侯為貴-中興通訊股份有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié):中興通訊股份有限公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)，曾經(jīng)榮獲“2004年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”、“中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)十大年度經(jīng)濟(jì)人物”、“中國(guó)十大科技領(lǐng)袖”等榮譽(yù)

侯為貴簡(jiǎn)介:

1985年前，任職于航天691廠；1985年南下深圳創(chuàng)建深圳中興半導(dǎo)體有限公司；1993年改組組建深圳中興新通訊設(shè)備有限公司；1997年創(chuàng)立深圳市中興通訊股份有限公司，任總裁；2004年1月當(dāng)選為中興通訊董事長(zhǎng)。曾經(jīng)榮獲“2004年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”、“中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)十大年度經(jīng)濟(jì)人物”、“中國(guó)十大科技領(lǐng)袖”等榮譽(yù)。

侯為貴20多年來(lái)成功地將一家注冊(cè)資金僅280萬(wàn)元的來(lái)料加工企業(yè)，發(fā)展成為中國(guó)通信制造業(yè)最大的上市公司和中國(guó)最大的本地?zé)o線設(shè)備供應(yīng)商，成就了民族通信制造產(chǎn)業(yè)的崛起和拓疆海外、馳騁全球的壯舉。截至2008年底，中興通訊年銷售收入已經(jīng)達(dá)到443億元，海外收入占銷售收入的60%以上，產(chǎn)品和服務(wù)成功銷往世界130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)、人才、技術(shù)的全球化布局基本形成。

侯為貴洞悉市場(chǎng)的能力一次次在市場(chǎng)機(jī)遇面前得以體現(xiàn)，他強(qiáng)化內(nèi)部管理、成功打入國(guó)際市場(chǎng)；保持穩(wěn)健和務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，用行動(dòng)追逐強(qiáng)國(guó)之夢(mèng)。在他領(lǐng)導(dǎo)下，中興通訊從一個(gè)來(lái)料加工企業(yè)發(fā)展成為國(guó)家重點(diǎn)高科技企業(yè)，成為國(guó)內(nèi)最早實(shí)施“國(guó)際化”戰(zhàn)略的通信設(shè)備制造企業(yè)，被譽(yù)為中國(guó)通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

侯為貴是中興通訊的創(chuàng)業(yè)元老，但是他的傳奇遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及他的同城競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任正非那么飛花爛漫。這位已過(guò)花甲之年、被屬下員工親切地稱作“老頭”的總裁，精神矍鑠得勝過(guò)許多年輕人。正是在他的帶領(lǐng)下，中興通訊在2003年全球電信市場(chǎng)低迷中，除繼續(xù)握住了小靈通、CDMA和國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)外，還成功地切入通信終端消費(fèi)品市場(chǎng)，成為昔日顯赫一時(shí)的豪門(mén)“巨大中華”中表現(xiàn)最為出眾的一個(gè)。在侯為貴身上，果敢與穩(wěn)健這兩個(gè)詞匯得到了完美的統(tǒng)一。

機(jī)會(huì)主義者的榜樣

侯為貴的成功，在于他使中興幾乎抓住了中國(guó)電信業(yè)近幾年來(lái)每一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這正好印證了一個(gè)業(yè)界廣為流傳的說(shuō)法：侯為貴是一個(gè)“溫和的機(jī)會(huì)主義者”，低調(diào)、穩(wěn)健，但從不放過(guò)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。正是依靠“先期跟蹤，彈性投入”的策略，中興巧妙地抓住了通信市場(chǎng)的三大機(jī)遇，完成了資本積累，亦讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)不嘆服侯為貴洞悉市場(chǎng)的能力。

機(jī)遇一：CDMA

1995年，中興開(kāi)始投入CDMA項(xiàng)目，但先期模索跟進(jìn)。到1998年，中興開(kāi)始看好CDMA，加大投入，并與聯(lián)通結(jié)盟。在2001年聯(lián)通啟動(dòng)CDMA項(xiàng)目、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大招標(biāo)中，中興拿到了10省交換及基站系統(tǒng)采購(gòu)合同，占7.5%市場(chǎng)份額。在2002年聯(lián)通CDMA二期招標(biāo)中，中興再次中彩，奪得15%的份額。

機(jī)遇二：小靈通

小靈通的突起，造就了UT斯達(dá)康，同時(shí)也成就了中興通訊。小靈通項(xiàng)目之前，誰(shuí)也不知道無(wú)線接入的何種制式會(huì)在中國(guó)成功應(yīng)用。中興在此前對(duì)此項(xiàng)目的前景也并不明朗，但一直跟蹤準(zhǔn)備，在2002年底錯(cuò)過(guò)了小靈通先期機(jī)會(huì)之后，中興迅速跟上。兩年時(shí)間，隨著國(guó)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商繼續(xù)加大對(duì)小靈通的投資力度，中興連續(xù)占領(lǐng)廣州、湖南、南京、北京等新增市場(chǎng)，同時(shí)在已有市場(chǎng)也進(jìn)行了大規(guī)模的擴(kuò)容，在小靈通設(shè)備市場(chǎng)上，業(yè)內(nèi)估計(jì)中興拿到了40%左右的份額。在剛剛過(guò)去的一年，小靈通繼續(xù)為中興貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)。中興1月8日公布的250億元銷售額中，知情人士透露小靈通就占了120億元。小靈通已經(jīng)成了中興業(yè)績(jī)的絕對(duì)支柱。

機(jī)遇三：手機(jī)

中興手機(jī)業(yè)務(wù)的崛起與其說(shuō)趕得好不如說(shuō)趕得巧，2002年，隨著國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)份額急劇擴(kuò)大，中興手機(jī)異軍突起，進(jìn)入高速發(fā)展階段。侯為貴解釋：“中興通訊之所以選擇進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，一是由于手機(jī)市場(chǎng)巨大的增長(zhǎng)潛力，二是中興通訊在GSM、CDMA、PHS領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)和對(duì)運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的深刻理解”。2003年中興三大類手機(jī)銷售量達(dá)到450萬(wàn)部，歲末月銷量居然達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的100萬(wàn)以上，目前手機(jī)銷售額已占到中興總銷售額的近20%。

對(duì)于中國(guó)3G，中興的態(tài)度亦是慎之又慎。目前他們已對(duì)于3G的三個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)都做了充分的準(zhǔn)備，一旦中國(guó)3G啟動(dòng)，相信中興通訊的出手速度絕對(duì)不會(huì)慢于任何一位同行。

謀劃卓越

侯為貴常常掛在嘴邊的一句話是：“中興通訊要加快成為一家國(guó)際化通信企業(yè)的步伐。”在中興通訊的國(guó)際化過(guò)程中，侯為貴力主穩(wěn)健的路線，精明的他選擇了以通訊業(yè)不發(fā)達(dá)的墨西哥、埃塞俄比亞、阿爾及利亞等地區(qū)為開(kāi)始點(diǎn)，這使他以海外業(yè)務(wù)分散國(guó)內(nèi)電信投資下滑風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃順利進(jìn)行。

為適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不斷占據(jù)新的市場(chǎng)制高點(diǎn)，最近兩年，中興通訊雙管齊下，先是憑借“東部沿海市場(chǎng)戰(zhàn)略”成功突破國(guó)際通信巨頭對(duì)東部沿海發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)的壟斷；再依靠“戰(zhàn)略國(guó)家市場(chǎng)戰(zhàn)略”，不斷在印度、印尼、巴西、俄羅斯等若干人口眾多、電信發(fā)展?jié)摿�巨大的�?guó)家取得市場(chǎng)突破。

“修身、齊家、治國(guó)、平天下”，古人內(nèi)圣外王的思想在現(xiàn)代企業(yè)管理者身上同樣適用，而這種思想在侯為貴身上得到了充分的體現(xiàn)。在對(duì)外大肆攻城略地之時(shí)，中興對(duì)內(nèi)的管理也更加具體和細(xì)致。為了強(qiáng)化企業(yè)管理，侯為貴屢屢?guī)ьI(lǐng)中興做第一個(gè)“吃螃蟹”的人。中興在國(guó)內(nèi)率先引入了六西格瑪管理模式。近兩年，六西格瑪項(xiàng)目已累計(jì)為中興節(jié)約成本2億元。在信息化管理方面，侯為貴也帶領(lǐng)中興走在了國(guó)內(nèi)企業(yè)的前列：“只有在管理上不斷創(chuàng)新，才能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和因企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)速度有可能下降的雙重挑戰(zhàn)”。

心存高遠(yuǎn)的侯為貴為中興通訊“謀劃”的目標(biāo)是“向世界級(jí)卓越企業(yè)邁進(jìn)”。“要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在市場(chǎng)反應(yīng)速度、客戶服務(wù)、現(xiàn)金流、利潤(rùn)增長(zhǎng)及企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值等方面都要不斷實(shí)現(xiàn)提升和突破。中興通訊正在努力朝這個(gè)方向前進(jìn)”。

完美“謝幕”

侯為貴已讓中興的營(yíng)業(yè)額從102億元躍進(jìn)到250億元。2004年初，在將總經(jīng)理的帥印交給了一手培養(yǎng)出來(lái)的“干將”殷一民后，62歲的“長(zhǎng)袖善舞者”侯為貴功成身退，中興也將迎來(lái)年輕人執(zhí)掌大局的時(shí)代。

“至少在5年以前，我們就開(kāi)始考慮培養(yǎng)、選拔接班人的問(wèn)題。”侯為貴說(shuō)：“這是一個(gè)自然規(guī)律，發(fā)生的也并不突然，中興要做百年老店，新舊更替是必然現(xiàn)象。”“侯為貴完全可以做到65歲。但如果一定要等到不得已而為之的時(shí)候再交接，那就等于是把一個(gè)危機(jī)的局面交給一個(gè)新團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐，那樣中興承受的風(fēng)險(xiǎn)要比現(xiàn)在大很多。”業(yè)界人士如此評(píng)論：“現(xiàn)在他有足夠的時(shí)間考察新任接班人，可以幫助他們完成過(guò)渡。”侯為貴自己也認(rèn)為，身為董事長(zhǎng)他不但沒(méi)有退居二線，而且是對(duì)股東負(fù)責(zé)的第一責(zé)任人。除擔(dān)任董事長(zhǎng)外，他仍定期就公司的重大問(wèn)題聽(tīng)取匯報(bào)。

2004年春節(jié)，中興通訊的一位員工在深圳機(jī)場(chǎng)巧遇幾個(gè)就職于著名通信企業(yè)的朋友，當(dāng)他說(shuō)出中興的領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)做了一些調(diào)整的時(shí)候，對(duì)方的第一反應(yīng)是驚訝于中興居然能讓如此重大的事情悄無(wú)聲息、毫無(wú)震蕩地完成，“侯為貴的英明正于此”。

權(quán)力雖然已經(jīng)平穩(wěn)交接，但侯為貴作為中興的靈魂人物，其核心地位無(wú)人能及，他已經(jīng)是一個(gè)時(shí)代的標(biāo)志性人物。在他看來(lái)，過(guò)往的19年中他留給中興最有價(jià)值的并不是賬面上的財(cái)富，而是經(jīng)過(guò)多年沉淀，并得到全體員工認(rèn)可的一種企業(yè)文化。“這個(gè)企業(yè)的管理層雖然有些變化，但我想如果一個(gè)企業(yè)能一直比較穩(wěn)健地走過(guò)來(lái)，其中一定是一種文化基因的延續(xù)。”侯為貴說(shuō)，“在中興穩(wěn)健務(wù)實(shí)、尋求創(chuàng)新、開(kāi)展差異化競(jìng)爭(zhēng)的文化，多年來(lái)已經(jīng)得到員工的認(rèn)可，并成為一種潛意識(shí)。”盡管十幾年來(lái)中興在侯為貴的帶領(lǐng)下踩準(zhǔn)了市場(chǎng)的每一個(gè)點(diǎn)，但侯為貴并不認(rèn)為他的“謝幕”十分完美—他是帶著一些遺憾的心情離開(kāi)總經(jīng)理任上的：“中興與戴爾、思科是同時(shí)成立的，同樣走過(guò)20年，但它們的資產(chǎn)額都是中興的十幾倍、幾十倍。如果我們能早一點(diǎn)擁有國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念，早一點(diǎn)熟悉國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，中興絕不會(huì)是現(xiàn)在的中興”。