黃道銘-忠臣電器-廣東長盈電器有限公司總經理介紹

      人物小結：

黃道銘，這個遠從臺灣而來的崇尚理想的行銷人，以他新奇的營銷思路，充滿激情的工作態度，不斷地帶給人們驚喜，影響了很多小家電行銷人。從東龍到艾美特到尚朋堂，這十余年來，他創造了一個又一個小家電品牌令人贊嘆的銷售業績，也引導了一批又一批人抓住市場機遇，創造了自己的財富天地。他曾經風趣地說，每個人生下來只有一件事是注定的，那就是死亡。既然注定死亡，我們何不讓自己活得更加精彩！

愛拼才會贏 會贏才要拼

臺灣有一個家喻戶曉的民謠，叫做《愛拼才會贏》，這是很多臺灣人努力闖天下的寫照，也是很多臺灣人的座右銘。其實只有愛拼是不夠的，那些成功人士深深的知道，在這句話背后應該是“會贏才要拼”。一個人只有知道了自己的目標——贏，才有努力的動力——要拼。

黃道銘說，“來到大陸這么多年，一直以來，我的理想就是打造一個專業的行銷通路公司及團隊。這在國外有成功的案例。馬來西亞有一家這樣的企業。這家上市公司在最初組建的時候，是靠銷售自己品牌取得成功的。當美國的GE電器、韓國的LG等品牌進入馬來西亞后，發現這家公司在市場運作方面的能力遠遠超過自己組建的銷售團隊，于是GE電器和LG相繼把其在馬來西亞的銷售工作全權交給了這家公司。這就是專業行銷通路的優勢，它擁有一支專業的團隊，結合了不同業態的多個品牌，并對這些品牌做有效的行銷管理。而組建屬于自己的專業的行銷通路，就是我在大陸奮斗的理想。”

而要實現這個理想，就要了解品牌發展的階段及長遠規劃，能使自己運作的品牌保持永續競爭力。

一個新的品牌在初期進入市場時，總有階段性建設與長遠運作規劃。其階段性的目標往往都比較低，比較容易達成。一旦品牌在市場中站住了腳，下一步該怎么走，是否嚴格按照長遠的規劃，要快速還是要穩健，企業內部就會在理念和實際中產生分歧。

最近有一本暢銷書叫做《藍海戰略》，受到了很多營銷人的關注。所謂“藍海”是相對于過渡競爭的“紅海”而談。藍海戰略，就是企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在如何打敗競爭對手上，而是投入到全力為顧客及企業自身創造價值飛躍上，并由此開創新的市場空間、擺脫低水平的競爭，開創屬于自己的一片藍海。

在紅海的現狀下，很多企業在日益萎縮的市場中為份額而戰，卻不足以維持企業不斷增長的需求。營銷人不是聚焦于完善和創造品牌價值，而是忙于應付對手層出不窮的低水平競爭手法，更為成本與物流而焦慮。 比如目前的電磁爐市場：雖然增長速度快，但同時競爭的層次卻一直很低，無非是概念炒作、低價＋贈品的手段。在這種競爭態勢下，利潤愈來愈稀薄，即使銷量節節上升，能夠拼殺出一條血路，獲得較高的市場占有率。但“殺敵一千，自損八百”的慘勝，又能為企業創造什么價值呢？在“紅海市場中”沒有真正的贏家。糾纏在紅海市場不能自拔，實際上無異于“在快速增長中慢性自殺”。

既然會贏才要拼，為什么不選擇贏得機會更大的行業？當階段性運作與企業長遠規劃發生了矛盾，就要理智選擇。是單純的為了市場份額而陷入紅海不能自拔，還是真正從企業長期價值創造的角度尋找企業發展的藍海？這也是我之所以告別電磁爐行業的原因。

黃道銘說“在回顧我這十余年的事業經歷時，我體會到，當我們面臨的是相對平靜的藍海市場時，就會有相對公平理性的競爭與可預期的較高回報，這也更加依賴行銷經理人的眼力和創造力。當我們面臨的是紅海市場時，過度競爭甚至是惡性競爭，稀薄的利潤，且更取決于企業的成本和資本優勢。作為專業的行銷經理人能在商品運作中體會到更多的樂趣與成就感，同時也會為企業創造出更高的價值回報。創業者要超越競爭這一境界，開創藍海，以抓住新的利潤和增長的契機。因為“藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新的社會需求，代表著企業高利潤增長的機會”。

通路結構快速變化 既有危機也孕育商機

對于當前零售市場蓬勃興起的家電連鎖，行業有很多的爭議。黃道銘說，我的看法是，國美、蘇寧們的成長，既對市場帶來了危機，也蘊涵著商機。

首先，如果家電連鎖的發展不是建立在僅僅對原有市場的掠奪與侵蝕上，而是有效地讓市場擴容基礎上，那么，目前這種通路結構的變化，當然會對廠家及經銷商帶來更大的商機。但遺憾的是，除了個別地區以外。大部分3C電器連鎖滲入市場，不是把市場整個蛋糕做大，而是靠搶奪本屬于別人的那塊蛋糕來發展的，既然是搶，這期間帶有的血腥味是必然的。目前家電連鎖的發展，只顧及了門店的快速擴張，而沒有充分考慮到門店擴張引發的一系列問題：專業管理人才不足，現有人員儲備在飛速擴張中被稀釋；地區門店與總部利益分配機制不健全，造成門店執行總部規劃意愿度不強；以通路擴張的優勢加大談判加碼引起廠家及經銷商的反彈……一系列問題，又使得商機中暗含危機。

在這種現實情況下，家電連鎖與供貨商之間的矛盾會不斷升級。但仔細想來：這種狀況又何嘗不是被供貨商培養的。當供貨商把所有的資源都捆綁在同一個通路中時，受益和受制是并存的。于是廠家開始反思，是不是應該多找幾個“籃子”，把雞蛋放在不同的籃子里，降低自己的風險。例如，2005年我們在與某大賣場談全國合作的時候發現，盡管這個通路在全國的幾十家賣場可以為我們帶來上千萬元的業績，而我們要付出的代價遠遠高于這些業績產生的利潤，于是我們選擇了放棄。轉而通過地區性賣場分解業績，結果不但業績有更好的增長，費用也大幅下降。所以說：通路結構的變化，引發廠商矛盾，但如果能在詳細分析利弊的基礎上，因勢利導的分散經營，則何嘗不是商機呢？

在這樣的經營環境下，經銷商同樣面臨著挑戰。市場規律與賭博是相同的，即高風險，高回報；低風險，低回報。而我們的經銷商在做市場的時候，卻冒著高風險獲取低回報。進的門店數量越多，應收賬款越高，風險就越大。越來越多的門店倒閉使得他們的風險意識陡增，以更加務實的態度和策略去經營市場。在風險與回報之間，他們自然要選擇低風險，低回報。也就是減少門店數量，有效規避風險。

其實我們仔細分析就知道，家電連鎖賣場的成就都來自于供貨商。家電連鎖發展初期的良好發展態勢，正給供貨商尋找到了現行通路結構外的一個空白點，廠家的支持與投入才引發了家電連鎖的擴張。家電連鎖的杠桿是被廠家翹起的，廠家才是他們的有力支撐。但隨著擴張，廠家反而從某種意義上受制了。此時，一些現象引起了我們的反思。

有人把眼光再次投向了百貨公司，反觀這些年被原有家電廠家所摒棄的百貨商場，卻出現了另一番情景。一些洋品牌在國內品牌都去關注超市和家電連鎖的時候，他們仍然執著地把高利潤的產品留在了百貨商場里。因而，在一些大城市，消費者在購買小家電的時候，往往首選百貨公司。因為那里都是高檔的精品。同時，海爾、格力、華帝等品牌專賣店的興起，都是比較成功的。還有一些廠家把資源投入到了電視商場和網絡銷售，使得這一渠道獲得了“重生”……這些都說明，廠家在尋找著更多的“籃子”，也在尋找屬于自己的“藍色通路”。這種變化，難道不是家電連鎖進入擴張期所導致的另一結果么？

所以，單純把通路結構的變化當作危機，也是不足取的：能利用家電連鎖崛起的機會，通過分析尋求最合適品牌發展的通路結構規劃，將危機變成商機，尋找適合自己的“藍海通路”，才是廠家與經銷商的正確應對措施。

經濟的持續高速發展帶來新品類的崛起
我國在經濟快速發展的基礎上，人們的生活方式也在發生著改變。據統計，五一黃金周期間，增幅最大的不是汽車，也不是旅游，而是餐飲業。這說明，餐飲不只是為了解決吃飽的問題，而是將成為一種時尚，一種新的飲食文化逐漸興起。

從廚房電器舉例：十幾年前生活剛剛改善的時候，大家以吃飽為原則，會購買實用性比較強的電飯煲；隨著生活水平的提高，有了剩飯剩菜，才會想到需要微波爐。而隨著人們對烹飪的不同理解，下廚不僅僅是滿足吃飽的要求，而是注入了創意美食的樂趣或與家人歡聚的情感因素的時候，飲食就是一種樂趣和享受。當家庭經濟條件提高的時候，家庭廚房小家電的數量就會逐步增長。在美國，平均每個家庭的廚房小家電都在二十個左右。小家電從需求到創意到個性再到品位，改變著人們的生活情趣，也成為家庭生活樂趣的一個新的來源。那時候，人們就會放棄超市中的速溶咖啡，而購買咖啡機，自己享受沖泡咖啡的過程…

西式的烘烤類家電就有了很好的市場需求了。再加上國內廣大的民族地區的燒烤習慣，以及沿海發達地區對外接觸的越來越緊密國外燒烤文化的導入，這些都會引起烘烤類家電商品的流行。在國外，烘烤類家電已經成為家居必備的電器商品，普及率遠遠高于微波爐。而國內目前這個市場除了個別進口品牌外，還基本上是空白，有很大的成長空間。

其次從需求的角度講：國內消費者生活水平的改善，其購買小家電的目的已經逐漸從滿足生活必須轉移到提高生活品質、增加生活樂趣的角度。

擺脫長期以來依賴低成本生產、提高運營效率取得競爭優勢的策略，試圖重新計劃在新興市場乃至從未涉及的空白市場尋求利潤增長空間。

而從事這些產品的銷售工作，將承擔教育市場，教育消費者的重任。黃道銘說，在國內市場中，很多企業是不愿意做些事情的，而我喜歡。事實上，我多年來都是在做第一個吃螃蟹的人。東龍的熱水瓶改變了人們的飲水方式，艾美特的風扇使得電器與品位完美結合，電磁爐讓無火烹飪成為可能。這一路走來，我覺得，做業務是快樂的，是一種享受。接下來，我愿做烘烤類電器市場的啟動者。

烘烤類電器是否會重蹈電磁爐市場的覆轍而成為一片“紅海”？

黃道銘說：在中國大陸小家電市場沒有什么是不可能的。但有一些因素決定了烘烤類家電還不會很快墮入紅海：首先，國內目前對烘烤類家電的了解程度并不深，主要的專業廠商把精力投入在外銷方面，很少關注國內市場，對開發內銷的意愿度不是很強。其次，烘烤商品不是電磁爐那樣的須臾不能離的灶具，它的市場需求要逐步培養。

再有從商品特點上：烘烤商品的制造需要許多大型配套設備，一般的螺絲刀工廠不會有如此的投入。

當然，隨著電磁爐、微波爐的惡性競爭給行業帶來的警示，相信很多品牌及經銷商受到了足夠多的教育，不會再盲目跟風炒作，應該逐步認識。我也建議企業家要刷新腦袋，要改變傳統的營銷思維，要懂得運用“藍海戰略”與“尋找合理定位不與競爭者低水平競爭”的策略來贏得市場。

中國小家電市場沒有遲到者

為什么說中國的小家電市場沒有遲到者呢？

首先是市場的不斷變化給經營者帶來的商機。超市的崛起，為一些品牌創造了生存空間：比如電飯煲這個再成熟不過的產品，照樣有很多新的經營者參與市場，并且獲得好的收益。在連鎖超市中，我們總能看到一些從沒有聽過的品牌。也就是說，門店遍布全國的幾十家的賣場足以讓一個品牌成長。這就是市場商機。還有象剛才我們在分析通路結構中所舉的例子：洋品牌也通過百貨商場尋求到了高檔次精品的支撐點。這些都是通路結構改變后帶來的商機。

同時領導品牌發展的參差不齊，對新品牌也蘊含著無限的商機。我們看到了一些很知名的品牌由于行銷思路落后，比如只熟悉價格戰，資金流掩蓋了經營中的種種弊病；管理機制老化，制度創新能力不足；一味追求市場地位（占有率導向），導致投入過大引發資金的問題等等，卻在短時間內轟然倒塌。有過暫時的領先，卻沒有笑到最后。微波爐的蜆華，電風扇的長城，開飲機的立昌，吸塵器春花等等，都在市場的大潮中不得不遺憾退場。反之，任何一個新的品牌如果能領會“藍海戰略”的真諦，隨時都有發展的機會。

新品牌如何發展呢？

黃道銘說：“我的思路第一就是“簡單思維”——即實事求是的做事情。比如家電賣場的進場費，沒必要遮遮掩掩，與其無視問題的存在，任由它發展到引發廠商矛盾，不如提早規劃應對辦法，與經銷商共同尋找雙方都樂于接受的解決之道。

第二“務實發展”——即合理投入，有多大的力氣，干多大的事情。不要打腫臉充胖子，罔視競爭局面關起門來立志做老大。有多少費用投入，解決多少問題。吹出來的不是業績而是泡沫，泡沫遲早有一天會破裂的。”

用LOYOLA創造另一個臺灣品牌的奇跡

談到新的事業，黃道銘說：“我目前與廣東長盈電器有限公司合作，以我剛剛談到的藍海戰略的思維模式，打造一個全新的小家電品牌。”

廣東長盈電器有限公司是中港合資的專業烘烤家電專業制造廠商：為世界46個國家的118個品牌做ODM的優秀制造企業。它的香港公司，作為外銷窗口，有著完善的國外市場銷售網絡與經驗，主要負責產品的外貿出口。我們目前取得了臺灣著名的家電品牌LOYOLA忠臣電器的所有權，LOYOLA在大陸鮮有人知，在臺灣卻是老面孔，其市場占有率曾經排在臺灣的小家電產品的前三名，精致的造型，良好的品質，在港臺兩地廣受歡迎。

這樣以LOYOLA品牌為平臺，我們整合了“中港臺三地”的優勢，立志在國內小家電市場再創造一個臺灣品牌的奇跡。

在新品牌的行銷實踐中，設計了以“創意美食DIY”為概念，“商品專業化，推廣多元化”為主線的方案。商品線組合以品類齊全的烤箱、多士爐、烤魚器等烘烤類廚房小家電、主食電器及飲水電器為主，強調“創意、個性、品味”。推廣手法避開“紅海市場”常見的低價、贈品、概念炒作等傳統手法，以“創造流行的家居創意飲食文化”“打造精致生活方式”為著力點的行銷主軌，促進新品項，新品牌的發展。

黃道銘接著說：以信任與專業分工為基礎，我和我的專業行銷團隊將獲得工廠強大的制造資源保證，及董事會充分授權的行銷主導權，憑借LOYOLA品牌來完成心目中的藍海理想。