洪萬康-康成投資（中國）有限公司總經理介紹

人物小結：

一群全部出身于制造業(yè)的“外行”，居然打造了中國零售業(yè)的一個銷售冠軍；一個曾經甚至不惜犧牲股權換來的學習榜樣，居然被自己遠遠甩在了身后；員工流失率萬分之幾，門店總經理的流失率幾乎為零……

在采訪過程中，洪萬康不僅為記者闡述了大潤發(fā)作為中國零售市場外資商企銷售、利潤雙料冠軍的前前后后，而且還首次正面回應了上月來自中國臺灣有關大潤發(fā)和歐尚合并上市的消息。

洪萬康表示：“大潤發(fā)和歐尚合并上市的事情臺灣方面仍在研究中，至于采取何種方式合并，目前雙方都很難取舍。但內地公司和員工肯定是不愿意合并的。”

一群“外行”打造的冠軍：

大潤發(fā)總是那么特立獨行。在中外零售巨頭紛紛轉戰(zhàn)二三線市場的時候，大潤發(fā)卻迎著“兩頭”開始拓展：在“迎難而上”準備積極打入北京市場的同時，卻還不忘在青島即墨開拓縣級店。

業(yè)內人士分析，其背后是需要大潤發(fā)的雄厚實力作為支撐的。據相關資料顯示，大潤發(fā)2008年單店銷售收入達3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬元，成為零售業(yè)一匹“黑馬”。今年第一季度營業(yè)額達115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。

記者也最新了解到，目前在內地大潤發(fā)已經擁有116家門店，法國歐尚則有31家門店。但歐尚的經營狀況同單店和總營收均居第一位的大潤發(fā)相差甚遠，很多仍處在虧損之中。

對此，洪萬康一笑而過。但卻認為，“這恰恰就是零售業(yè)‘有意思’的地方”——“當初創(chuàng)辦大潤發(fā)時，我們根本不懂什么是零售業(yè)，現在成為公司骨干和元老的員工中，大多都不是零售業(yè)出身，而是工業(yè)產業(yè)的從業(yè)人員。”

現在零售業(yè)大多采取連鎖的模式，但殊不知連鎖最早卻源于工業(yè)化發(fā)達的歐美國家。洪萬康表示，“工業(yè)其實更細化，一個零件是否合格需要有精準數據衡量。我們工業(yè)精細化、標準化的理念復制到商業(yè)，就會達到事倍功半的效果。”

大潤發(fā)之所以只做大賣場業(yè)態(tài)，主要就是考慮到這方面的因素。洪建議，目前很多同行既經營賣場，又經營標準超市、便利店等多種業(yè)態(tài)，那樣是很難做到標準化經營的，更不便于統(tǒng)一培訓管理。

一群“外行”居然打造了中國零售業(yè)的超市冠軍，多少有些意外。但這也讓大潤發(fā)變得更加謹小慎微了。

洪萬康告訴記者，大潤發(fā)剛創(chuàng)立時，由于都不懂商業(yè)，所以一直都很低調，之所以有幾個品牌（像大潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等），也是為了掩人耳目。如今取得了一點成績，商務部要求只能使用一個品牌，這就等于把大潤發(fā)放在主要競爭對手的放大鏡下生活，壓力更大了。

“我在這個公司21年，沒有休過一年假。”不過洪也堅信，“中國人是聰明的，在自己的土地上賣自己的東西，怎么會賣不過老外？”

入職6個月即可持股：

一個曾經連品牌都不敢統(tǒng)一的零售業(yè)新秀，居然發(fā)展成了中國零售市場外資商企的領頭羊，肯定有其獨特的制勝法寶。

“員工是最重要的，一個企業(yè)的成功要歸功于員工，一個企業(yè)的失敗則是領導層的錯誤。”洪萬康認為，只要把員工都當成自己兄弟姐妹來看待，讓其有很強烈的歸屬感和責任心，不僅可以很好地促進銷售，而且還能從很大程度上防止內耗。

與大部分零售企業(yè)一樣，普通員工的工資都相對較低，為了留住這些員工，大潤發(fā)在內部實行全民持股的方式。所有的員工，包括一線的收銀員等都有權利持股，只要他們具備正式入職6個月的條件，即可按照年薪的10％左右計算持股額度。

據介紹，目前大潤發(fā)116家店共有5萬多名正式員工，持股比例9％多一點，將來希望達到16％。

同時，為了防止管理層對一線員工有所不公或工作欠妥，大潤發(fā)特別設立了一套“草根調查”體系，即由一線員工評估門店總經理，這不僅監(jiān)督了管理者，也使一線員工有了歸屬感。“在這樣的制度下，我們的員工流失率非常小，大概才萬分之幾，門店總經理的流失率幾乎為零。”洪萬康不無自豪地透露。

無獨有偶，北京超市發(fā)早在2007年就提出了“五大滿意”的理念，而員工滿意也都放在了供應商、消費者、企業(yè)和政府滿意的前面。其總裁李燕川就曾表示，在今年金融危機中，超市發(fā)之所以還能逆市保持17％的增長，穩(wěn)固而忠誠的員工功不可沒。

另外關于目前業(yè)內飽受爭議的零供關系，大潤發(fā)也有自己的一套做法——從不“壓榨”供貨商。洪萬康向中國商報記者表示，“消費者是我們的上帝，員工是我們的兄弟，供應商就應該是我們的朋友。朋友，你能欺負嗎？”

目前，零供關系主要集中表現在零售商亂收費以及大量拖欠貨款，更有企業(yè)以壓低供應商價格的方式獲得競爭優(yōu)勢。但大潤發(fā)似乎是個例外。洪萬康表示，“我們盡量以最快速度給供應商貨款。”甚至在特別的時間點，大潤發(fā)還會提前結款。