尹力學(xué)-力聲（福建）通信股份有限公司總經(jīng)理介紹

用人之道：注重人才與企業(yè)的合適度、匹配度

泉州力聲電子有限公司以“三色三先”為企業(yè)核心價值觀，以“技術(shù)創(chuàng)新，科學(xué)管理”為宗旨，對待員工不偏不坦、不親不疏，以能為準(zhǔn)、按勞分配，成為員工健康成長的一片樂土。

基于民營經(jīng)濟(jì)和閩南文化的特色，泉州民企大多采用家族經(jīng)營模式管理家族企業(yè)。但是，隨著時代的發(fā)展，這種家族模式備受爭議。

家族經(jīng)營模式本身并沒有對錯之分，它之所以根深蒂固于泉州的民營經(jīng)濟(jì)，是有其特定背景的。

泉州民企大多是從小作坊加工企業(yè)起步的，那時創(chuàng)業(yè)資本籌集難，只能求助于家族內(nèi)部，進(jìn)行民間集資。于是，這些親朋好友及其資本成為泉州經(jīng)濟(jì)起飛的重要力量，從而也形成了泉州對講機(jī)企業(yè)獨具特色的經(jīng)濟(jì)體。資本和人力都是家族的，管理模式就難以脫離家族模式。

事實證明，家族管理模式在泉州企業(yè)的起步階段起著非常重要的作用。主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

首先，員工凝聚力強(qiáng)，責(zé)任心高，可自發(fā)地關(guān)心自身企業(yè)的發(fā)展，無需在管理上付出太大成本和精力。同時，老板對自己家族成員知根知底，信賴度高，可放心地把重要事情交予處理，無需擔(dān)心他們忠誠度的問題。而且，家族內(nèi)部成員往往任勞任怨且身兼數(shù)職，大大節(jié)省了創(chuàng)業(yè)初期的勞動力成本。此外，老板與員工之間無需避嫌，能夠集思廣益、靈活決策，提高了辦事效率。還有一方面就是，企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的控制也比較容易，往往是老板自己或直屬親戚控制財務(wù)，資金周轉(zhuǎn)靈活，利于控制運營成本。

總的來說，家族管理在早期時候，為企業(yè)的發(fā)展壯大奠定了良好的基礎(chǔ)。因此筆者認(rèn)為，泉州民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)前中期選擇家族管理模式，適應(yīng)了當(dāng)時的泉州資本和勞動力環(huán)境。

但是，隨著企業(yè)做大做強(qiáng)，家族模式逐漸顯現(xiàn)出管理瓶頸，使企業(yè)受到多重阻礙。

企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大和實力增強(qiáng)后，需要分工詳細(xì)明確，需要形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化運作，需要嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束和管理，必然也要求工作權(quán)限分配的公平化和能力化。此時，一向處于優(yōu)先分配地位的家族管理層就面臨著重大的沖擊。

一方面，由于家族管理人員文化水平有限、現(xiàn)代專業(yè)管理能力不高，對嚴(yán)格的規(guī)章制度難以落實到位，逐漸成為企業(yè)規(guī)范化的最大絆腳石。

另一方面，原本身兼數(shù)職的家族管理人員突然要分出權(quán)利給予“外來人員”，家族歸屬感和切身利益的失落會驅(qū)使他們歧視、排斥外來人員，甚至帶著情緒工作，導(dǎo)致無法形成高效的團(tuán)隊協(xié)作，無法形成高質(zhì)的人才梯隊，缺少創(chuàng)新發(fā)展的能力，最終不利于企業(yè)的高速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級。

再者，部分家族管理人員在企業(yè)壯大后，開始安于現(xiàn)狀或者倚老賣老，使得上級的決策無法執(zhí)行到位，企業(yè)危機(jī)四伏。如果此時，老板仍然不對家族管理層進(jìn)行大刀闊斧的變革，那么可以說，家族管理層已成為企業(yè)發(fā)展的最大阻礙。

既然，現(xiàn)階段家族經(jīng)營模式存在這么多的缺陷，那么，是不是說家族管理模式就應(yīng)該完全革除呢?其實并非如此。家族經(jīng)營管理模式是由企業(yè)的本質(zhì)特征決定的，這種模式本身并沒有好壞之分，只是在不同的環(huán)境中有著不同的表現(xiàn)，也起著不同的作用。企業(yè)在用人方面，只要革除出現(xiàn)的弊端，發(fā)揮家族的價值，就能將這種經(jīng)營模式“變廢為寶”。