侯為貴-中興通訊股份有限公司董事長介紹

人物小結(jié):中興通訊股份有限公司創(chuàng)始人兼董事長，曾經(jīng)榮獲“2004年CCTV中國經(jīng)濟年度人物”、“中國信息產(chǎn)業(yè)十大年度經(jīng)濟人物”、“中國十大科技領(lǐng)袖”等榮譽

侯為貴簡介:

1985年前，任職于航天691廠；1985年南下深圳創(chuàng)建深圳中興半導(dǎo)體有限公司；1993年改組組建深圳中興新通訊設(shè)備有限公司；1997年創(chuàng)立深圳市中興通訊股份有限公司，任總裁；2004年1月當選為中興通訊董事長。曾經(jīng)榮獲“2004年CCTV中國經(jīng)濟年度人物”、“中國信息產(chǎn)業(yè)十大年度經(jīng)濟人物”、“中國十大科技領(lǐng)袖”等榮譽。

侯為貴20多年來成功地將一家注冊資金僅280萬元的來料加工企業(yè)，發(fā)展成為中國通信制造業(yè)最大的上市公司和中國最大的本地無線設(shè)備供應(yīng)商，成就了民族通信制造產(chǎn)業(yè)的崛起和拓疆海外、馳騁全球的壯舉。截至2008年底，中興通訊年銷售收入已經(jīng)達到443億元，海外收入占銷售收入的60%以上，產(chǎn)品和服務(wù)成功銷往世界130多個國家和地區(qū)，市場、人才、技術(shù)的全球化布局基本形成。

侯為貴洞悉市場的能力一次次在市場機遇面前得以體現(xiàn)，他強化內(nèi)部管理、成功打入國際市場；保持穩(wěn)健和務(wù)實的經(jīng)營作風，用行動追逐強國之夢。在他領(lǐng)導(dǎo)下，中興通訊從一個來料加工企業(yè)發(fā)展成為國家重點高科技企業(yè)，成為國內(nèi)最早實施“國際化”戰(zhàn)略的通信設(shè)備制造企業(yè)，被譽為中國通訊行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

侯為貴是中興通訊的創(chuàng)業(yè)元老，但是他的傳奇遠遠不及他的同城競爭對手任正非那么飛花爛漫。這位已過花甲之年、被屬下員工親切地稱作“老頭”的總裁，精神矍鑠得勝過許多年輕人。正是在他的帶領(lǐng)下，中興通訊在2003年全球電信市場低迷中，除繼續(xù)握住了小靈通、CDMA和國際市場的機會外，還成功地切入通信終端消費品市場，成為昔日顯赫一時的豪門“巨大中華”中表現(xiàn)最為出眾的一個。在侯為貴身上，果敢與穩(wěn)健這兩個詞匯得到了完美的統(tǒng)一。

機會主義者的榜樣

侯為貴的成功，在于他使中興幾乎抓住了中國電信業(yè)近幾年來每一個新的市場機會。這正好印證了一個業(yè)界廣為流傳的說法：侯為貴是一個“溫和的機會主義者”，低調(diào)、穩(wěn)健，但從不放過市場機會。正是依靠“先期跟蹤，彈性投入”的策略，中興巧妙地抓住了通信市場的三大機遇，完成了資本積累，亦讓競爭對手無不嘆服侯為貴洞悉市場的能力。

機遇一：CDMA

1995年，中興開始投入CDMA項目，但先期模索跟進。到1998年，中興開始看好CDMA，加大投入，并與聯(lián)通結(jié)盟。在2001年聯(lián)通啟動CDMA項目、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)大招標中，中興拿到了10省交換及基站系統(tǒng)采購合同，占7.5%市場份額。在2002年聯(lián)通CDMA二期招標中，中興再次中彩，奪得15%的份額。

機遇二：小靈通

小靈通的突起，造就了UT斯達康，同時也成就了中興通訊。小靈通項目之前，誰也不知道無線接入的何種制式會在中國成功應(yīng)用。中興在此前對此項目的前景也并不明朗，但一直跟蹤準備，在2002年底錯過了小靈通先期機會之后，中興迅速跟上。兩年時間，隨著國內(nèi)電信運營商繼續(xù)加大對小靈通的投資力度，中興連續(xù)占領(lǐng)廣州、湖南、南京、北京等新增市場，同時在已有市場也進行了大規(guī)模的擴容，在小靈通設(shè)備市場上，業(yè)內(nèi)估計中興拿到了40%左右的份額。在剛剛過去的一年，小靈通繼續(xù)為中興貢獻業(yè)績。中興1月8日公布的250億元銷售額中，知情人士透露小靈通就占了120億元。小靈通已經(jīng)成了中興業(yè)績的絕對支柱。

機遇三：手機

中興手機業(yè)務(wù)的崛起與其說趕得好不如說趕得巧，2002年，隨著國產(chǎn)手機市場份額急劇擴大，中興手機異軍突起，進入高速發(fā)展階段。侯為貴解釋：“中興通訊之所以選擇進入手機市場，一是由于手機市場巨大的增長潛力，二是中興通訊在GSM、CDMA、PHS領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)和對運營商經(jīng)營運作的深刻理解”。2003年中興三大類手機銷售量達到450萬部，歲末月銷量居然達到創(chuàng)紀錄的100萬以上，目前手機銷售額已占到中興總銷售額的近20%。

對于中國3G，中興的態(tài)度亦是慎之又慎。目前他們已對于3G的三個國際標準都做了充分的準備，一旦中國3G啟動，相信中興通訊的出手速度絕對不會慢于任何一位同行。

謀劃卓越

侯為貴常常掛在嘴邊的一句話是：“中興通訊要加快成為一家國際化通信企業(yè)的步伐。”在中興通訊的國際化過程中，侯為貴力主穩(wěn)健的路線，精明的他選擇了以通訊業(yè)不發(fā)達的墨西哥、埃塞俄比亞、阿爾及利亞等地區(qū)為開始點，這使他以海外業(yè)務(wù)分散國內(nèi)電信投資下滑風險的計劃順利進行。

為適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的加劇，不斷占據(jù)新的市場制高點，最近兩年，中興通訊雙管齊下，先是憑借“東部沿海市場戰(zhàn)略”成功突破國際通信巨頭對東部沿海發(fā)達地區(qū)市場的壟斷；再依靠“戰(zhàn)略國家市場戰(zhàn)略”，不斷在印度、印尼、巴西、俄羅斯等若干人口眾多、電信發(fā)展?jié)摿�巨大的國家取得市場突破�?

“修身、齊家、治國、平天下”，古人內(nèi)圣外王的思想在現(xiàn)代企業(yè)管理者身上同樣適用，而這種思想在侯為貴身上得到了充分的體現(xiàn)。在對外大肆攻城略地之時，中興對內(nèi)的管理也更加具體和細致。為了強化企業(yè)管理，侯為貴屢屢?guī)ьI(lǐng)中興做第一個“吃螃蟹”的人。中興在國內(nèi)率先引入了六西格瑪管理模式。近兩年，六西格瑪項目已累計為中興節(jié)約成本2億元。在信息化管理方面，侯為貴也帶領(lǐng)中興走在了國內(nèi)企業(yè)的前列：“只有在管理上不斷創(chuàng)新，才能應(yīng)對市場競爭加劇和因企業(yè)規(guī)模擴大導(dǎo)致市場反應(yīng)速度有可能下降的雙重挑戰(zhàn)”。

心存高遠的侯為貴為中興通訊“謀劃”的目標是“向世界級卓越企業(yè)邁進”。“要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須在市場反應(yīng)速度、客戶服務(wù)、現(xiàn)金流、利潤增長及企業(yè)市場價值等方面都要不斷實現(xiàn)提升和突破。中興通訊正在努力朝這個方向前進”。

完美“謝幕”

侯為貴已讓中興的營業(yè)額從102億元躍進到250億元。2004年初，在將總經(jīng)理的帥印交給了一手培養(yǎng)出來的“干將”殷一民后，62歲的“長袖善舞者”侯為貴功成身退，中興也將迎來年輕人執(zhí)掌大局的時代。

“至少在5年以前，我們就開始考慮培養(yǎng)、選拔接班人的問題。”侯為貴說：“這是一個自然規(guī)律，發(fā)生的也并不突然，中興要做百年老店，新舊更替是必然現(xiàn)象。”“侯為貴完全可以做到65歲。但如果一定要等到不得已而為之的時候再交接，那就等于是把一個危機的局面交給一個新團隊來支撐，那樣中興承受的風險要比現(xiàn)在大很多。”業(yè)界人士如此評論：“現(xiàn)在他有足夠的時間考察新任接班人，可以幫助他們完成過渡。”侯為貴自己也認為，身為董事長他不但沒有退居二線，而且是對股東負責的第一責任人。除擔任董事長外，他仍定期就公司的重大問題聽取匯報。

2004年春節(jié)，中興通訊的一位員工在深圳機場巧遇幾個就職于著名通信企業(yè)的朋友，當他說出中興的領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)做了一些調(diào)整的時候，對方的第一反應(yīng)是驚訝于中興居然能讓如此重大的事情悄無聲息、毫無震蕩地完成，“侯為貴的英明正于此”。

權(quán)力雖然已經(jīng)平穩(wěn)交接，但侯為貴作為中興的靈魂人物，其核心地位無人能及，他已經(jīng)是一個時代的標志性人物。在他看來，過往的19年中他留給中興最有價值的并不是賬面上的財富，而是經(jīng)過多年沉淀，并得到全體員工認可的一種企業(yè)文化。“這個企業(yè)的管理層雖然有些變化，但我想如果一個企業(yè)能一直比較穩(wěn)健地走過來，其中一定是一種文化基因的延續(xù)。”侯為貴說，“在中興穩(wěn)健務(wù)實、尋求創(chuàng)新、開展差異化競爭的文化，多年來已經(jīng)得到員工的認可，并成為一種潛意識。”盡管十幾年來中興在侯為貴的帶領(lǐng)下踩準了市場的每一個點，但侯為貴并不認為他的“謝幕”十分完美—他是帶著一些遺憾的心情離開總經(jīng)理任上的：“中興與戴爾、思科是同時成立的，同樣走過20年，但它們的資產(chǎn)額都是中興的十幾倍、幾十倍。如果我們能早一點擁有國際化的經(jīng)營理念，早一點熟悉國際化的競爭規(guī)則，中興絕不會是現(xiàn)在的中興”。