費(fèi)東平-北京樂語世紀(jì)通訊設(shè)備連鎖有限公司首席執(zhí)行官介紹

樂語中國控股有限公司是國內(nèi)最大的移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品銷售服務(wù)提供商，致力于先進(jìn)、時(shí)尚的通訊終端消費(fèi)品及增值服務(wù)產(chǎn)品在全國市場內(nèi)的銷售服務(wù)和市場推廣。

作為中國移動(dòng)通訊終端產(chǎn)品分銷行業(yè)成長最快的企業(yè)之一，派普通訊通過收購“國訊”、“新亞”、“百老匯”、“飛鴻”、“冠芝霖”、“中域時(shí)代”、“協(xié)亨”等7個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢手機(jī)零售品牌的方式，突破了傳統(tǒng)分銷企業(yè)的銷售理念，為消費(fèi)電子產(chǎn)品分銷商涉水零售，擴(kuò)大分銷生存空間、打造核心競爭力，找到了一個(gè)良好的范本。而一直主張市場價(jià)值和服務(wù)提供的戰(zhàn)略導(dǎo)向的派普通訊，通過對零售子公司的管理對接和高速融合而擴(kuò)展出一個(gè)新的發(fā)展空間，從而形成品牌化、規(guī)模化的發(fā)展格局。

從報(bào)關(guān)到國代商，樂語是從零做起的；從國代商到渠道直供，仍然是行業(yè)的“始作俑者”；從沒有零售經(jīng)驗(yàn)到并購10個(gè)零售品牌，更是“史無前例”。費(fèi)東平總是先一步在市場變化前調(diào)整戰(zhàn)略，這讓他和他的團(tuán)隊(duì)“折騰”出了在行業(yè)內(nèi)占領(lǐng)導(dǎo)地位、資產(chǎn)達(dá)31億元、銷售額達(dá)70億元，并在NASDAQ上市的集團(tuán)企業(yè)。他認(rèn)為變革應(yīng)是企業(yè)的一種常態(tài)，不然會(huì)走不遠(yuǎn)。

“中國通訊零售行業(yè)缺少領(lǐng)軍企業(yè)，樂語需要站出來。”費(fèi)東平第一次說這話的時(shí)候，是在2010年1月8日，樂語新品牌的新聞發(fā)布會(huì)上。

來參加發(fā)布會(huì)的是幾百名樂語的合作伙伴，他們是國內(nèi)通訊行業(yè)的元老和響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮�和費(fèi)東平相互之間都非常熟悉。在他們眼中，費(fèi)東平是一個(gè)低調(diào)、內(nèi)斂、平和的人，但是費(fèi)東平第一次“不低調(diào)”的發(fā)言卻贏得了數(shù)分鐘的掌聲和會(huì)后無數(shù)個(gè)熱烈的擁抱。

在接下來的日子里，樂語甩開膀子頻頻出手，店面擴(kuò)張、品牌整合、服務(wù)升級、打造全功能旗艦店，作為樂語公司總裁兼首席執(zhí)行官的費(fèi)東平，行程也因此被擠得滿滿當(dāng)當(dāng)。

變革：堅(jiān)守信念

手機(jī)零售行業(yè)缺乏領(lǐng)軍企業(yè)，在費(fèi)東平的帶領(lǐng)下，上市之后的樂語正在“站出來”。但是作為樂語的前身派普公司在行業(yè)內(nèi)從來沒有過領(lǐng)軍的地位。

八年前，出于“想做一點(diǎn)事”的想法，土木工程專業(yè)畢業(yè)的費(fèi)東平與幾位同學(xué)在獲得一小筆投資后成立了派普公司。未曾料到，一個(gè)簡單的“轉(zhuǎn)行”沖動(dòng)，最終讓他和他的團(tuán)隊(duì)“折騰”出了在行業(yè)內(nèi)占領(lǐng)導(dǎo)地位，資產(chǎn)達(dá)31億元、銷售額達(dá)70億元，并在NASDAQ上市的集團(tuán)企業(yè)。

透析派普多年分銷業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中不難發(fā)現(xiàn)，公司總是在市場環(huán)境發(fā)生變化之前做出了大刀闊斧的調(diào)整。

“公司最早幫助三星公司做報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)。”當(dāng)時(shí)三星在中國還沒有工廠，代理三星的報(bào)關(guān)業(yè)務(wù)是一件輕松而且賺錢的業(yè)務(wù)。派普公司的主要業(yè)績最早就來源于此，但是費(fèi)東平并沒有滿足于此，而是瞄準(zhǔn)了空間更廣的分銷業(yè)務(wù)。但是因?yàn)榭嘤凇皼]有實(shí)力”，費(fèi)東平只能在一邊揣摩。

不久，三星公司在中國建廠，需要建設(shè)自己的渠道。“我們很有信心也有準(zhǔn)備，于是主動(dòng)找三星公司談。”由于之前與三星的合作非常愉快，三星公司最終將全國代理的權(quán)限授予了派普。

“有人曾經(jīng)問過，那時(shí)候憑什么敢做三星的全國代理商。”費(fèi)東平說，“憑直覺，我和我們的團(tuán)隊(duì)看到了一個(gè)上千億的朝陽產(chǎn)業(yè)，一個(gè)可以改變消費(fèi)者生活方式的產(chǎn)業(yè)；我們很激動(dòng)，這應(yīng)該可以成為我們未來的事業(yè)平臺(tái)。”

雖說有信心，但是做全國代理商的壓力是現(xiàn)實(shí)和巨大的，當(dāng)三星公司拋出5萬臺(tái)的買斷性采購訂單時(shí)，已經(jīng)遠(yuǎn)超出了當(dāng)時(shí)企業(yè)的承載能力，接還是不接？回憶起當(dāng)時(shí)那個(gè)夜晚，費(fèi)東平仍然記得他和他的團(tuán)隊(duì)們圍著酒桌搭著肩膀的狀態(tài)，盡管選擇的過程是痛苦的，費(fèi)東平理性的分析讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)相信這是一次千載難逢的機(jī)遇而一致同意放手“搏一次”。

而后公司穩(wěn)步發(fā)展，手機(jī)銷量急劇增長的時(shí)期，費(fèi)東平和他的團(tuán)隊(duì)并沒有被這種安逸地成長方式所束縛。

“從國包到省包，從省包到地包，從地包再到零售店，渠道的長度增加了物流和信息流傳遞的速度，很難清楚的了解終端市場的變化和消費(fèi)者的反饋。我感覺這種模式不會(huì)有太大的成長空間。”出于這樣的估計(jì)，費(fèi)東平著力發(fā)展零售渠道，并慢慢取消了省包模式，并直接供貨國美、蘇寧等專業(yè)零售連鎖店。

當(dāng)時(shí)，和派普一樣也做三星公司全國代理的大多數(shù)公司還停留在高端放貨的階段。后來的事實(shí)證明了費(fèi)東平的判斷。

當(dāng)省包競爭越來越急烈的時(shí)候，高端放貨因價(jià)格戰(zhàn)利潤空間越來越低，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)了虧損。因?yàn)闆]有利潤空間，鷹泰、長遠(yuǎn)等公司先后退出了三星手機(jī)代理，而費(fèi)東平卻帶領(lǐng)著他的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)攻城略地。

學(xué)習(xí)：沒有地圖，沒有參照物

“不停的調(diào)整和變化，對我們來說是一種常態(tài)，不然我們會(huì)走不遠(yuǎn)。”費(fèi)東平認(rèn)為公司所具有的學(xué)習(xí)和變革精神，是公司最寶貴的財(cái)富。

從報(bào)關(guān)到國代商，是從零做起的；從國代商到渠道扁平化的直供模式，仍然是行業(yè)的“始作俑者”；從沒有零售經(jīng)驗(yàn)的分銷商到并購整合十個(gè)零售品牌，更是“史無前例”之作。

費(fèi)東平將公司這樣的發(fā)展過程，總結(jié)為一句話，“我們所選擇的這條道路，是一條沒有前人走過的路。沒有地圖，也沒有任何參照物，彎路、迷失在所難免，但堅(jiān)定走下去的信念永遠(yuǎn)不變。”

費(fèi)東平所說的彎路和迷失，是在企業(yè)發(fā)展的每個(gè)階段都出現(xiàn)過的痛苦。

在省包模式下，對零售終端價(jià)格掌控不力出現(xiàn)的價(jià)格混亂局面，在“總部-區(qū)域平臺(tái)-省級平臺(tái)”三級和“總部-省級平臺(tái)”兩級的組織結(jié)構(gòu)模式中兩次往復(fù)的調(diào)整曾經(jīng)造成過巨大的管理失誤和浪費(fèi)，在信息系統(tǒng)平臺(tái)的選擇上，也在解決當(dāng)下問題還是未來發(fā)展問題之間做出過錯(cuò)誤選擇。

“出現(xiàn)這些問題有的是源于對產(chǎn)品的判斷出現(xiàn)偏差，也有的是因?yàn)楣芾砟Ｊ缴系腻e(cuò)誤。”費(fèi)東平客觀的看待這些問題，“這是企業(yè)成長必須的經(jīng)歷，沒有錯(cuò)誤就不會(huì)找到正確的方向。我經(jīng)常告訴團(tuán)隊(duì)成員們，沒什么大不了的，這是我們必須交的學(xué)費(fèi)。”

正是這種對于變革的寬容精神，鼓勵(lì)了團(tuán)隊(duì)成員們突破常規(guī)，不斷嘗試的勇氣。

在公司高層的20人管理團(tuán)隊(duì)中，有超過80%的成員畢業(yè)于國內(nèi)最好的高等院校，并且全部具有國內(nèi)外知名高校MBA和EMBA的教育背景。

“我覺得自己沒做什么事情，對于我提出的問題和困難，他們總能夠給我很多驚喜，”每每提起這個(gè)團(tuán)隊(duì)，費(fèi)東平總是抑制不住內(nèi)心的贊許之情，“他們對于自己的要求非常高，專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，不亞于國內(nèi)很多咨詢機(jī)構(gòu)，以至于我們絕大多數(shù)內(nèi)部管理問題上都不聘用國內(nèi)咨詢公司。”

受到這個(gè)有良好教育背景的團(tuán)隊(duì)所具備的學(xué)習(xí)氣質(zhì)的影響，費(fèi)東平將存在于個(gè)體身上的學(xué)習(xí)精神塑造成為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的良好機(jī)制。“只要有一口喘氣的機(jī)會(huì)，我就檢查我們存在的問題，就要進(jìn)行‘補(bǔ)課’。”

從2003年起，公司啟動(dòng)了中高層管理人封閉式的MTP和MAP項(xiàng)目的管理培訓(xùn)課程，幾年下來，幾乎所有的中層管理人員都完成了完整的管理理論體系的補(bǔ)充。“在后期，負(fù)責(zé)培訓(xùn)組織的員工已經(jīng)在市面上找不到新鮮的培訓(xùn)課題，于是將MAP課程演變成了更具有針對性的公司戰(zhàn)略及管理課題的研討會(huì)。”

“用關(guān)心員工來形容費(fèi)總對員工的重視是不夠的。”樂語一名管理中層說，“費(fèi)總非常尊重員工，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)員工的能力后，他會(huì)果斷地放權(quán)。正因如此，費(fèi)總培養(yǎng)并留住了企業(yè)壯大后所需的獨(dú)當(dāng)一面的人才。”

并購：華麗轉(zhuǎn)身

2007年，在完成渠道扁平化之后，費(fèi)東平很快發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展勢必是供應(yīng)商與零售商之間的游戲。“我們必須將零售作為企業(yè)未來的發(fā)展方向。”費(fèi)東平在講述他的商業(yè)夢想的時(shí)候，眼中散發(fā)出熠熠的光芒。

雖說在部分區(qū)域內(nèi)專業(yè)的零售連鎖店和家電連鎖店已經(jīng)形成了一定規(guī)模，但也僅僅占1/3的市場份額，市場仍然分散狀態(tài)。在店面的經(jīng)營管理上，多數(shù)店面還停留在以產(chǎn)品帶動(dòng)銷售的階段，仍然不能滿足國內(nèi)快速增長的消費(fèi)需求，仍然沒有新的商業(yè)模式出現(xiàn)。

“這個(gè)行業(yè)下一輪的快速增長，勢必在市場格局、商業(yè)模式方面要發(fā)生顛覆性變革。”得到這樣的結(jié)論，費(fèi)東平和他的團(tuán)隊(duì)都很興奮。

“而投資者對于新市場具有同樣的判斷。再加上我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)范化管理，完全掃除了風(fēng)投進(jìn)入的障礙。”在相互深入溝通后，雙方一拍即合，公司獲得了9000萬美元的投資，成功了公司實(shí)現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身。

但是，在接下來對于零售店的收購之路卻并不一帆風(fēng)順。 “不是有錢就可以買到一切。”費(fèi)東平透露，“最早的幾個(gè)談判都談崩了。”

在對失敗原因進(jìn)行仔細(xì)分析后，費(fèi)東平和他的團(tuán)隊(duì)采取了幾條對策。首先，找關(guān)系最好、相互信任度最高的零售商去談；同時(shí)，對協(xié)議內(nèi)容進(jìn)行了修改。

“對于核心的條款，我們需要堅(jiān)持，但是有些內(nèi)容是可以變通的。我們通過我們的國內(nèi)律師團(tuán)隊(duì)和國外律師團(tuán)隊(duì)對協(xié)議進(jìn)行了技術(shù)處理。”費(fèi)東平介紹說，“一方面，我們結(jié)合了本國的風(fēng)土人情和國外的資本要求；另一方面，我們站在零售商的角度來思考了他們的利益保障。”

通過改良產(chǎn)生的協(xié)議，在股權(quán)、控制權(quán)上都有一些讓步，并且收購也變成了合作，這得到了零售商的認(rèn)可。一些零售企業(yè)的老板甚至表示愿意繼續(xù)工作一段時(shí)間，保證人員和經(jīng)營的穩(wěn)定。

“在一些細(xì)節(jié)的談判上，我們也堅(jiān)持了公平和開放原則。我們對所有零售商的態(tài)度都是一樣的，不會(huì)因?yàn)槟沉闶凵瘫容^難對付而出價(jià)很高，也不會(huì)因?yàn)槟沉闶凵瘫容^好說話而刻意壓榨。”費(fèi)東平說，“我們鼓勵(lì)正在談的企業(yè)和已談妥的企業(yè)之間多交流，多對比我們給出的合作條件，多了解合作企業(yè)合作前后的收益變化。”

費(fèi)東平主張的公平原則收到了很大的成效，在不到一年的時(shí)間內(nèi)，公司就先后收購了 “河北國訊”、“河南新亞”、“云南百老匯”、“江蘇冠芝霖”、“湖南飛鴻”、“湖北飛鴻”、“內(nèi)蒙中域時(shí)代”等七家區(qū)域性零售連鎖企業(yè)。

當(dāng)完成了對“上海協(xié)亨”的收購時(shí)，公司已經(jīng)擁有了450家店面，16萬平米的經(jīng)營面積，23萬臺(tái)的月銷售規(guī)模，一躍成為國內(nèi)最大的專業(yè)手機(jī)零售連鎖企業(yè)。

2009年12月17日，費(fèi)東平和團(tuán)隊(duì)成員在納斯達(dá)克敲響了上市交易的鐘聲，當(dāng)日就完成了公開增發(fā)2170萬美元。

整合：包容是一種力量

收購只是第一步，接下來必須做的整合工作則是復(fù)雜而系統(tǒng)的浩大工程。整合的對象均是已經(jīng)有近十年歷史、在區(qū)域內(nèi)數(shù)一數(shù)二的家族式企業(yè)，當(dāng)?shù)氐闹�名品牌，并且各企業(yè)的經(jīng)營模式、管理風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)，難度可想而知。

“并購企業(yè)后因整合失敗的案例比比皆是，行業(yè)內(nèi)和企業(yè)內(nèi)也不乏悲觀的態(tài)度和聲音。”對于這樣的整合工程，費(fèi)東平卻持有樂觀的態(tài)度。

他告訴團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)、管理的整合些都是操作層面的技術(shù)問題。只要明確整合的方向，制定合理的整合策略，這些都不難。真正困難的是文化的融合，需要企業(yè)有包容精神。

“我們采用的是一種開放的態(tài)度，包容的原則和溝通的策略。”費(fèi)東平說，“對于被收購企業(yè)的員工，我們首先肯定了他們的能力和經(jīng)驗(yàn)，表明了我們珍惜人才不放棄任何一個(gè)員工的原則，而后通過各種公開的會(huì)議和場合，與各層級的員工進(jìn)行深入的溝通，從根本上打消了他們的顧慮。”

從一開始就重視文化的融合，是費(fèi)東平的整套整合策略中，取得決定性作用的因素。

“對于他們存在的問題，我們的辦法是先改掉最迫切的問題，然后再來梳理機(jī)制的問題。” 費(fèi)東平認(rèn)為，公司所存在的問題既然是長期積累下來的，所以就不能期望在短時(shí)間內(nèi)全部改變，必須采用循序漸進(jìn)的辦法。

“我相信，所有的員工都是優(yōu)秀的員工，所有的企業(yè)都有其優(yōu)秀的文化。”費(fèi)東平一再與管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，“主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)被收購企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，一點(diǎn)點(diǎn)吸收和補(bǔ)充到樂語的體系中來。”

在統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一采購平臺(tái)、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一信息平臺(tái)，再到統(tǒng)一樂語品牌，費(fèi)東平帶領(lǐng)他的管理團(tuán)隊(duì)按照規(guī)劃有序的推進(jìn)各項(xiàng)融合工作，雖說不斷有新的問題、新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)，但“人心齊，泰山移”的精神在，整個(gè)整合工作還是取得了明顯的成效。

資源的集中帶來了成本上的優(yōu)勢，供應(yīng)商、運(yùn)營商紛紛拋出橄欖枝，競相給出了好產(chǎn)品、低價(jià)格的支持，這使得公司的業(yè)績獲得了穩(wěn)步提升。上市不到一年，樂語就交出了“銷售業(yè)績月平均增長8%”的優(yōu)異答卷。

愿景：樂語是奮斗一生的事業(yè)

上市是一件激動(dòng)人心的事情，對于費(fèi)東平來說，樂語上市只是一個(gè)新的開始。

在上市那天的深夜，費(fèi)東平收到了一個(gè)合作伙伴的短信：“在國內(nèi)手機(jī)零售業(yè)樂語創(chuàng)造了奇跡，即短期內(nèi)收購，包裝，上市。但我想知道樂語如何快速提升利潤？近期目標(biāo)和愿景是什么？”

雖然已經(jīng)成功地構(gòu)建了樂語的商業(yè)夢想，但是費(fèi)東平很清楚地意識(shí)到激動(dòng)人心的夢想之后必須有細(xì)致和深入的思考，必須有大量的規(guī)劃工作，讓夢想落地，指引具體的公司運(yùn)作。

他第二天一早就給對方打個(gè)電話，并邀請他參加兩天后在樂語總部舉行的戰(zhàn)略研討會(huì)。

在這次會(huì)議上，費(fèi)東平明確提出了樂語公司的使命和愿景，“讓每一個(gè)人享受溝通的快樂，分享快樂生活”以及“成為移動(dòng)通訊產(chǎn)品銷售與服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)品牌”。

緊緊圍繞行業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)品牌”，高管團(tuán)隊(duì)制定了周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要實(shí)現(xiàn)規(guī)模和盈利的持續(xù)增長，保持和擴(kuò)大行業(yè)領(lǐng)先地位，還要成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂者、新商業(yè)模式的創(chuàng)造者和跨越式發(fā)展的實(shí)踐者。

根據(jù)規(guī)劃，樂語未來三年，零售門店數(shù)量將從500家增長至2000家，覆蓋的城市從80個(gè)增長至150個(gè)，銷量從400萬部增長至1000萬部。

公司未來的發(fā)展藍(lán)圖給全體員工打了一針興奮劑。就在當(dāng)天晚上，樂語的一個(gè)老員工在博客上寫下了這樣一段話，“樂語，一個(gè)可以走向未來的品牌，一項(xiàng)值得奮斗一生的事業(yè)。”

這句話讓費(fèi)東平非常感動(dòng)。在發(fā)布“樂語中國2011-2013財(cái)年戰(zhàn)略白皮書”時(shí)，費(fèi)東平引用了這句話作為白皮書的結(jié)尾，在他心里已然多了一份帶領(lǐng)樂語奮勇向前的責(zé)任與信念。