吳堅忠-北京物美商業集團股份有限公司董事長介紹

人物小結：

吳堅忠，男，物美集團董事長、首席發言人，中國科學院博士研究生，中國物流與采購聯合會副會長、中國連鎖經營協會副會長、北京市人大代表、石景山工商業聯合會副主席。

1993年在美國密執安大學公共政策研究所做博士后研究工作，1994年回國和團隊成員一起創辦了物美。多年來，物美一直秉承著“發展民族零售產業，提高大眾生活品質”的經營理念，以振興民族零售產業為己任，在連鎖超市領域辛勤耕耘，取得了顯著的成就，成為首都最大的連鎖零售企業。

2006年，物美被評為年度北京十大商業品牌、上市公司中國成長百強的企業；

2007年，物美名列中國企業500強第160位、中國連鎖百強第7位、中國民營企業500強第九位；

2008年，物美集團獲得北京市著名商標和中國十大公信力品牌、改革開放30年十大最具影響力品牌、全國顧客最佳滿意企業的殊榮。

發展戰略的思考：

零售業發展得非常快，但是因為各種原因還沒有沖到第一線時就把自己累死的企業很多。國內零售企業、民營企業都想要把自己做大，然后再到國外開拓，但問題在于你能夠做到多大？有外資進來也好，沒有外資進來也好，特別是在WTO開放時，我們更要腳踏實地地做事情。我們要清楚兩件事：一、我們在做連鎖零售業；二、量力而行。

要做大就一定要注意有效性。沒有規模就沒有規模效益，但規模不等于效益，重要的是在什么樣的規模情況下有效率，我們要爭取的是有效率的規模。關鍵是開了這么多店，去年開的店今年還在增長嗎？我們的連鎖百強平均增長率在50%以上，有哪些是屬于去年的老店在增長的呢？

第二個規則是量力而行。在十來年的連鎖經營發展過程中，資金、人才、管理規范、品牌影響力都有差距，要逐步發展，適度規模。不要還沒有開仗時就把自己累死了。實際上,我國目前倒下的企業大多數并不是被家樂福、沃爾瑪這些巨頭打敗的，而是自己把自己累死的，例如普馬、廣東的家誼……沃爾瑪也是一步步成長到足夠大、足夠規范、足夠成熟時才開始擴張的，這些都是我們要學的。

物美的發展戰略第一個是區域優先，做好有效規模，在重點區域穩健、快速地取得規模優勢。物美在北京地區具有優勢，同時我們收購了第五大的超市發和第四大的美廉美。這對于將來在這個區域里開展工作是非常有好處的，然后再以這樣的影響力向天津、河北快速發展。

創新要結合實際，物美結合實際的要點，是連鎖的精髓要能夠共享，鞭長莫及的事情不要做。把這個區域做好，在這個區域里是可以跟外資打仗的，在方莊、中關村與家樂福兩家店都在500米以內，我們現在也在做。希望能夠跟連鎖企業一起來共享這一點，如果每個區域都有國內零售企業做得很扎實，外資企業在各個區域遇到的競爭或者是“抵抗”就非常有力了。如果跟著他們到處分散的話，就把你有限的力量分散出去了，所以要把拳頭握緊，在自己的區域里做強做大。

發展戰略下的業態細分：

今年物美組織幾個代表團到加拿大、美國、歐洲專門考察他們的零售業，我發現他們的銷售企業也面臨著挑戰。威爾士隨著幾年分化以后，他們的中產階級在下降，在往兩頭走，需求也同樣是高檔化和貧民化，怎樣去滿足這些要求？對于超市企業是一個巨大的挑戰。他們的市場占有率非常高，大概25%，把店鋪分成一個M，兩個M和三個M，就像物美的大賣場、綜合超市、便利超市一樣，以不同的定位來滿足各種需求。這樣，企業對于不同的消費群體需求就會比較適合。這既是我們本身的特色，也是我們有意識地發展壯大。

如果要細化的話，在便利店方面還要更好地細分。物美有快速店、便利店、便利超市。便利超市就是小超市，大家一直指責中國便利店沒有競爭能力，就是變成小超市而已，但是只有物美賺錢了。我們有很多超市，哪里有老百姓，哪里就需要有店來滿足居民的油鹽醬醋茶，來提供日常生活所需的用品。現在油費一直往上漲，物美的商機在哪里？我們的小超市消費量會增大。如果油繼續漲價的話，我相信我們的小超市會同比增長很大。這就是市場對我們的要求。

便利店就是過路的人很多，有購買的需求。因為消費者是不一樣的，所以只能這樣細分。我們有一種一開就賺錢的店，就是學院店。去年開了十幾、二十家，因為北京高校多，一個高校開一家就賺錢一家。因為這些學生在家里是寶貝，父母會給他們很多零用錢，他們買東西是不問價格的。這是一種特殊群體的需求。要滿足這種需求的話，就要在這里進行商品的重新規劃，效果很好。這個細分就要看老百姓在哪里、消費需求在哪里。這種方式將來還要有一些特殊的地方，比如醫院，也是一些非常特殊的消費群體。還有快速店，地鐵站門口、交通要道、辦公樓下面都形成了巨大的消費潛力。當然，最重要的是服務和商品的定位。

會員制下的顧客細分：

物美的會員卡，現在還在擴大中。開展異業合作項目，使得會員卡可以一卡多能，擴大會員的范圍。另外通過會員卡來做營銷，有紅利翻番、短信營銷，還有分類，針對婦女、高收入者等，做特色分類注銷時就直接和他們聯系，這樣就使得我們和顧客多了一個對話的渠道，多了一個掌握需求的渠道，多了一個滿足需求的消費過程。這些在零售業逐步細化過程中有很多要做的事情。

物美現在碰到的問題就比較復雜，大小的店鋪分成幾類，沒有數據的積累在未來競爭中會越做越亂、越來越麻煩、越來越沒有效率，這是我們經歷過的。所以物美下決心要建立一個統一系統的IT平臺，這就是我們最近要啟動的ERP項目。

為了做ERP項目，物美去年就開始進行整合，把幾個業態、營運都整合起來變成商品中心，成立了一個營運事業部，計劃投資建立一個統一的配送中心，同時把各種流程進行流程再造梳理。這樣能使得在未來競爭中精細化管理和操作有可能，才能高效率地實施戰略，實施細分服務，這一點是很重要的。

要建立這樣一個平臺來支持統一的物流，引入最佳業務實踐提高運作效率，靈活有效地支持店鋪的市場細分和快速滿足顧客需求。最重要的是，要支持物美繼續進行的大范圍的整合資源。前段時間我們并購了美廉美、新華百貨。新華百貨是寧夏當地市場份額最大的零售企業，而且有很好的團隊，財務比例合理，我們就愿意購并。這樣，在這個區域里一進去就會有規模，我們不會大老遠地開一個商店。希望通過每個地區做單體的規模優勢，逐步走向群體。所以現在零售業面臨的是認認真真地學習人家的長處，戰略是20%，執行是80%，人家好的東西要拿過來用，做出效果來，不能做成“四不象”。

在這個基礎上再體會消費者需要什么，我們再來支持。只要有一個可以執行的流程、可以運作的方法分別滿足消費者，我們就有競爭力了，我們就有未來了。