李志強-紫光股份有限公司總裁介紹

人物小結：

李志強，董事兼總裁。男，工學碩士，研究員；曾任清華大學學生會秘書長，清華大學校團委宣傳部長，聯合國UNDP96112項目辦公室主任，清華科技園發展中心副主任，清華科技園建設股份有限公司常務副總經理，廈門海洋實業（集團）股份有限公司總經理，清華紫光股份有限公司副總裁；現任紫光股份有限公司董事、總裁，以及紫光股份有限公司控股子公司北京紫光捷通科技有限公司、紫光通訊科技有限公司、紫光軟件系統有限公司、紫光資產管理有限公司、深圳市紫光信息港有限公司、紫光數碼有限公司董事長。

個人簡介：

2001財年，清華紫光首次凈虧損2362萬人民幣，這對于掛著清華牌子的紫光來說面子上是很過不去的事情。2002年5月作為常務副總裁的李志強臨危受命率部加入紫光，并進行了一番大刀闊斧的改革，清華紫光原有的藥業、環保資產被整體剝離，主體業務以IT和通信為主；引入咨詢公司，對原有的渠道做平臺化改制，并從外面引進“空降部隊”擔當要職，管理班子明顯年輕化。

這一系列措施成效顯著，清華紫光2002年年報顯示，該公司實現了扭虧，李志強也升任公司總裁。今年上半年的成績說明這種扭虧并非曇花一現。在經歷非典疫情的惡劣環境之下，公司上半年仍然實現主營業務收入7.8億元，比去年同期增長了31%；實現凈利潤比去年同期增長了111%，取得了整體業務的平穩發展。值得關注的是，紫光的經營性現金流首次達到了成立以來正值5800萬元的水平。

對于企業的發展，李志強有獨到的見解：“規模相當于一個人的個兒，規模的盈利能力相當于一個人的勁兒，是先長個兒還是先長勁兒都不重要，關鍵是要健康。”而在衡量企業健康與否的總收入、凈利潤、現金流這三項指標中，首先考慮的應該是現金流，然后是凈利潤，而后才是總收入。毫無疑問，5800萬元的正現金流入讓李志強十分滿意。

在剝離藥業和環保等資產之后，紫光開始實施大IT戰略，并補上了該戰略最重要的一環：PC。2003年11月紫光對外宣傳將斥資5000萬進入PC市場，到目前為止，紫光的PC業務進展相當順利，銷售和賬款回收情況良好，再加上已有的長長的IT產品目錄，其大IT產業鏈已逐漸成形。

一件事情，把簡單變復雜容易，而從復雜變簡單，難！這需要高手。我們的管理中心思想就是：簡單、高效。健康，簡單的管理，高效的運行，健康的生存。健康比什么都重要，這是數字前頭的1，其它都是后面的0，做企業如做人，關鍵是沒病。

“狼群”組織結構

當清華嫡系出身的李志強及其平均年齡只有36歲的少壯派團隊在清華紫光逐漸崛起的時候，正是清華紫光生死存亡的關鍵時期。當時李志強在清華紫光大刀闊斧的變革，獲得了很大的成果，這次變革對紫光來講，等于是原來了一個新紀元。

在IT業處于低潮的時候，很多IT企業倒了下去，包括國外的許多著名IT企業都在虧損，清華紫光也不例外。從1988年成立到2001年，公司首次出現虧損，2001財年，凈虧損2362萬元，這一年成為清華紫光的滑鐵盧。從現在看來，當年的IT寒冬對于清華紫光來說，只是個導火索，作為一個國有控股企業，當時紫光積累了十幾年的矛盾，在那一刻也都起了嚴重的負面作用。當時清華大學企業集團董事長說要堅決改革紫光，而時任啟迪控股公司總裁的李志強就進入了他的視線。李志強被挑選出任清華紫光的常務副總裁，任務主要是協助徐井宏總裁組建一個新班子來徹底扭轉清華紫光的頹敗局面。

李志強為清華紫光制定了三年三步走的發展規劃，2002年作為生存年，扭虧為盈并確保10億收入不下滑；2003年作為管理年，年報公布的銷售收入達23億；然后是2004年?­?­，為此，紫光聘請了國際著名的畢博管理咨詢公司對紫光進行了全方位的診斷和梳理，公司改革由此全面啟動了改革計劃。“一件事情，把簡單變復雜容易，而從復雜變簡單，難！這需要高手。我們的管理中心思想就是：簡單、高效、健康，簡單的管理，高效的運行，健康的生存。健康比什么都重要，這是數字前頭的1，其它都是后面的0，做企業如做人，關鍵是沒病。”這就是李志強的改革管理方略。“銀行是嫌貧愛富的，他們只會錦上添花，絕不雪中送炭。但清華紫光不一樣，它遇到困難的時候，是大股東清華大學伸出了援助的雙手，如果只是個民營企業，紫光必死無疑。”李志強道出了紫光至今還存在的原­因。清華大學作為清華紫光的最大股東，在股本結構中，占據62%的股份，其為紫光的發展盡心盡力，也是再自然不過的事了。

在清華校園里生活了20多年，李志強的身上無疑深深地留下了清華的烙印。1992年，李志強作為清華大學的一名青年教師掛職鍛煉，他掛職名為鍛練，實為多賺點錢養家。他先后涉足過房地產、期貨等各種職業，也正是經過當年下海實踐的大浪淘沙，李志強逐漸形成了自己的一套企業管理理念，最有代表性的當屬他的“狼群”組織結構。改制前的紫光各事業部、各平臺公司都把自己比喻成小老虎，占山為王，老也長不大，而且一山不容二虎，沒有什么配合。但是狼不一樣，狼是群居動物，它發現獵物的時候，會有組織地包抄­，群起而攻之，有分工有合作。如今清華紫光的各業務群組，被李志強按狼群結構理論，組織成群組協同作戰。而狼作為個體的另一個特點則是韌勁十足、驍勇善斗，一群兇猛的狼才能構成狼群。李志強與他的年輕團隊成員在紫光管理層的系列人事調整中，逐漸浮出水面后，人們驚訝地發現，這個團隊年輕力壯，是清華系企業中前所未有的，因而被媒體稱為清華系的“少壯派”。

清華紫光不是一個“家族”企業      

清華紫光曾被人稱為是“家族”企業，因為其企業領導人幾乎都來自清華園。但現在清華紫光事業部總?­理以上正職32人，其中清華畢業的只有10人，外校畢業的則有22人。這表明清華紫光已擺脫了以前那種“任人唯親”的用人思路。在產品開發方面，2003年紫光斥資5000萬元進入高風險和微利的PC領域。招致外界不少爭議。用李志強自己的話講，紫光在補課，要補足IT的全線產品，要走專業化經營之路，實施“大IT戰略，要進入IT的主流產品廠商，而不再僅僅徘徊在外設的邊緣。事實上李志強的PC戰略行動相當成功，他拋出了兩招“殺手锏”，先是宣布紫光PC率先推出五年的售后服務年限，使得許多廠商也被迫將保修服務延長至三到五年，從而為紫光PC的品牌造就了人氣與聲譽；其次，紫光提出了“倡導家用電腦新標準：主機+液晶電視”的宣傳口號，在數字電視時代來臨之際，創新性地將液晶電視取代普通顯示器作為了電腦的新配置標準，并推出了全新的家用電腦新產品——紫光新視線6000液晶電視電腦。紫光在宣布推出PC的第二個月就實現了盈利。

一個企業的盛衰和企業的掌舵人有著非常重要的關系。李志強認為，第一代企業領導人的身后都凝聚著光環，他們那些艱苦創業的故事以及冒險果斷的精神，都成為目前極具感染力的傳奇和神話，無人可比，高不可攀，而第二代企業領導人，他們身后已?­沒有光環了，他們靠的就是實干。這批人的特點是出身工科，年富力強，穩重嚴謹，擅于構建。作為紫光的第二代領導人，李志強認為要對自己的定位很清楚，“清華系講究‘聽話和出活’，正是我們這批人的特點。”李志強一語雙關地說。

清華紫光就是因為在比較多的多元化情況下取得了很多經­驗和教訓，在公司不同的發展時期，不同的發展階段他們做出不同的選擇，沒有對錯之分。不管黑貓白貓，不管專業化、多元化，只要公司現在適合它的發展模式，就是好的模式，紫光選擇的是乘法的，雪地走路的發展道路。紫光具備高、中、低端產品的全面生產能力，國內消費者有時被誤導。在品牌上，國內企業落后于國際大型公司，在很多方面有差距。抓管理降成本、抓質量升服務，否則就要被市場所淘ì­，因為消費者的眼睛是雪亮的。“我們在市場策略上是以民族品牌作為我們的己任，跟蹤世界先進水平，并逼迫國際品牌在價格上大幅調整。以后中國市場將成為國際競爭的一個組成部分，所以在中國市場取得勝利，就是國際化的勝利。清華紫光在掃描儀上戰勝眾多強手，連續六年成為市場第一名。就是一個例證。對于公司運作而言。“投資層面是應該多元化的，因為雞蛋不能放在一個籃子里，但從經營層面來講則應該是專業化的，因為有所不為才能有所為。紫光作為一個經營性的上市公司，以前對此認識不足，吃了大虧。”李志強說。

“大IT”戰略

紫光把產品和業務都統一在一個“大IT”的概念中，比如，PC和手機，紫光并沒有將它們只作為一個單純的產品來看待，它們都是終端設備，具備極強的整合和串聯能力，能夠將大量的軟件產品和技術承載起來，無疑會在未來的3C和3G中扮演極為關鍵的角色。作為一個平臺和支撐，新拓展的業務領域與清華紫光的核心技術之間，李志強說它們就如同是串珍珠的繩子，繩子越長，上面珍珠就可以串得越多，繩子越粗，珍珠就可以掛得越大。紫光做PC，做手機，要的就是這個平臺，要的就是這根繩子。同時，他更慎重，紫光不是從專業化走向多元化，而是“雪地走路”戰略，那就是一只腳踏在原­有的路上，一只腳踏出半步探索新的路，這樣走路才不會摔跟頭。具體到多元化和專業化，紫光認為在投資層面上應該多元化，在經營層面上應該專業化。

2005年7月，清華紫光更換標識為“UNIS”，為的也是給民族企業國際化鋪路。取一個以英文字母組成的公司名稱，全面引進國際通行的CI體系，特別是視覺識別的VI系統，都無疑是企業邁向國際化進行跨國經營的必經­之路。UNIS對于每個熟悉紫光的人而言，都并不陌生，從UNISSCAN到UNISBOO，它都一直存在著。

現在的清華紫光生機勃勃，李志強可以說為開創紫光新紀元，貢獻了自己的全部智慧與心血。清華紫光的品牌中將會永遠蘊含著他的光芒。