宗貴升-史丹利衣柜-品譜五金家居（深圳）有限公司東半球總裁介紹

宗貴升，曾任史丹利百得(Stanley Black & Decker)安防亞洲總經理，主管史丹利百得亞洲家居、五金、自動門、及安防業務，深圳市科協委員，美國德克薩斯大學材料科學與工程，現任品譜五金家居集團東半球總裁。

宗貴升：史丹利模式的中國機會

虎年歲末，中國最有影響力的經濟特區深圳成立30周年的紀念活動進行得如火如荼。此時，伴隨著網絡投票的結束，史丹利安防亞洲區總經理宗貴升當選為深圳家居業三十位影響力人物。

某知名媒體這樣評價：無論是歷史厚度、知名度、美譽度，還是產品質量，史丹利無疑是行業的領先品牌。宗貴升在中國打響了史丹利的品牌，穩步經營，成就卓越，在品牌推廣中頗具明星風采。

史丹利，一個擁有百年歷史的全球品牌。當這個“洋”品牌帶著它的五金工具一腳踏入中國土地之初，也經歷過幾年的“水土不服”。如今，它的名字卻已在中國家喻戶曉，并成為五金工具領域高質和卓越的代名詞。2010年11月，史丹利百得又成功地控股中國地彈簧門控五金龍頭企業GMT，從而使這個世界百年五金品牌真正扎根于中國本土。史丹利在中國的快速發展，與一位留美材料科學與工程博士息息相關，他就是史丹利安防亞洲區總經理、史丹利GMT五金有限公司董事長兼總經理宗貴升。

雖是理科出身，但宗貴升卻文采翩然。在未見其人之前，對他更多的了解基本都來源于他的文字。初次會面，不禁感慨果然是文如其人——儒雅，隨和，談吐間帶有知識分子特有的風趣和睿智。在更深一步的交流過程中，便會不由地被他看待問題與眾不同的哲理性所震撼和吸引。而在談論企業管理等宏觀決策性話題時，他又顯露出了理性和嚴謹的一面。也許這便可以理解了為什么有人稱他為宗博士、宗老師，而有人稱他為宗總。因為他就是這樣一個博學而又具有管理智慧的人。

在現實中求最佳

認清現實，才不至滿足于現實；追求最佳，但不沉溺于夢想。這就是“在現實中求最佳”。也是宗貴升的人生座右銘。

與上海毗鄰的江蘇泰興，人杰地靈，文化底蘊深厚，是江南有名的“魚米之鄉”、“銀杏之鄉”。這里是宗貴升的故鄉。作為一個地道的南方人，宗貴升承繼了南方人特有的聰慧與細致，而他卻也欣賞北方人的直率與豪爽。在宗貴升眼中，和一個性格豪爽直率的人打交道，絲毫不用拐彎抹角,那種感覺是相當暢快淋漓的。自小，宗貴升就有著“求”的信念和“闖”的動力，這促使他做出了選擇——去東北讀大學，磨練自己的性格！

有了東北四年的求學經歷，后來再到北京讀研究生便也順理成章。可當時的宗貴升自己也沒想到，一封遠跨重洋的信、一個年少自信的舉動，卻從此為他打開了一扇改變其人生軌跡的希望之門。

美國德克薩斯大學是一所在全美乃至全世界都享有盛名、歷史悠久的公立大學，戴爾集團創始人邁克爾戴爾、游泳世界冠軍佩爾索爾、中國導演徐克等都是該校校友。一次偶然的機會，宗貴升從一位他所敬重的大學老師那里得知，德克薩斯大學的一個教授正要開始一個航空復合材料的新項目，當時他便心中一亮——這不正是自己理想的研究方向嗎？

躊躇滿志的宗貴升立即給那個教授去了封信，并表示，如果教授的項目讓他去協助，那么現在就可以認為任務已經完成（consider it is done now.）。顯然，這個年輕的中國小伙子的自信和直率打動了美國教授的心，于是他就這樣輕松地赴美讀博了。巧合的是，當時他從泰山回來就接到了入學通知，得到的半年獎學金是6666美金，而這恰好和他登泰山所走的臺階數一致。每說到這個，宗貴升就開玩笑說，早知道當時就多爬幾遍泰山了。

如果說留美讀博是宗貴升人生畫卷中極為濃重的一筆，那么后來的回國創業則是他人生中的一個重要轉折點。

上世紀90年代，正是中國社會的市場經濟轉型加速期，改革開放的大局已經穩固并朝著縱深方向發展。似乎一切都預示著一個從商的時代到來了，一個企業家的時代到來了。而知識分子下海無疑是當時最引人關注的話題之一，柳傳志、倪光南等一批科研出身的知識分子都于那時紛紛投入商海，并先后登上了商界精英的舞臺。彼時的宗貴升已拿到美國德克薩斯大學博士學位,手握多項技術專利。雖然,對于當時的知識分子下海也曾有所疑慮，一度還將自己的創業行為自嘲為“坐船下海，下海不沾水”，但這一切都無法掩蓋他天生具有的商業稟賦，作為全球首批激光快速成型技術領域的博士，他最終還是果斷地將知識積極轉化為生產力——下海辦公司，自己當老板！而他的激光快速成型的專利也很快便將公司順利地推動上市。宗貴升成功邁出了創業的第一步，同時也為之后的深圳再創業打下了很好的基礎。

這些涉入商海一路走來的經歷，在旁人眼中已經稱得上業績斐然了，而謙虛、平和的宗貴升卻自稱并沒有做得多么轟轟烈烈，好像只是恰當的時間做了恰當的事情，并趕上了恰當的機遇一般。他說，“這段經歷，我感覺自己真正的一大轉變，就是從一個學術研究人員，轉變為下海做企業；從一個技術型管理人，轉變為一個真正的企業經理人。”

環球品牌 當地智慧

什么是好企業？學自然科學出身的宗貴升，總是相信自然的榜樣。他提出，做企業要向生物學家學習，而不只是向經濟學家學習。達爾文的“適者生存”論表明了在自然界中最強者勝的觀點，宗貴升則將其理解為，最能適應不斷迅速變化的市場的企業，才具有最佳的生存條件，而且能找到可滿足的需求點。

2003年，宗貴升正式加盟史丹利。而如何使這個百年老品牌融入中國市場，在中國的土地上生根開花？在宗貴升看來，這是一個“適者生存”的過程，一個逐步實現本土化的過程。

宗貴升認為，無論多么大的品牌，在本土化進程中都需要當地團隊的支持，因為只有通過當地團隊才能完全而及時地把握到當地的客戶需求。史丹利有著悠久的與各地經銷商保持良好合作關系的歷史，比如在美國，甚至有一家三代都是史丹利的經銷商。這是因為史丹利始終將經銷商看作自己的合作伙伴，而不是客戶。進入史丹利，宗貴升便開始建立并規范管理龐大的經銷服務網絡，并確保終端用戶的利益。

一是對經銷商的定期培訓，二是嚴格的獎懲措施。對表現突出的經銷商加大宣傳和推廣的支持，而對違規操作的經銷商，則嚴肅處理。他提出了“史丹利+經銷商=完整方案提供商”的集成商經營策略，即用史丹利的品牌、管理、技術和產品等優勢，結合當地服務團隊，為終端用戶提供全方位的服務。目前，這一策略已在市場上成效卓著，史丹利的家居、五金、自動門、安防用戶遍及全國各大重點工程，如地鐵、機場、碼頭、市政等，與眾多著名企業都建立了戰略伙伴關系。

史丹利的核心競爭力是豐富的產品經驗和準確把握客戶的需求，而這并非意味著開發出一種產品，便可以“一招鮮吃遍天下”。事實上，在史丹利進入中國之初，也曾有過不注重產品本土化需求的教訓。出現問題就要改進，宗貴升帶領團隊在總結了過去的不足之后，更加注重立足于當地用戶的角度，來改進現有產品、增加新特點、開發新產品并以合適的價位切入市場。比如壁柜門，國內消費者顯然更喜歡比較‘靜音’的，所以史丹利就淘汰略有噪音的，專注發展本土有需求的。以此為契機，再加上技術優勢，很快，史丹利就成為了國內壁柜門領先品牌。

而隨著對客戶需求不斷深化地理解，便需要服務的本地化。

宗貴升強調服務，而且是五星級的服務。首先,是專業化的服務。服務人員首先要比用戶更專業，而不是靠銷售時的夸夸其談，這樣是不可能實現持續增長的。專業化的服務也要針對不同地區的不同需求來談。比如,中國的國情決定了用戶需要更多基礎性的專業服務，所以需要有專業的人來做專業的事，還有,幫助客戶了解產品及其應用等。

其次,是個性化的服務。史丹利發明的訂書機、卷尺、和一些鎖具等，其模具在歐美可能幾十年了都不需要重新設計，但在國內,則可能時常需要在表面顏色或款式等方面有所變化和更新，這就是本地市場的需求。史丹利始終堅持的一個信念就是做品牌、做產品的本地化都是緊緊圍繞客戶的需求在做。

其三,是持續的服務。客戶需要的時候，“我們一直在那兒”。在國內來說,做好持續的服務是對企業的一種考驗，而如果能持續地做好服務,卻也更能體現出區別于其他企業的優勢來。

最后,是用客戶喜歡的方法服務。這就需要去觀察客戶喜歡什么，不能把服務變成了騷擾。比如有些客戶不是很愿意電話問答，那么,就用短信的方式來溝通。

回眸史丹利在中國的發展歷程，宗貴升深有感慨:“像史丹利這樣的全球品牌，要實現中國的本土化發展，當地團隊、產品和服務的本土化都是缺一不可的。”

整合?增長

宗貴升認為，任何企業發展到一定階段，靠自然增長來實現規模化擴充顯然是非常漫長的過程。而并購是企業進入新行業、新市場的首選方式，也是進行行業內資源整合的重要手段。

在2010年的史丹利經銷商年會中，宗貴升提出了“整合?增長2010”的主題。事實上，2010年史丹利并購百得和控股GMT這兩個與中國市場有關的大舉措，已完美地詮釋了這一主題。

實現整合，對于企業的要求是非常高的，首先，當然是這個企業要有足夠的力量來進行整合，并擁有整合后需要的企業管理技能。而史丹利最大的優勢就在于擁有悠久的品牌積淀，有規模龐大的專業團隊，有很多成功的經驗及失敗的教訓分享。那么到底應該如何整合？又如何實現增長呢？

宗貴升思路清晰，他說，企業并購往往是把雙刃劍，運用得好企業發展極快，企業競爭力增強。反之，問題百出，陷阱重重。因此，史丹利在進行收購兼并時，會先經過非常嚴密的篩選之后挑選出一兩家企業，然后由專業的團隊進行評估，以便詳細了解彼此的企業文化是否相近，彼此的產品線是互補還是重疊，是否具有發展前景等問題。

“史丹利在整合過程中非常注重溝通，既然大家為了同一目標走在一起，就需要協調和溝通，多站在對方的立場去考慮問題，只有這樣才能實現雙贏。而且并購后的產品和渠道也會實現資源的雙方共享。”宗貴升如是說。

以2010年11月8日史丹利百得控股GMT成立史丹利東鐵五金（Stanley GMT Hardware）為例，通過此次合作和整合，實現了產品線的互補、產品技術的整合、渠道的結合和擴充、品牌的相互結合以及有效市場份額的擴充。“史丹利是一個全球品牌，但我們需要當地的智慧。GMT在中國本土的五金行業具有品牌領導地位，所以我們強強聯手。GMT在中國特有的產品解決方案為史丹利的產品進入市場奠定了基礎；史丹利強大的五金產品線以及GMT的產品和分銷渠道創造了家用市場和商用市場的協同效應。”宗貴升對于此次合作的未來充滿信心。

整合后如何實現增長？宗貴升胸有成竹。首先，在GMT的銷售渠道注入史丹利高端品牌的產品，豐富產品線廣度，擴展產品線梯度，GMT品牌的市場定位不變；其次，通過渠道的擴充和改善來實現。前提是經銷商要和公司同心協力去關愛和尊重GMT這個品牌，堅決抵制賣仿冒貨、竄貨行為，那么才可能實現持續合作及共同增長；其三，提升服務。在中國，史丹利和GMT產品的整體定位是中高端，因而更需要持續性的優質服務；其四，若整合后現有的項目出現了銷售產品重疊的沖突，將由項目的申報制度來解決。

宗貴升總結道：“之所以史丹利的歷次并購都比較成功，首先因為我們很尊重原公司的團隊，基本上都用原來的人。不同的是，我們會用先進的管理方法和文化去影響、提升他們。因為整合實際上更多的是文化和管理經驗的整合。至2013年，整個史丹利百得亞洲安防的目標是，在提升效率的基礎上，在中國通過自然增長和收購來實現2億美金以上的銷售。”