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高翔--國美電器集團CEO介紹


相關行業:大家電/視聽 電器數碼辦公 商場超市
個人簡介

高翔-國美電器集團CEO介紹

人物小結:

高翔,畢業于清華大學經濟管理學院,獲學士學位;美國威斯康星大學數學、計算機科學雙碩士。曾任當當網副總裁,在美國創辦ChinaMalls電子商務網并成功上市, 曾任美國微軟公司項目經理,高翔在2006年擔任搖籃網CEO。多年企業管理的經驗,資深互聯網技術和營銷專家。

搖滾青年的酒吧夢

高翔從3歲開始聽從父親安排學習揚琴,父親是知名的早教專家,后來自然而然學會了打鼓(揚琴和鼓都屬于打擊樂器),在清華讀書期間也曾組織過幾個樂隊,他是鼓手,當時清華經管學院的樂隊也是他組織的。

后來拿到數學獎學金去美國(據說學習揚琴能鍛煉和促進數學及邏輯思維能力),高翔的西雅圖時期在一個叫eight-eleven的樂隊打鼓,在酒吧里演出。經常出入酒吧的高翔自然也是酒吧文化的消費者,他覺得年輕人喜歡的酒吧就應該是風格頹廢、價格便宜,音樂有動感,能參與、互動,比如能跳舞,而且能隨意和陌生人交流,鍛煉自己的人際交往能力,就像他在西雅圖常去的那家Labs酒吧一樣。

2003年高翔和發小再次回到母校清華,在五道口附近徜徉。這兒一直是清華學子娛樂的聚集地,熟悉的電影院還在。他在附近的酒吧轉了轉,都是些“中國特色”的酒吧,酒吧里有人唱唱歌、彈彈吉他,年輕的外國人一探頭也就走了,他覺得這是個機會,于是想和發小開個酒吧。

“這個酒吧該有中國特色,不能和國外的酒吧一模一樣。一個外國人如果來到這里,看到和西雅圖一模一樣的一家酒吧,他也未必會喜歡。要把中國特色和國外酒吧喧囂的特色結合起來,這樣很難。我想那應該是文化大革命的感覺,那是個很苦難很悲劇的年代,但是那個時候年輕人很High。”高翔說。

Propaganda在英文里有兩重意思:一是宣傳;二是大聲喧囂。在高翔看來,Propaganda既是政治性的宣傳,也是年輕人的喧囂,一語雙關,正好詮釋了他所想表達的酒吧文化。酒吧因而得名Propaganda,用紅五星做標識,盡管他從來沒拿“紅五星”作為酒吧的名字,但很多英文不怎么好的顧客喜歡叫它“紅五星”。

所以酒吧的裝修都是基于“文革”風格的,墻上都是文化大革命時期的壁畫,很革命的樣子,人人拿著紅語錄,還涂抹著“工業學大慶,農業學大寨”、“安全第一、預防第一”的革命標語。這吸引了很多外國學生。其實,一直以來有很多外國人喜歡與中國文化大革命相關的東西,比如紅五星、紅軍帽。高翔回憶他在當當網作為代表和亞馬遜談判,談判后亞馬遜副總裁要離開中國,他問“我送你個什么禮物呢?”對方說想買件軍大衣,他還真找到一家店買到軍大衣做禮物。“這非常有中國特色,這是一種文化,也是一種心理狀態,就像有些中國人會樂意搜集法國大革命時期的一些物品一樣。”高翔說。

高翔記不清“紅五星”是在2003年的4月還是5月的哪個日子開的業,沒有隆重的開業儀式,不過沒多久,周圍四五家酒吧因為特色不鮮明都黃了,只剩下另外一家酒吧叫Lush的,那是給年紀大一點的外國人聽爵士樂的。一直到最近才有家新的酒吧開業,叫Solutions。

2005年“紅五星”就成為北京最知名的酒吧之一,基本上沒有競爭故事。每天8點到凌晨,“紅五星”都有狂野的音樂和狂舞者,舞池里90%都是外國人在熱舞,星期四的瘋狂派對Lady's Night,美女如云,是海淀周四最火爆的去處,周六會有外國人在這里舉辦各種風格的Party,你可以混跡其中,大飽舞癮。

2005年有本在外國人中發行量很大的雜志——《That’s Beijing》做了關于北京夜生活的封面報道,封面就用了“紅五星”。同年BBC來北京采訪了三個酒吧,“紅五星”就是其中一家。當時候高翔還在當當網工作。

餐吧拯救酒吧

“紅五星”現金流一直很好,從沒有什么困難時期,高翔自己并不插手任何事,請了一位經理在打理,他不認識那里的絕大多數員工,員工也不認識他。他只是告訴經理他想要什么樣的一間酒吧,告訴酒吧經理“價格要便宜”,在這里一杯墨西哥烈酒只要5元人民幣。

等到高翔2006年年底創立搖籃網的時候,他依然很少去酒吧,只把那當做活動的去處,會在那里請員工和客戶吃個飯。一直到2008年5月,好運氣又來了。原本酒吧占據地下室和一樓的空間,二樓、三樓是一家餐廳,餐廳經營不善關閉,高翔便租了下來,打算開家墨西哥風味餐廳,也打價格牌,一杯咖啡加一個三明治只要10元。

最初,高翔是想“安置”一些來酒吧卻比較內向的人,酒吧太吵,一旦跳起舞來,他們沒法聊天,而且餐吧可以平衡酒吧只有晚上才能營業的缺憾。

很多外國人都喜歡墨西哥菜,他在美國時經常去塔可鐘吃墨西哥菜,塔可鐘是百盛旗下的墨西哥餐廳品牌,在美國很受歡迎。外國人一旦到中國發現墨西哥餐廳很少,開家墨西哥風味餐廳也是走差異化定位。當然,餐廳也不完全是餐廳,也有酒吧特色,包括吧臺、體育電視節目,很多都是ESP,都不是中國的電視節目,餐廳里也有桌上足球和臺球。

很有意思的是,餐吧5月開張,8月奧運會開幕。在奧運會期間,公安部門暗示北京最好的酒吧最好都不要開業,避免體育迷們激動時鬧事。“五角星”也就主動關門歇業一陣,本來想來“五角星”看球的顧客來了發現酒吧關門,而樓上餐廳開著,就去了餐廳,餐廳的生意就“莫名其妙”地推廣開了。2010年世界杯,中央4英語頻道的評球節目,每天都有現場采訪,看看世界各地球迷對這次比賽的看法,也選擇在餐吧做了一次采訪,這又給餐吧做了免費的宣傳。

高翔的“副業”似乎總是伴隨著好運氣,自然地、名副其實地依靠口碑迎來生意。現在,高翔希望搖籃網有某個員工能陪他完成一年一度的馬拉松長跑,在長跑節目后和他在“紅五星”吃飯聚會,并把這個節目發展成為搖籃網的傳統。他的2010年馬拉松原計劃只跑半程,跑到9公里時依然一點不累,臨時決定跑完全程,完成馬拉松時已是凌晨一點,那時員工們已然在大雨中回到家里。

有著教育情結的高翔

2006年,當當網副總裁高翔離職,出任中文育兒網站——搖籃網總裁。

選擇搖籃網 力踐精英教育平民化

在商界,高管離職常常被蒙上一層神秘色彩,即便是正常的人事變動,外界也要猜測一番。對于高翔的離職,坊間曾經傳聞頗多。有人說他是因為禁不住電子商務的清貧和辛苦,是逃離苦海;還有人說,過不了多久,高翔就會帶領搖籃網進入他所熟悉的電子商務……

根據高翔的回憶,真實的情況是:

2006年,高翔接到了一個獵頭的電話,這樣的電話高翔經常接到,他很少在意。但這一次,當獵頭對他說,搖籃網有個機會,希望他考慮一下時,他的內心被觸動了。

一個育兒網站為什么對高翔有如此大的吸引力?高翔喜歡教育行業,他一直有一個“精英教育平民化”的夢想。在他看來,從事教育事業是一件非常有意義的事情,不僅能夠為企業創造經濟效益,還能創造社會效益。在龐大的教育市場中,他選擇了一塊國內外均無人關注的領域——在線早教(0~3歲孩子的教育需求)。

“在中國,線下的早教機構不算少,但許多家長因為實際困難很難選擇。首先,現在的父母大都很忙,沒有時間帶孩子經常性地去早教機構學習;其次,還能幫助父母和孩子,從而創造社會效益。基于搖籃網原來龐大的用戶基礎,搖籃網做教育平臺具有先天優勢,只需要把用戶導向教育平即便有的父母可以騰出時間帶孩子去,一節課動輒幾百元的費用讓很多父母望而卻步。如果采用網絡教會父母如何進行早教,這些問題就能避免,對家庭和社會都是有著非凡的意義。”高翔堅信網絡早教市場的未來。

2006年底,高翔離開了當當網,加入搖籃網。

很多人認為,擁有豐富B2C經驗的高翔上任后肯定會布局電子商務,但他沒有。需要提一筆的是,高翔離開當當網時,簽署了一個離職協議,有類似“不得從事電子商務”等條款。那一紙協議是不是他避開電子商務的主要原因?

“的確是有一個協議,但只限制一年的時間,沒有讓搖籃網涉足電子商務跟這個沒有任何關系。”高翔很堅定地說,“每個人都有自己的擅長,我覺得選擇一個事業,不應該完全看自己擅長什么,更主要的,要看自己熱愛什么。也不能只看市場需要什么,市場需要的東西很多。我之所以選擇線上育兒,主要是因為我有教育情結,我覺得做這件事情非常有意義,這是我想做的事情,我熱愛這個事情。不光現在,今后搖籃網也沒有做電子商務的打算,我們就是要專注做教育。”

新官上任 一把火燒走數位元老

都說“新官上任三把火”,但高翔上任后的一把火就燒走了幾個元老。

高翔初到搖籃網時,搖籃網是一個以資訊為主的教育平臺,已經有大量的注冊用戶。上任后,高翔力主搖籃網尋找新的突破點。

經過一段時間的市場調查,高翔決定進軍網絡早教市場,并開始開發自己的產品。為了開發新產品——“成長階梯”,搖籃網開始了大手筆的投入。高翔入主搖籃網后,曾融來1710萬美元,而僅開發這一個產品就用去將近1/3。

如此大的投入引起了一些老員工的反對。他們認為,搖籃網靠做教育資訊賺得一些廣告費過得挺好,新模式勞民傷財。在與這些員工溝通未果的情況下,高翔只能眼睜睜地看著他們選擇離開。

經過一段時間的反復測試,“成長階梯”已經比較成熟。“成長階梯”是面向0~3歲寶寶父母的網絡早教產品,它首先對孩子的各方面能力進行測評,并給出一份測評報告,這些服務均免費。但專家根據這個報告給出的指導方案和早教課程是收費的,當然,費用相對線下早教機構要便宜很多,每天不到1元的早教費用是普通家庭都能負擔的。

在高翔的主導下,搖籃網由原來單一的媒體模式變為“媒體+教育”模式。高翔對這一轉型舉措感到滿意,目前“完全以母嬰教育為中心的線上平臺,只有我們一家。”高翔表示,廣告商的資源是有限的,媒體平臺未來在擴大廣告份額方面會面臨一些瓶頸,必須要開辟新的業務增長途徑。

“對于一個市場而言,沒有競爭對手究竟是好事還是壞事?”記者問道。

高翔認為,沒有競爭對手既是好事又是壞事。“為什么呢?之所以說是壞事,是因為做這件事情的門檻非常高,做起來比較難,前期投入比較大,后期的營銷費用也比較高,因此,風險大。為什么又是好事?正因為它可能是‘壞事’,風險系數太高,大家都不敢做,我們的機會就更多一些。這個事情本身是非常難的,我們等于是在創造一個行業。”

高翔說:“這個領域的門檻太高。它不同于一般意義上的母嬰網站,僅是一個論壇或者電子商務的平臺模式,那些程序很容易拷貝,模仿成本低。搖籃網經過十余年積累,包括教育內容和專家團隊,把內容做成產品,這一過程并不容易。這就好比一個學校和一個商店。開一個商店容易,只要有錢就可以進貨,但要開一所好學校則很難,需要積累非常好的教育資源,而這,需要時間。”

據記者了解,搖籃網目前的盈利仍以廣告為主,占85%,產品占15%。根據高翔的預測,未來兩三年,線上早教市場將會得到迅猛的發展,屆時,搖籃網的盈利比例將會有很大變化,產品的盈利能力起碼可占據半壁江山。

中美早教差距

高翔坦言,當初也有過困惑和迷茫:早期教育該怎么做?

他曾在國外的一家早教機構聽過一節課,給了他很大啟發。課上,老師拿著一張圖,上面畫著林立的大廈和汽車,問道:“你在這張圖上看到了什么問題?”孩子說:“堵車了,城市的交通太擁堵。”老師表示贊許,繼續問,“那應該怎么解決呢?”孩子天真地回答說:“把紅燈全都換成綠燈。”

這節課讓高翔印象深刻。老師引導孩子自己發現問題,并且提出解決方案,完全是一種啟發思維式教育。

“國外的早教市場非常成熟,無論是玩具產品還是早教機構,都在充分挖掘孩子的潛能,這一點中國還很欠缺。”有需要的地方就有市場。如今,這家國外的早教機構已成為搖籃網的廣告客戶,經常向搖籃網的會員提供免費的體驗活動,搖籃網也從中得到很多的啟示,用來完善自己產品。

曾在美國上學和工作了十年的高翔對美國的早教市場較為了解。“美國線下的早教市場非常豐富,擁有覆蓋面非常廣的早教機構,而且這些機構的費用也較低。”

高翔告訴記者,美國早教機構收費低的一個重要原因,是他們有大量的大學生志愿者。這與美國的教育體制有密切關系。在中國,孩子能否上大學,全憑高考分數。但在美國,高校是否錄取一個孩子,不是只看考試分數,要看綜合測評結果,而一個學生做過多少次志愿者就是綜合測評中很重要的一項內容。比如,兩個學生同時申請哈佛大學,一個學生的學習成績是99分,做過10小時志愿者工作,而另外一個學生的學習成績是90分,但他干了100小時的志愿工作,學校很可能會錄用后者。

因此,在美國的早教中心、托管中心和社區,經常會看到大學生志愿者的身影。志愿者的加入降低了這類機構的成本,一般家庭都消費得起,而且這類機構又大都開在家門口,所以,家長反而不需要上線了。美國之所以并沒有誕生一個“成長階梯”,高翔認為原因就在此。

由此看來,搖籃網在國外似乎沒有什么市場。對此,高翔并不認可,他從另外一個角度發現了新的商機,“我們可以在國外教中文。全球的人都在學中文,很多西方人都覺得中文將是未來的第一語言,他們把孩子送到可以學習中文的幼兒園,希望自己的孩子以后就能說一口流利的中文,就像中國父母希望自己的孩子能說英文一樣。對我們來講,這就是市場。走向國際市場,我們有所準備。”

2013年年初,國美集團高級副總裁牟貴先出任國美在線董事長,5月,原國美在線CEO韓德鵬提出離職,之后CEO一職由牟貴先兼任。2013,年9月搖籃網CEO高翔已經入職國美在線,出任CEO一職。




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