洪杰-華潤萬家有限公司CEO介紹

人物小結(jié)：

洪杰，杭州商學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士。1989年進(jìn)入華潤，歷任華潤(集團(tuán))有限公司審計(jì)部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理;華潤(集團(tuán))有限公司財(cái)務(wù)部助理總經(jīng)理、副總經(jīng) 理;華潤萬家有限公司首席財(cái)務(wù)官(CFO);華潤萬家有限公司首席運(yùn)營官(COO);現(xiàn)任華潤萬家有限公司首席執(zhí)行官(CEO)。

華潤PK百聯(lián)：

洪杰以攻為守 馬新生以守為攻
一個(gè)是財(cái)務(wù)出身的細(xì)心高管，一個(gè)是雷厲風(fēng)行的強(qiáng)勢老總。華潤萬家即將上任的CEO洪杰，與聯(lián)華超市新任董事會主席馬新生，這兩個(gè)男人在爭奪中國超市連鎖老大地位時(shí)，顯現(xiàn)出與自己性格并不太相同的風(fēng)格。

據(jù)華潤萬家公司內(nèi)部人士透露，華潤萬家現(xiàn)任首席運(yùn)營官（COO）洪杰，即將替代陳朗，成為華潤萬家CEO的人選。原華潤萬家CEO陳朗在2009年1月升為母公司華潤創(chuàng)業(yè)的董事總經(jīng)理后，似正淡出子公司層面的具體執(zhí)行職務(wù)。就在5月24日，華潤萬家旗下蘇果超市宣布，馬嘉樑接替陳朗任蘇果超市董事長一職。

而百聯(lián)集團(tuán)董事長馬新生，也在端午節(jié)宣布，將親自執(zhí)掌麾下最重要超商板塊聯(lián)華超市，擔(dān)任董事會主席。這相當(dāng)于母公司董事長直接掛帥子公司，顯示了百聯(lián)對超市板塊的重視。

自陳朗2003年主政華潤萬家以來，這家當(dāng)年虧損的企業(yè)不僅迅速扭虧為盈，還通過一系列并購，迅速壯大，成長為一個(gè)真正的全國性連鎖企業(yè)。公司主管不斷在各地高調(diào)亮相，并號稱銷售規(guī)模連續(xù)三年在全國連鎖超市排行第一。而原超市老大聯(lián)華超市雖然堅(jiān)持門店規(guī)模依然是全國第一，但相比而言，他們對“第一”的底氣已經(jīng)不那么足了。

2008年，華潤萬家有門店2700多家，實(shí)現(xiàn)銷售額638億元，而聯(lián)華超市門店包括賣場、標(biāo)超和便利店在內(nèi)共3800多家，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入為207.02億元。當(dāng)然，如果加上百聯(lián)集團(tuán)旗下的其他連鎖業(yè)態(tài)，華潤萬家的排名則在百聯(lián)集團(tuán)之后。

華潤萬家：瘋狂收購擴(kuò)張

洪杰的職場歷程非常“專一”，絕對屬于學(xué)以致用并在一家企業(yè)堅(jiān)守的“常青藤員工”。他在杭州商學(xué)院獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位后，于1989年進(jìn)入華潤，幾乎所有工作都與財(cái)務(wù)有關(guān)，歷任華潤（集團(tuán)）有限公司審計(jì)部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理；華潤（集團(tuán)）有限公司財(cái)務(wù)部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理；在將萬家納入華潤時(shí)，他擔(dān)任了華潤萬家的首席財(cái)務(wù)官（CFO），此后，他升任為華潤萬家首席運(yùn)營官（COO）。

或許正是因?yàn)樨?cái)務(wù)工作的經(jīng)歷，洪杰的性格內(nèi)斂且心思細(xì)密，他在公司不會高調(diào)提出看似宏偉但不著邊際的夢想，而是低調(diào)做事，但在具體處理事件時(shí)，要求卻相當(dāng)高。

一份看似復(fù)雜的文件擺在洪杰面前時(shí)，他花幾分鐘迅速瀏覽后，便可以用自己作為專業(yè)財(cái)務(wù)人士的敏銳和洞察力提出關(guān)鍵點(diǎn)，然后讓下屬做縝密的處理，并且會嚴(yán)格對待處理過程和結(jié)果。

不過洪杰的低調(diào)和細(xì)密并不影響其大刀闊斧進(jìn)行全國性擴(kuò)張，或許正是因?yàn)樨?cái)務(wù)出身的緣故，這位COO多年來跟隨陳朗，對于華潤萬家的發(fā)展采用的都是大舉收購的資本運(yùn)作法則。

如果陳朗不再兼任華潤萬家CEO，在母公司華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理位置上的他照舊會為洪杰提供戰(zhàn)略思維上的支持，況且，陳朗已經(jīng)為洪杰留下了一份豐厚的家當(dāng)：從2004年至今，華潤萬家先后收購蘇果超市1200多家門店、天津月壇集團(tuán)的28家門店、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。盡管受金融風(fēng)暴影響，從去年下半年開始，華潤萬家暫時(shí)在收購方面沒有太大動(dòng)作，但就在近期，蟄伏一段時(shí)間后的華潤萬家突然宣布收購無錫當(dāng)?shù)刈畲蟪�市永安，將其全線翻牌為華潤萬家。此外，華潤萬家管理團(tuán)隊(duì)自去年12月已進(jìn)駐深圳民潤超市。

“我們原本的發(fā)展集中在華南，但通過對長三角和其他地區(qū)的區(qū)域領(lǐng)先者的收購，現(xiàn)在已在珠三角和長三角形成真正意義的跨區(qū)域零售連鎖，接下來我們還要進(jìn)軍廣西、成都、海南等區(qū)域。”華潤萬家內(nèi)部人員姜小姐透露。

百聯(lián)：守住長三角

與洪杰“專一”的職場背景相比，1954年出生的馬新生經(jīng)歷頗為豐富，在擔(dān)任了上海電氣(集團(tuán))總公司總裁和上海市國資委黨委副書記后，2008年1月，馬新生“空降”到了百聯(lián)。

對于大型企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn)使馬新生的辦事風(fēng)格頗為雷厲風(fēng)行。

“馬總平時(shí)為人非常和善，但只要是涉及業(yè)務(wù)的問題就會很有領(lǐng)導(dǎo)氣魄，非常有想法，尤其是一些細(xì)節(jié)。馬總的知識面很廣，對于品牌、運(yùn)作甚至生活方式都很有自己的見解。”百聯(lián)內(nèi)部人士這樣評價(jià)馬新生。

或許正是因?yàn)檫@份對細(xì)節(jié)運(yùn)作的執(zhí)著，在百聯(lián)超商板塊的擴(kuò)張方式上，其并沒有走華潤萬家那樣的資本運(yùn)作模式，而是勤懇耕耘在長三角區(qū)域，且踏實(shí)地一家一家開店。馬新生更注重的是門店本生的運(yùn)作管理。

“目前我們有個(gè)‘強(qiáng)店計(jì)劃’，主要是針對長三角地區(qū)，將原有的門店陸續(xù)翻新升級。聯(lián)華標(biāo)準(zhǔn)超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型門店數(shù)超過150家，轉(zhuǎn)型門店利潤2500.21萬元，增長13.26％。”百聯(lián)內(nèi)部人員透露。

注重“練內(nèi)功”的馬新生也并非沒有擴(kuò)張野心，但與華潤萬家在全國范圍大肆收購擴(kuò)張相比，百聯(lián)系超商板塊的擴(kuò)張是“以守為攻”型。其在擔(dān)任聯(lián)華超市董事會主席后，所提出的“全國策略”其實(shí)是在已成熟市場加速超市連鎖的直接擴(kuò)張，比如已經(jīng)布點(diǎn)的長三角和北京、天津等地區(qū)拓展了更多門店。

較量還在持續(xù)

一位湖南的連鎖超市企業(yè)高層評價(jià)：華潤萬家給人的感覺非常有張力、有活力，善于整合各種資源，相對而言，百聯(lián)集團(tuán)似乎很低調(diào)。他說，盡管華潤萬家的真正母公司華潤集團(tuán)是央企，兩家企業(yè)背后都是國有資本，但似乎發(fā)家于香港的華潤萬家有著更明顯的商業(yè)基因。在全國連鎖行業(yè)內(nèi)，圈內(nèi)人經(jīng)常在各種高層活動(dòng)上能遇到華潤萬家的高層，而百聯(lián)的馬新生卻很少露面，也很少聽到他對零售業(yè)發(fā)表什么觀點(diǎn)。

但仔細(xì)觀察這兩家企業(yè)的運(yùn)作，也可以發(fā)現(xiàn)他們在競爭的同時(shí)，也在互相借鑒對手的長處。

始終兢兢業(yè)業(yè)開店的百聯(lián)超商板塊也將嘗試啟動(dòng)對手慣用的收購擴(kuò)張手法。據(jù)一位接近馬新生的百聯(lián)內(nèi)部人員透露，盡管超商板塊接下來的擴(kuò)張重點(diǎn)依然放在長三角這類成熟市場，但今年馬新生會嘗試在陌生區(qū)域進(jìn)行收購，收購對象主要是區(qū)域內(nèi)排名前三的零售連鎖業(yè)“地方大佬”。
另一方面，華潤萬家也注意到，百聯(lián)的業(yè)態(tài)更為齊全，麾下的百貨、購物中心等板塊使得百聯(lián)整體的客源覆蓋面非常廣。最近，華潤萬家開始向百聯(lián)“學(xué)習(xí)”，嘗試做區(qū)域購物中心，補(bǔ)全業(yè)態(tài)。