洪萬康-康成投資（中國）有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

一群全部出身于制造業(yè)的“外行”，居然打造了中國零售業(yè)的一個(gè)銷售冠軍；一個(gè)曾經(jīng)甚至不惜犧牲股權(quán)換來的學(xué)習(xí)榜樣，居然被自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后；員工流失率萬分之幾，門店總經(jīng)理的流失率幾乎為零……

在采訪過程中，洪萬康不僅為記者闡述了大潤發(fā)作為中國零售市場外資商企銷售、利潤雙料冠軍的前前后后，而且還首次正面回應(yīng)了上月來自中國臺(tái)灣有關(guān)大潤發(fā)和歐尚合并上市的消息。

洪萬康表示：“大潤發(fā)和歐尚合并上市的事情臺(tái)灣方面仍在研究中，至于采取何種方式合并，目前雙方都很難取舍。但內(nèi)地公司和員工肯定是不愿意合并的。”

一群“外行”打造的冠軍：

大潤發(fā)總是那么特立獨(dú)行。在中外零售巨頭紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線市場的時(shí)候，大潤發(fā)卻迎著“兩頭”開始拓展：在“迎難而上”準(zhǔn)備積極打入北京市場的同時(shí)，卻還不忘在青島即墨開拓縣級(jí)店。

業(yè)內(nèi)人士分析，其背后是需要大潤發(fā)的雄厚實(shí)力作為支撐的。據(jù)相關(guān)資料顯示，大潤發(fā)2008年單店銷售收入達(dá)3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬元，成為零售業(yè)一匹“黑馬”。今年第一季度營業(yè)額達(dá)115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。

記者也最新了解到，目前在內(nèi)地大潤發(fā)已經(jīng)擁有116家門店，法國歐尚則有31家門店。但歐尚的經(jīng)營狀況同單店和總營收均居第一位的大潤發(fā)相差甚遠(yuǎn)，很多仍處在虧損之中。

對(duì)此，洪萬康一笑而過。但卻認(rèn)為，“這恰恰就是零售業(yè)‘有意思’的地方”——“當(dāng)初創(chuàng)辦大潤發(fā)時(shí)，我們根本不懂什么是零售業(yè)，現(xiàn)在成為公司骨干和元老的員工中，大多都不是零售業(yè)出身，而是工業(yè)產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人員。”

現(xiàn)在零售業(yè)大多采取連鎖的模式，但殊不知連鎖最早卻源于工業(yè)化發(fā)達(dá)的歐美國家。洪萬康表示，“工業(yè)其實(shí)更細(xì)化，一個(gè)零件是否合格需要有精準(zhǔn)數(shù)據(jù)衡量。我們工業(yè)精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的理念復(fù)制到商業(yè)，就會(huì)達(dá)到事倍功半的效果。”

大潤發(fā)之所以只做大賣場業(yè)態(tài)，主要就是考慮到這方面的因素。洪建議，目前很多同行既經(jīng)營賣場，又經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店等多種業(yè)態(tài)，那樣是很難做到標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營的，更不便于統(tǒng)一培訓(xùn)管理。

一群“外行”居然打造了中國零售業(yè)的超市冠軍，多少有些意外。但這也讓大潤發(fā)變得更加謹(jǐn)小慎微了。

洪萬康告訴記者，大潤發(fā)剛創(chuàng)立時(shí)，由于都不懂商業(yè)，所以一直都很低調(diào)，之所以有幾個(gè)品牌（像大潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等），也是為了掩人耳目。如今取得了一點(diǎn)成績，商務(wù)部要求只能使用一個(gè)品牌，這就等于把大潤發(fā)放在主要競爭對(duì)手的放大鏡下生活，壓力更大了。

“我在這個(gè)公司21年，沒有休過一年假。”不過洪也堅(jiān)信，“中國人是聰明的，在自己的土地上賣自己的東西，怎么會(huì)賣不過老外？”

入職6個(gè)月即可持股：

一個(gè)曾經(jīng)連品牌都不敢統(tǒng)一的零售業(yè)新秀，居然發(fā)展成了中國零售市場外資商企的領(lǐng)頭羊，肯定有其獨(dú)特的制勝法寶。

“員工是最重要的，一個(gè)企業(yè)的成功要?dú)w功于員工，一個(gè)企業(yè)的失敗則是領(lǐng)導(dǎo)層的錯(cuò)誤。”洪萬康認(rèn)為，只要把員工都當(dāng)成自己兄弟姐妹來看待，讓其有很強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任心，不僅可以很好地促進(jìn)銷售，而且還能從很大程度上防止內(nèi)耗。

與大部分零售企業(yè)一樣，普通員工的工資都相對(duì)較低，為了留住這些員工，大潤發(fā)在內(nèi)部實(shí)行全民持股的方式。所有的員工，包括一線的收銀員等都有權(quán)利持股，只要他們具備正式入職6個(gè)月的條件，即可按照年薪的10％左右計(jì)算持股額度。

據(jù)介紹，目前大潤發(fā)116家店共有5萬多名正式員工，持股比例9％多一點(diǎn)，將來希望達(dá)到16％。

同時(shí)，為了防止管理層對(duì)一線員工有所不公或工作欠妥，大潤發(fā)特別設(shè)立了一套“草根調(diào)查”體系，即由一線員工評(píng)估門店總經(jīng)理，這不僅監(jiān)督了管理者，也使一線員工有了歸屬感。“在這樣的制度下，我們的員工流失率非常小，大概才萬分之幾，門店總經(jīng)理的流失率幾乎為零。”洪萬康不無自豪地透露。

無獨(dú)有偶，北京超市發(fā)早在2007年就提出了“五大滿意”的理念，而員工滿意也都放在了供應(yīng)商、消費(fèi)者、企業(yè)和政府滿意的前面。其總裁李燕川就曾表示，在今年金融危機(jī)中，超市發(fā)之所以還能逆市保持17％的增長，穩(wěn)固而忠誠的員工功不可沒。

另外關(guān)于目前業(yè)內(nèi)飽受爭議的零供關(guān)系，大潤發(fā)也有自己的一套做法——從不“壓榨”供貨商。洪萬康向中國商報(bào)記者表示，“消費(fèi)者是我們的上帝，員工是我們的兄弟，供應(yīng)商就應(yīng)該是我們的朋友。朋友，你能欺負(fù)嗎？”

目前，零供關(guān)系主要集中表現(xiàn)在零售商亂收費(fèi)以及大量拖欠貨款，更有企業(yè)以壓低供應(yīng)商價(jià)格的方式獲得競爭優(yōu)勢(shì)。但大潤發(fā)似乎是個(gè)例外。洪萬康表示，“我們盡量以最快速度給供應(yīng)商貨款。”甚至在特別的時(shí)間點(diǎn)，大潤發(fā)還會(huì)提前結(jié)款。