fēng)險，低回報(bào)。也就是減少門店數(shù)量，有效規(guī)避風(fēng)險。

其實(shí)我們仔細(xì)分析就知道，家電連鎖賣場的成就都來自于供貨商。家電連鎖發(fā)展初期的良好發(fā)展態(tài)勢，正給供貨商尋找到了現(xiàn)行通路結(jié)構(gòu)外的一個空白點(diǎn)，廠家的支持與投入才引發(fā)了家電連鎖的擴(kuò)張。家電連鎖的杠桿是被廠家翹起的，廠家才是他們的有力支撐。但隨著擴(kuò)張，廠家反而從某種意義上受制了。此時，一些現(xiàn)象引起了我們的反思。

有人把眼光再次投向了百貨公司，反觀這些年被原有家電廠家所摒棄的百貨商場，卻出現(xiàn)了另一番情景。一些洋品牌在國內(nèi)品牌都去關(guān)注超市和家電連鎖的時候，他們?nèi)匀粓?zhí)著地把高利潤的產(chǎn)品留在了百貨商場里。因而，在一些大城市，消費(fèi)者在購買小家電的時候，往往首選百貨公司。因?yàn)槟抢锒际歉邫n的精品。同時，海爾、格力、華帝等品牌專賣店的興起，都是比較成功的。還有一些廠家把資源投入到了電視商場和網(wǎng)絡(luò)銷售，使得這一渠道獲得了“重生”……這些都說明，廠家在尋找著更多的“籃子”，也在尋找屬于自己的“藍(lán)色通路”。這種變化，難道不是家電連鎖進(jìn)入擴(kuò)張期所導(dǎo)致的另一結(jié)果么？

所以，單純把通路結(jié)構(gòu)的變化當(dāng)作危機(jī)，也是不足取的：能利用家電連鎖崛起的機(jī)會，通過分析尋求最合適品牌發(fā)展的通路結(jié)構(gòu)規(guī)劃，將危機(jī)變成商機(jī)，尋找適合自己的“藍(lán)海通路”，才是廠家與經(jīng)銷商的正確應(yīng)對措施。

經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速發(fā)展帶來新品類的崛起
我國在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的基礎(chǔ)上，人們的生活方式也在發(fā)生著改變。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五一黃金周期間，增幅最大的不是汽車，也不是旅游，而是餐飲業(yè)。這說明，餐飲不只是為了解決吃飽的問題，而是將成為一種時尚，一種新的飲食文化逐漸興起。

從廚房電器舉例：十幾年前生活剛剛改善的時候，大家以吃飽為原則，會購買實(shí)用性比較強(qiáng)的電飯煲；隨著生活水平的提高，有了剩飯剩菜，才會想到需要微波爐。而隨著人們對烹飪的不同理解，下廚不僅僅是滿足吃飽的要求，而是注入了創(chuàng)意美食的樂趣或與家人歡聚的情感因素的時候，飲食就是一種樂趣和享受。當(dāng)家庭經(jīng)濟(jì)條件提高的時候，家庭廚房小家電的數(shù)量就會逐步增長。在美國，平均每個家庭的廚房小家電都在二十個左右。小家電從需求到創(chuàng)意到個性再到品位，改變著人們的生活情趣，也成為家庭生活樂趣的一個新的來源。那時候，人們就會放棄超市中的速溶咖啡，而購買咖啡機(jī)，自己享受沖泡咖啡的過程…

西式的烘烤類家電就有了很好的市場需求了。再加上國內(nèi)廣大的民族地區(qū)的燒烤習(xí)慣，以及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)對外接觸的越來越緊密國外燒烤文化的導(dǎo)入，這些都會引起烘烤類家電商品的流行。在國外，烘烤類家電已經(jīng)成為家居必備的電器商品，普及率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于微波爐。而國內(nèi)目前這個市場除了個別進(jìn)口品牌外，還基本上是空白，有很大的成長空間。

其次從需求的角度講：國內(nèi)消費(fèi)者生活水平的改善，其購買小家電的目的已經(jīng)逐漸從滿足生活必須轉(zhuǎn)移到提高生活品質(zhì)、增加生活樂趣的角度。

擺脫長期以來依賴低成本生產(chǎn)、提高運(yùn)營效率取得競爭優(yōu)勢的策略，試圖重新計(jì)劃在新興市場乃至從未涉及的空白市場尋求利潤增長空間。

而從事這些產(chǎn)品的銷售工作，將承擔(dān)教育市場，教育消費(fèi)者的重任。黃道銘說，在國內(nèi)市場中，很多企業(yè)是不愿意做些事情的，而我喜歡。事實(shí)上，我多年來都是在做第一個吃螃蟹的人。東龍的熱水瓶改變了人們的飲水方式，艾美特的風(fēng)扇使得電器與品位完美結(jié)合，電磁爐讓無火烹飪成為可能。這一路走來，我覺得，做業(yè)務(wù)是快樂的，是一種享受。接下來，我愿做烘烤類電器市場的啟動者。

烘烤類電器是否會重蹈電磁爐市場的覆轍而成為一片“紅海”？

黃道銘說：在中國大陸小家電市場沒有什么是不可能的。但有一些因素決定了烘烤類家電還不會很快墮入紅海：首先，國內(nèi)目前對烘烤類家電的了解程度并不深，主要的專業(yè)廠商把精力投入在外銷方面，很少關(guān)注國內(nèi)市場，對開發(fā)內(nèi)銷的意愿度不是很強(qiáng)。其次，烘烤商品不是電磁爐那樣的須臾不能離的灶具，它的市場需求要逐步培養(yǎng)。

再有從商品特點(diǎn)上：烘烤商品的制造需要許多大型配套設(shè)備，一般的螺絲刀工廠不會有如此的投入。

當(dāng)然，隨著電磁爐、微波爐的惡性競爭給行業(yè)帶來的警示，相信很多品牌及經(jīng)銷商受到了足夠多的教育，不會再盲目跟風(fēng)炒作，應(yīng)該逐步認(rèn)識。我也建議企業(yè)家要刷新腦袋，要改變傳統(tǒng)的營銷思維，要懂得運(yùn)用“藍(lán)海戰(zhàn)略”與“尋找合理定位不與競爭者低水平競爭”的策略來贏得市場。

中國小家電市場沒有遲到者

為什么說中國的小家電市場沒有遲到者呢？

首先是市場的不斷變化給經(jīng)營者帶來的商機(jī)。超市的崛起，為一些品牌創(chuàng)造了生存空間：比如電飯煲這個再成熟不過的產(chǎn)品，照樣有很多新的經(jīng)營者參與市場，并且獲得好的收益。在連鎖超市中，我們總能看到一些從沒有聽過的品牌。也就是說，門店遍布全國的幾十家的賣場足以讓一個品牌成長。這就是市場商機(jī)。還有象剛才我們在分析通路結(jié)構(gòu)中所舉的例子：洋品牌也通過百貨商場尋求到了高檔次精品的支撐點(diǎn)。這些都是通路結(jié)構(gòu)改變后帶來的商機(jī)。

同時領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)展的參差不齊，對新品牌也蘊(yùn)含著無限的商機(jī)。我們看到了一些很知名的品牌由于行銷思路落后，比如只熟悉價格戰(zhàn)，資金流掩蓋了經(jīng)營中的種種弊病；管理機(jī)制老化，制度創(chuàng)新能力不足；一味追求市場地位（占有率導(dǎo)向），導(dǎo)致投入過大引發(fā)資金的問題等等，卻在短時間內(nèi)轟然倒塌。有過暫時的領(lǐng)先，卻沒有笑到最后。微波爐的蜆華，電風(fēng)扇的長城，開飲機(jī)的立昌，吸塵器春花等等，都在市場的大潮中不得不遺憾退場。反之，任何一個新的品牌如果能領(lǐng)會“藍(lán)海戰(zhàn)略”的真諦，隨時都有發(fā)展的機(jī)會。

新品牌如何發(fā)展呢？

黃道銘說：“我的思路第一就是“簡單思維”——即實(shí)事求是的做事情。比如家電賣場的進(jìn)場費(fèi)，沒必要遮遮掩掩，與其無視問題的存在，任由它發(fā)展到引發(fā)廠商矛盾，不如提早規(guī)劃應(yīng)對辦法，與經(jīng)銷商共同尋找雙方都樂于接受的解決之道。

第二“務(wù)實(shí)發(fā)展”——即合理投入，有多大的力氣，干多大的事情。不要打腫臉充胖子，罔視競爭局面關(guān)起門來立志做老大。有多少費(fèi)用投入，解決多少問題。吹出來的不是業(yè)績而是泡沫，泡沫遲早有一天會破裂的。”

用LOYOLA創(chuàng)造另一個臺灣品牌的奇跡

談到新的事業(yè)，黃道銘說：“我目前與廣東長盈電器有限公司合作，以我剛剛談到的藍(lán)海戰(zhàn)略的思維模式，打造一個全新的小家電品牌。”

廣東長盈電器有限公司是中港合資的專業(yè)烘烤家電專業(yè)制造廠商：為世界46個國家的118個品牌做ODM的優(yōu)秀制造企業(yè)。它的香港公司，作為外銷窗口，有著完善的國外市場銷售網(wǎng)絡(luò)與經(jīng)驗(yàn)，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的外貿(mào)出口。我們目前取得了臺灣著名的家電品牌LOYOLA忠臣電器的所有權(quán)，LOYOLA在大陸鮮有人知，在臺灣卻是老面孔，其市場占有率曾經(jīng)排在臺灣的小家電產(chǎn)品的前三名，精致的造型，良好的品質(zhì)，在港臺兩地廣受歡迎。

這樣以LOYOLA品牌為平臺，我們整合了“中港臺三地”的優(yōu)勢，立志在國內(nèi)小家電市場再創(chuàng)造一個臺灣品牌的奇跡。

在新品牌的行銷實(shí)踐中，設(shè)計(jì)了以“創(chuàng)意美食DIY”為概念，“商品專業(yè)化，推廣多元化”為主線的方案。商品線組合以品類齊全的烤箱、多士爐、烤魚器等烘烤類廚房小家電、主食電器及飲水電器為主，強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)意、個性、品味”。推廣手法避開“紅海市場”常見的低價、贈品、概念炒作等傳統(tǒng)手法，以“創(chuàng)造流行的家居創(chuàng)意飲食文化”“打造精致生活方式”為著力點(diǎn)的行銷主軌，促進(jìn)新品項(xiàng)，新品牌的發(fā)展。

黃道銘接著說：以信任與專業(yè)分工為基礎(chǔ)，我和我的專業(yè)行銷團(tuán)隊(duì)將獲得工廠強(qiáng)大的制造資源保證，及董事會充分授權(quán)的行銷主導(dǎo)權(quán)，憑借LOYOLA品牌來完成心目中的藍(lán)海理想。