張蘇洲-安徽衛視-安徽廣播電視臺臺長介紹

個人簡介：

姓    名：張蘇洲

性    別：男

出生年月：1953年12月

政治面貌：中共黨員

職　務：臺長

供職機構：安徽廣播電視臺

人物小結：

張蘇洲，大學學歷。曾任安徽省委宣傳部處長、副部長，2006年4月起任安徽省委宣傳部副部長，安徽省廣播電影電視局局長、安徽電視臺臺長。

張蘇洲：長纓在手 中原逐鹿

出身于軍人家庭的張蘇洲，身上不免帶著些許英武之氣，他說話中氣十足，行事一板一眼。“要么不干，要么爭先”是他最常說的一句話。在執掌安徽電視臺的4年間，他大刀闊斧地改革內部機制，憑借敏銳的市場眼光踐行“大劇”戰略，推動了安徽衛視的品牌升級，布下了安徽廣電發展的新格局。

盤點2010年中國內地電視熒屏熱播大劇，一度掀起收視狂潮的《三國》定當榜上有名。但當初這部劇差點下馬，卻鮮有人知。

“當時國內寫‘三國’的不止一個本子，而且編制團隊都很強。最后，經過論證，我們果斷拍板投了這個本子。”《三國》劇組是在最困難的時候，拿到安徽電視臺第一筆投資的。

為此，導演高希希和制片人楊曉明兩次來皖致謝，“兩次大醉……”可以說，張蘇洲是《三國》的第一位“伯樂”。

2006年4月，時任安徽省委宣傳部副部長的張蘇洲開始兼任安徽省廣電局局長、安徽電視臺臺長。他一手抓機制改革，一手抓內容生產，在短短四年中，為安徽廣電事業的發展奠定了殷實的“底氣”。他的雷厲風行、敢作敢當，亦有似于當年三國曹操之謀略與膽識。

唯才是舉

在下屬眼里，張蘇洲不怒自威。

“開會不許遲到，送到我手上的文件不能有錯別字。能力水平固然重要，但首先事業心、責任感要強。做事不認真、工作不投入，這是絕對不能容忍的。”從遲到到錯別字，張蘇洲到任后，即從細節開始整頓全臺的工作作風。

臺里的部主任三更半夜沒接過他電話的恐怕極少，“迷迷糊糊，沒等你搞清怎么回事，只聽一陣咆哮……”臺里一位中層干部逗趣地說。只要是他交代過的事情，都會給你一個時限，等到了那一天，電話會一準兒響起，“你別以為我忘了……”

張蘇洲不但記憶力好，而且精力旺盛，這一點很多業內同仁大概都有所領教了。“很多時候，連我們都跟不上他的節奏。他思維很活躍，事前反復論證，但決定下來的事情，就一定要干出個結果來。”在安徽臺廣告中心主任査道存看來，同事們對張蘇洲不能說是&l[NextPage]dquo;怕”，準確地講，是一種敬畏。

張蘇洲嚴謹的做事風格與他的家庭不無關系。他出身于軍人家庭，為了讓記者能有更加直觀的了解，他解釋道：“我的家庭很像《激情燃燒的歲月》里的石光榮家。”張蘇洲自小受到的熏陶就是是非分明、剛正不阿。那還是在文革時期，他上中學的時侯，“我放學回家，看見我家樓下貼滿了批斗父親的大字報，結果我半夜爬起來全都給它撕光了”。

父親在他心中是一座山，“父親嚴格冷峻，我不愛表揚人，這一點應該是隨了他”。

沿襲家風，軍人的思維模式和價值觀不由自主地滲透到工作中，漸漸地，也就形成了他主基調嚴格、高效、務實、目標明確的管理風格和模式。“這幾年最大的感受便是安徽廣電整體的精神風貌變化很大，在原來的基礎上更加積極向上、奮發有為，充滿凝聚力和向心力”。臺里一位負責人在接受媒體采訪時這樣說。

“提拔就是表揚”，惜以言辭夸獎下屬的張蘇洲非常重視干部的晉升和人才的培養。2007年以來，安徽臺通過競聘上崗，重新聘任正處級干部16人，副處級干部42人，一大批年青、有學識的人才充實到安徽電視臺的領導崗位中。“想干事的人給機會，能干事的人給平臺，干成事的人給位置。有時候就是要打破常規，不拘一格”。

“人才是事業發展最重要的保障，安徽臺最大的財富就是這支專業化的、有著職業理想和激情的人才隊伍”。接著，張蘇洲笑言，“螺絲還是要經常緊一緊，因為時間長了，人容易‘飄’……”

除了人才以外，張蘇洲認為，用制度來管理才是可持續發展的有效路徑。近年，安徽廣電通過建立一整套科學完善的績效考核與學習培訓體系，大大激發了員工的積極性，使得優秀人才輩出，也因此，新聞、娛樂等多檔自辦欄目相繼開花結果，形成了優質節目陣線，與電視劇戰略形成良性互補。

大劇屯田

安徽地處中國中部，在資源、人才、觀念等方面，與北京、上海及沿海發達地區不可同日而語，但是，安徽的廣播電視事業卻走在了全國的前列。2006年以來，安徽廣電經營創收實現高速穩定增長，持續保持年均40%以上的增幅。2010年安徽廣播電視臺廣告創收[NextPage]將達22億元，安徽衛視單頻道將超過15億元。

“歸結起來，安徽臺實現快速發展主要有三個方面的原因。一是我們目標明確，堅決有力地實施了‘品牌、人才、趕超’三大戰略。二是我們的團隊敢于創新，善于創新，這是我們的核心競爭力。三是在體制機制、管理模式和激勵手段上的探索從未止步，這是我們事業科學發展的保障。”張蘇洲如是說。

安徽電視臺素以電視劇大臺著稱。2007年底，張蘇洲提出“從電視劇播放大臺向制播大臺轉變”的戰略思路，近幾年又確立了“大劇獨播，長劇定制，熱劇有我”的競爭策略，三管齊下，使安徽臺的品牌競爭力得到了迅速提升。

憑借多年在電視劇方面的眼光與魄力，張蘇洲帶領安徽臺，在搶占大劇資源、深化獨播特色、加大引進力度、掌控熱門好劇的同時，加快電視劇自制化步伐。四年下來，安徽電視臺投資拍攝電視劇超過2400集，而且多項作品獲全國大獎。2009年，安徽衛視更是一舉拿下新版四大名著的首輪上星播映權。

2010年9月至11月，《新安家族》、《山間鈴響馬幫來》、《一一向前沖》、《政協主席》等4部電視劇連續在央視一套、八套播出，標志著安徽電視劇實現了發展史上的歷史性突破和跨越。

對于自制電視劇的甄選標準，張蘇洲此前曾對媒體表示，“安徽衛視自制劇不是盲目跟風、追逐市場熱點，而是根據安徽衛視自身的觀眾群基礎及安徽文化背景，立足自身優勢，有的放矢。”如《包青天之七俠五義》是基于包公是安徽人，“作為安徽電視人，我們有義務把包公正義廉潔的精神宣傳出去”；還有《新安家族》講述的是徽商的傳奇經歷，該劇編劇和導演都是安徽人，真正可稱“安徽人寫安徽事”。

縱觀中國衛視群，很顯然，“大劇戰略”確立了安徽衛視的獨特定位。從“電視劇大賣場”到“劇行天下”再到“愛傳萬家”，安徽衛視近幾年實現了三次品牌升級，成功地走出了一條兼顧受眾規模和內容特色的科學發展的正確道路。

三年耕有九年儲

“我們會堅持電視劇戰略不動搖。同時，我們也非常注重自辦欄目和大型品牌活動的開發與創新。&rdquo[NextPage];為此，張蘇洲提出了“實施電視劇戰略和打造自辦欄目雙腿跳躍”的概念。這幾年，安徽臺重點打造了一批精品電視欄目；“國劇盛典”、安徽衛視春節聯歡晚會、“江淮情”大型慰問演出，以及年度新聞人物、年度經濟人物評選等大型電視品牌活動，為提升競爭力和品牌價值貢獻了力量。

2009年8月1日，安徽廣電新中心全面開工建設，這是安徽廣電多年能量蓄積的一次重磅發力。

天鵝湖畔，“龍”形設計——安徽廣電中心占地273畝，主樓高276.5米，一期工程35萬平方米，集演播、直播、辦公等功能于一體，擁有全國乃至亞洲最大的3600平米演播劇場。2011年1月16日，安徽衛視春節晚會將在這里盛大開場。新廣電中心的建成使用將為安徽廣電事業的飛躍提供一個更加廣闊的舞臺。

“這也體現了安徽廣電要么不干，要干就爭創一流的風格”，張蘇洲的自豪之情溢于言表，“到現在為止，我們還沒有貸款，都是這些年的積累”。“先栽樹，后乘涼”是張蘇洲對“遠見”的通俗表達。新中心的“大手筆”有賴于安徽廣電這些年的穩扎穩打，步步為營。

張蘇洲認為，要讓安徽廣電這棵大樹枝繁葉茂，“發達的根系”是根本所在。他在全臺提出“全員學習、終身學習”的理念，強調建設學習型組織。“只有把學習作為全面提升競爭實力與創新能力的重要工作來抓，才能向上端的‘枝葉’源源不斷地輸送‘營養’”。

耕耘自然少不了要開疆拓土。安徽衛視現已實現全國地級以上城市100%、縣以上城市95%覆蓋，并在臺灣、香港、澳門地區落地入網，覆蓋人口突破10億，被評為“TV地標”、（2010）首屆中國省級衛視覆蓋傳播力第一名。此外，安徽臺共在海外建有13個外宣窗口陣地，全年通過7個電視海外播出窗口向北美、歐洲、亞洲、澳洲等地播出電視節目18100分鐘。

2009年3月，國際頻道開播，覆蓋美國、加拿大，2010年底，又在歐洲、澳大利亞和新加坡落地。安徽電視臺還先后在歐洲、[NextPage]美洲、澳洲等地成功舉辦了15屆中國安徽電視周，在海外樹立了安徽良好的形象。

過去的耕耘已結出碩果，今天的耕耘預示著未來的收獲。2010年12月23日，合并重組后的安徽廣播電視臺掛牌成立，張蘇洲任黨委書記、臺長、總編輯。他對記者說，“安徽廣播電視臺最新提出的文化理念是建設‘和諧廣電，魅力廣電，實力廣電’。希望安徽廣電能夠成為大家精神的家園，事業的平臺，生活的港灣，這將是我們共同的追求。”

《傳媒》：前不久，在南昌的中國廣告節上發布了一組數據：2010年上半年，全國電視廣告僅增長15%，低于廣告市場17%的整體增幅。報紙、雜志是電視廣告縮減的獲益者，增幅分別為22%和21%。對于電視廣告增幅放緩這一現象，您怎么看？

張蘇洲：2010年上半年，報業廣告增長比較快。但是，這里面有一個基數的問題。打個比方說，報紙增長1千萬，增長率有可能就是百分之幾十，而電視增長1個億，增長率不過是百分之幾。因此，對于電視產業，我們仍然抱有十分的信心。全國的增幅是一個平均值，我這里有我們財辦昨天提供給我的數據：截至2010年10月，安徽臺臺本級廣告收入增長25%，安徽衛視增長了27%。

另外，網絡廣告市場出現井噴式增長。數據顯示，同比增長了88.3%。只不過，網絡廣告一般都集中在一些大的運營商手中，如新浪、騰訊等。從我們自身來看，安徽廣電的新媒體業務也乘勢而上。安徽網絡電視臺自2010年4月6日上線以來，流量節節攀升，已獲得國家廣電總局頒發的全國第一張省級網絡電視臺牌照。安徽網絡電視臺預計2010年經營創收就可以突破1千萬，這應該算得上是省級電視網絡媒體之首。

《傳媒》：您如何看待當前省級衛視的競爭？安徽衛視又是如何在競爭中提升自身品牌價值的？

張蘇洲：省級衛視競爭的加劇是電視產業化進程的必然結果。今年以來，省級衛視的競爭格局出現了一些值得關注的新特點：一是省級衛視整體提速。2010年1月至8月，省級衛視市場（收視）份額從2006年的19%增至28%，全天市場份額達1%的頻道有9個。二是強者愈強的馬太效應逐步顯現，收視份額向排名前列的衛視集中，包括安徽衛視在內的四家衛視組成的第一陣營占據了35%以上的市場份額。三是晚間黃金檔的競爭十分激烈，導致收視競爭出現向全天蔓延的趨勢。四是“61號令[NextPage]”實施后，廣告收視率與節目收視率的比值提升至80%以上，單元時間營銷價值加大。

電視競爭，越來越由屏幕競爭的表象進入到系統競爭的實質，今天的競爭是品牌影響力之爭，整體運營能力之爭，也是內部機制和管理水平之爭。面對激烈的競爭，安徽衛視仍須立足自身發展，將著力點集中在三個方面：

一是加大資源儲備，形成規模優勢，把“獨播化、自制化、大片化”作為電視劇策略的新方向。

二是主動參與全面、系統、立體的收視競爭，讓頻道的抗擊打能力在全天候的競爭中實現質的飛躍。

三是強化新聞和綜藝，整合優質資源，釋放創新潛能，形成自辦節目的品牌體系，促進內容架構的完整性和合理性。

四是加強與新媒體的渠道融合、互動發展；加強與境內外文化機構的多維度業務對接，整合資源，共同發展；加強與知名企業的戰略合作，開發新的經濟增長點，創造媒體營銷新模式，立足媒體前沿，搶占發展先機，穩步提升安徽衛視的品牌價值。

《傳媒》：您怎么看新世紀頭十年中國傳媒業的發展？您對未來中國廣電事業的發展趨勢有怎樣的判斷？

張蘇洲：這十年是中國傳媒業發展最快的十年。具體表現在幾個方面：

一是事業、產業齊頭并進，規模、收入增長迅猛。如央視廣告收入從幾十億到現在的200多億。

二是中國媒體的影響力和傳播力不斷擴大，中國電視“走出去”正在探索前行。

三是網絡媒體的興起是本世紀的一件大事，網絡已經不止是媒體，而是人們生活的一部分。四是在這十年中，特別是后五年，中國省級衛視頻道群異軍突起，份額猛增，成為傳媒業的一大現象。

在未來的五到十年，我認為中國廣電業仍將保持快速的增長勢頭。

第一，馬太效應逐步顯現，省級優秀衛視仍有很大上升空間。

第二，國內媒體與國際傳媒集團的合作將會有實質性的突破，特別是在影視和娛樂方面。

第三，跨區域、跨媒體的傳媒集團將有很大發展，廣電媒體要向全媒體的方向發展。

第四，網絡媒體與傳統媒體形成競合態勢，網絡電視臺會有新發展。第五，廣電媒體的上市將會迎來一次高潮。

《傳媒》：廣電行業制播分離的改革逐步推開，在您看來，改革的關鍵是什么？現實難點在哪里？在這方面，安徽廣電有哪些經驗或創新舉措？

張蘇洲：當前廣電行業備受關注的熱詞，除了制播分離還有三網融合，而這兩個問題恰恰可以有關聯地去看。

制播分離和三網融合都是為了解決壟斷和低水平[NextPage]競爭，長遠來看，其對廣電乃至信息產業的影響是十分積極的。應該看到，制播分離一方面可以促進廣電內部競爭，催生優質內容資源；另一方面，也為三網融合后大量的內容需求預備了生產條件。而三網融合既給了廣電跳出行業參與競爭的機遇，又讓廣電內容生產的傳統優勢有了新的出口和空間。

制播分離的難點在于如何解決播出平臺與制作機構，也就是事業機構與公司之間，在利益訴求、價值觀念、交易方式和管理機制等方面的差異。

作為中國最優秀的電視播出平臺之一，安徽電視臺在實現電視劇資源的制播分離上是國內最早的探索者之一。在成本控制、規避風險、增加收益等方面積累了經驗，形成了一整套行之有效的辦法。近兩年來，我們也開始有步驟地嘗試非新聞類的娛樂、談話和專題節目的制播分離。在這里我想強調的是，不能簡單機械地談制播的“分”，在“分”的大背景下，也要善于靈活使用制播“整合”。為了應對電視劇越來越高的價格，安徽臺近年采用投資、預購、定制、自制等各種方式靈活生產，全面掌控優質資源，獲得高性價比，這實際上就是又一種制播整合的方式。

總之，分也好，合也罷，前提是要有利于形成良好的競爭機制，有利于開發新的盈利模式，有利于打通產業鏈條。

《傳媒》：2011年，安徽廣電設定了哪些新目標，將實施哪些新舉措？

張蘇洲：隨著安徽省委省政府深化文化體制改革、加快文化強省建設宏觀戰略付諸實施，安徽廣電的格局正在發生深刻變化，廣播電視站在全新的起點，即將迎來更大的發展機遇。在這樣的大背景下，我們更新理念、創新模式，找準增量空間，把實現效益擴張作為第一要務。具體來講，要做好三篇文章。

第一篇文章是做“事”。向掌控內容的上游進發，憑借內容生產和集成播控的牌照資源，加大優質電視劇和新聞、娛樂節目的量產，在內容和版權的競爭、與新媒體的合縱連橫上占據主動。

第二篇文章是做“市”。順應產業發展趨勢，形成以內容生產為主軸的一主多元的產業鏈，整合資源，做實以安徽衛視為核心平臺的廣電主體。同時探索新業務，催生新模式，實現新目標。

第三篇文章是做“勢”。加大管理轉型的力度，通過調整組織架構，實現管理模式和運行機制的優化，進一步激發活力，打造以安徽衛視為[NextPage]代表的頻道、頻率品牌集群，實現媒體傳播力和品牌影響力的雙重跨越。