蘇雷—富士施樂（中國）有限公司副總裁介紹

蘇雷簡介:

低調(diào)務(wù)實，這是業(yè)內(nèi)人士對蘇雷的一個評價；鋒芒已露、銳氣十足，這是業(yè)界對如今富士施樂打印機的整體感覺。一個具有內(nèi)斂性格的人，創(chuàng)造出與其個人氣質(zhì)迥然不同的事業(yè)特質(zhì)，這可以稱得上是一種更高層面的“契合”。

從2003年6月至今，富士施樂打印機幾乎是從弱到強，一直保持著超高速的增長，2004財年在中國市場銷售臺數(shù)增長率達到228%，取得了“亞太地區(qū)打印機業(yè)務(wù)成長最快”的業(yè)績。如今富士施樂的市場份額和知名度都得到了極大提高，成為打印機市場中的重要品牌。難能可貴的是，這些成績都是在短短的兩年多時間內(nèi)取得的。同時，富士施樂打印機不管是在用戶還是渠道中，其形象和口碑都不錯，已經(jīng)成為人們樂于接受的品牌。

改變

“收拾舊河山”和“站在巨人肩膀上”是兩種完全不同的狀態(tài)。蘇雷2003年中接手富士施樂打印機業(yè)務(wù)時，“是早期那種傳統(tǒng)的銷售導(dǎo)向型做法”。“受命于危難”的蘇雷沒有更多的時間去觀察、去適應(yīng)，他在加入團隊的第二天就著手改變，改變以前慣有的運作思路和操作方式。

他制定了每周銷售狀況匯報的制度，以便及時掌握銷售情況。

公司當(dāng)時正在和神州數(shù)碼談合作，希望把富士施樂比較高端的產(chǎn)品讓神碼來做。據(jù)蘇雷講，以他對神碼的了解以及具有的行業(yè)經(jīng)驗來看，覺得合作本身沒有問題，但應(yīng)該做的是低端的產(chǎn)品。得到老板的支持后，蘇雷成功地把合約改了過來。

以前，富士施樂打印機過多依賴于“做單”，短期能夠鼓舞士氣。“我們的做法不能只看單純的眼前業(yè)績，而要看得更遠(yuǎn)”。蘇雷表示，只顧短期效應(yīng)會直接影響到未來的發(fā)展，影響到發(fā)展代理，會打亂后面的整體部署。

執(zhí)行，這個要素可以通過制定有效的規(guī)章制度推動，更為重要的是觀念的轉(zhuǎn)變，蘇雷在這個工作上投入尤其大。以前的業(yè)務(wù)模式甚至是整個運作體系都已經(jīng)不再適應(yīng)如今的市場，今后的一切運作都要“以市場為導(dǎo)向”。蘇雷指出，“我們面臨的第一個大的調(diào)整就是如何帶領(lǐng)這個團隊去轉(zhuǎn)型、使團隊內(nèi)部接受轉(zhuǎn)型這個觀念。每人都有自己的想法，其中包括多年累積的做法，讓他們?nèi)プ鲛D(zhuǎn)型并非易事，需要花很大的精力來做”。蘇雷為此花費了很多時間，包括經(jīng)常性的開會和同事的直接溝通，以及從外部引進新鮮血液，“找到非常適合我們團隊的人、能干的人，在這里可以給他們更好的空間去發(fā)展”。

在渠道構(gòu)架上，富士施樂根據(jù)內(nèi)外部形勢選擇了大分銷的模式，選擇了與神州數(shù)碼、紫光、深圳沃靈等大分銷商合作。蘇雷肯定了他們在資金運作以及渠道支持上的能力，“和他們合作，保證了我們整體渠道架構(gòu)上的相對穩(wěn)定，我們不用在分銷層面上解決財力和運作等問題，從而集中精力拓展渠道網(wǎng)絡(luò)”。

蘇雷強調(diào)，“拓展最接近客戶的代理商”是富士施樂未來發(fā)展的根本。

收獲

蘇雷認(rèn)為“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”的管理三要素比較合適當(dāng)時富士施樂的狀況。他表示，這些方面工作做好之后，大家會相互感染。團隊有了很明確的方向，下面就是實際的操作工作了，考驗的是整個團隊的執(zhí)行力。

更重要的是，由于富士施樂所處的市場地位，蘇雷強調(diào)“我們要保持一種進攻的姿態(tài)”。這不僅表現(xiàn)在要有積極進取的工作作風(fēng)，還必須做到“瞻前顧后”、通盤考慮，這個市場不會給予失敗者第二次機會，失敗就意味著出局。

搭班子、定戰(zhàn)略，這些都是容易獲得“曝光”、吸引眼球的事情，而帶隊伍、做具體的渠道建設(shè)工作是個長期的、需要積累的過程，需要做耐心、細(xì)致、不為人知的工作。

讓我們簡要地了解一下富士施樂在這期間的一些大手筆：2004年4月，主題為“X歸來“的一系列市場活動，吹響了全面進軍中低端打印機市場的號角；2005年3月，“X攻勢”掀起全面激打風(fēng)暴，表明了富士施樂深耕打印機市場的信心與決心；2005年8月，“Print誘惑”新品發(fā)布會進一步完善了富士施樂渠道產(chǎn)品線，為不同領(lǐng)域的用戶提供多樣化選擇，同時再次印證了富士施樂雄厚的技術(shù)實力；2005年8月，來自全國各地300余名經(jīng)銷商再次共聚一堂，分享富士施樂的成功……

每次大型市場活動之后持續(xù)的巡展、培訓(xùn)、廣告投入、促銷活動等，以及一直在開展的售后服務(wù)體系的建設(shè)，更是將富士施樂的品牌和產(chǎn)品深入到區(qū)域市場，提升了富士施樂的市場拉力，為各級經(jīng)銷商的銷售提供支持。

從目前取得的成績來看，富士施樂當(dāng)初的戰(zhàn)略制定和這期間的具體工作是卓有成效的。對蘇雷和其團隊的努力，市場也給予了回報——如今，富士施樂不僅在市場份額上得到極大的提升，其品牌影響力也已經(jīng)進入到主流打印機之列。

“少些主義”

隨著渠道建設(shè)工作的深入，富士施樂代理商的數(shù)量和質(zhì)量都有了顯著的提高，渠道策略是否有相應(yīng)的改進？“我們的思路沒有太大的改變，但在內(nèi)涵上有一些變化。”蘇雷介紹到，2004年3、4月，支撐富士施樂業(yè)務(wù)發(fā)展的二級代理商，都是中小型的、傳統(tǒng)的代理商，在業(yè)界也不是很知名。現(xiàn)在，在一些發(fā)展比較好的區(qū)域，富士施樂有了相對比較成熟的代理體系，在當(dāng)?shù)氐倪@些知名代理商有的主做分銷業(yè)務(wù)，也有的主攻行業(yè)。與上年相比，富士施樂的代理架構(gòu)“上了一個臺階，形成了一個比較完善的體系”。他表示，今后富士施樂要求發(fā)展好的區(qū)域把下一步工作做細(xì)，例如過去富士施樂的運作體系沒有考慮支持三、四級城市，現(xiàn)在就要在這些市場有所動作。另外，IT、OA渠道的融合將是下一步工作的重點。蘇雷透露，“明年春節(jié)后我們將有重大的市場舉措。”

如今，渠道模式變化頻繁，扁平化、區(qū)域化、直供、直銷等不一而足，蘇雷對此表示，他不希望在模式上做過多的爭論。“當(dāng)我們定好方向后，無論是哪種模式，在當(dāng)?shù)厥欠裼泻献骰锇椤⑹欠裼锌蛻羧翰攀亲钪匾�的。”“少些主義，多些實干”，這是蘇雷對整個富士施樂打印機團隊的要求。