王廷龍-東升地毯集團董事長兼總經理介紹

人物小結:省人大代表，省紡織系統勞動模范，東升地毯集團董事長兼總經理，將東升地毯發展成為中國家居地毯第一品牌

王廷龍簡介:

王廷龍，省人大代表，省紡織系統勞動模范，日照市東升地毯有限公司董事長,一位從普通車間工人成長起來的年輕企業家,把一個破產企業帶入亞洲同行業的最前列.在他的帶領下,經過兩次產權制度改革和技術革新,使改革之初潛虧554.6萬元、資產負債率高達115%的麻袋廠,發展到成為目前國內規模最大、技術裝備最好、產品品種最全的機織地毯生產企業,跨入了國內同行業最優秀企業行列,東升地毯成為中國家居地毯第一品牌,東升地毯已名副其實的成為中國家居地毯第一品牌。

用高新技術改造傳統產業

東升公司的前身是日照市麻紡廠，由于設備落后，產品單一，經營管理不善，連續十幾年虧損，到1996年企業改制時，已累計虧損554萬元，負債率高達115%。企業改制后，剛剛上任的董事長總經理王廷龍清醒地認識到：在市場經濟條件下，企業生存的焦點不是你有沒有產品的問題，而是市場認可不認可的問題。他說："一個企業最擔心什么？不是怕產品生產不出來，而是怕沒有客戶的訂單。市場永遠是好產品的天下，消費者永遠是好產品的"追星族"。生產好產品，必須要有好技術。于是，他立足傳統產業，以技術改造為基礎，以技術創新為支撐，從1996年開始，用高新技術改造傳統產業，使企業很快走出了困境。

1996年以前，國內機織地毯生產企業所用的麻紗線大部分靠進口，市場潛力巨大，他抓住這一機遇，組織技術人員改造現有設備，很快就生產出了機織地毯系列麻紗線，一舉成為國家進口替代產品。1997 年，隨著機織簇絨地毯檔次的提高，原來生產的地毯麻底布已不完全適應市場的需求。

他又迅速組織力量，開發生產了化纖紗羅地毯底布。開發生產該種產品，對技術設備要求相當高，按照常規需投資200萬元進口新設備。為了降底成本，他帶領技術攻關小組幾經探索，僅用30天時間和12萬元費用，就科學地改造了原有設備。

1998年,隨著市場環境的變化，王廷龍帶領同事們實施產業結構戰略性調整，退出麻紡產業競爭，大膽跨行業開發生產機織提花地毯。當時純麻地毯因設備和技術問題在國內一直不能生產，開發這種低成本純天然的綠色產品是國際裝飾業發展的大趨勢，如果引進成套設備，投資約1500萬元，王廷龍帶領技術人員攻關，對已被淘汰的僅2000元一臺的麻袋織機進行技術改造，成功地開發出了純麻機織提花塊毯，使高新技術在傳統設備上得以實現。

近幾年，東升集團從比利時、英國等國家引進了大量處于國際領先水平的設備。2002年，他們引進的阿克明斯特地毯織機是當時世界第七臺，亞洲唯一的一臺。2005年，他們又從比利時引進了世界先進的UCL地毯織機，也是亞洲唯一一臺。目前有6臺織機達到國際領先水平，是亞洲惟一擁有該設備的企業。

在企業發展過程中，東升依靠高技術改造傳統產業，使企業用了短短7年的時間走完了國內同行業大企業20年的路程。被山東東省省長韓寓群評價為“這是一個用高新技術改造傳統產業非常成功的例子”的企業。

創新管理實現企業可持續發展

在產業結構調整中，王廷龍和他的東昇公司堅持在擴大生產規模的同時，始終保持技術的領先性。他們認為：一個企業只有擁有專門技術并不斷創新，始終在同行業中保持領先性和不可替代性，這個企業及其產品才能具備發展能力和競爭能力。從1998年開始,公司不斷從比利時、英國等國家引進設備，每次引進都是當時在國內或國際上處于領先水平的設備。也正是因為有了這些先進的設備，東昇公司才實現了跳躍式的發展。

在人事制度上，王廷龍有一句話叫做"是只猴子就給棵樹抱著，是只老虎就給座山守著"。從99年開始，在全公司推行了中層干部和重要管理崗位人員競爭上崗制度，對各管理崗位實行公平競爭。在勞動用工制度上，他推行了"三級"動態用工管理制度。每月根據職工的工作業績和各項制度執行情況，評出20%的一級職工，60%的二級職工和20%的三級職工，三個級別的職工分別享受不同的工資待遇。在工資分配制度上，他有一條原則，叫做"對企業發展的貢獻率"，按照這一分配原則，從今年開始，在全公司管理人員和經營人員中推行了崗位年薪制，分配比例大幅度向營銷和技術崗位傾斜，激發了職工隊伍的活力。

在東昇公司，有一個管理干部年終述職制度，職工們稱之為"平時干部管職工，年底職工管干部"。從1999年開始，公司都要組織董事監事和中層干部進行述職，述職前提前2天將評議表發到職工代表手中，讓職工為每一個干部提意見，然后，召開職工代表會進行述職，針對職工提出的意見，一條一條給予解釋，最后，請職工代表評議，滿意率75%以上為合格，低于75%為不合格，必須重新述職，并將評議情況作為競爭上崗的重要依據。

"把企業辦成一所學校"是王廷龍在加強職工隊伍建設中提出的理念。他說："企業不僅僅是制造產品的地方，也應該是培養人才的地方。"為了把工作和學習有機地結合起來，在職工中提出了工作學習化和學習工作化的基本要求，引導職工把工作的過程看作是學習知識、提高技能的過程；把參加培訓看作是工作的一個重要組成部分，是自身價值提升的最好機會。在引導職工注重學習的過程中，幾年來王廷龍也先后參加了清華大學MBA工商管理進修班學習、中國首屆CEO高級研討班學習、中南財經政法大學EMBA學習和國務院發展研究中心舉辦的“國研·斯坦福中國企業新領袖”培訓。

在東昇培訓是企業對職工最大的福利,學習是職工的自覺行動。幾年來，東升公司班組長以上管理人員，每年參加各類培訓的時間均在100個小時以上。公司三分之一的職工參加了各類自學考試，并取得了文憑。新來公司的大學生感慨的說："在東昇公司，文憑也有有效期"。去年，職工業余大學紡織班選拔學員時，竟有150多名職工報名。

在東昇公司，職工上班三件事：工作、學習和研究。目前，公司已有3種新產品填補國內空白，5種新產品填補省內空白，3項新技術處于國內領先地位。去年，日本最大的地毯經銷商計劃在亞洲地區尋找一家高檔機織地毯生產廠家作為合作伙伴，他到世界著名的地毯設備公司比利時范德韋爾公司咨詢，該公司的董事長范德韋爾先生告訴他，在亞洲地區，中國的日照東昇地毯公司使用我們的設備最成功。于是，這位地毯經銷商慕名來到了東昇考察，洽談合作事宜。

東昇是個大家庭

在王廷龍眼里，東昇公司不僅僅是一個企業，更應該是一個充滿溫暖和活力的大家庭。他說："企業經營者心里要時刻裝著兩件事，一件是市場，一件是職工，市場是企業生存的空間，職工是企業最寶貴的財富"。為此，他把"先做人，后做事"作為東昇人的共同價值觀。新職工來廠第一件事就是要學習一本名叫《做一名優秀的東昇人》的小冊子，上面印有公司的各類制度和規范，旨在努力教育引導職工把自身價值的實現與企業的發展目標融為一體。

在市場競爭中，企業最容易被誰打倒？王廷龍清醒地認識到，不是競爭對手，而是企業自己。幾年來，他結合企業改革和發展的實際，著力培育職工隊伍的創新意識，引導干部職工把企業自身作為最大的競爭對手，每年都組織干部職工開展危機大討論，討論企業有什么危機，你的部門有什么危機，你的崗位有什么危機，通過討論，自覺增強危機感，養成"自我反省，自我否定，自我超越"的思維方式和工作習慣，努力實踐"鼎新革故，追求卓越"的企業精神。為鼓勵職工技術創新，從97年開始，設立了技術創新獎勵基金，從99年開始，公司提出了"制度能立能破"的原則，把是否有利于企業發展作為檢驗各項制度的標準，打破長期形成的制度一成不變的舊觀念，引導干部職工在實際工作中不斷探索創新。

在市場競爭日益激烈的今天，產品、技術、質量越來越同質化，任何一個企業都不能長期保持技術上的領先優勢，近幾年，東昇早已由過去以賣產品為中心轉向以服務為中心，以服務打造企業發展的競爭優勢。王廷龍在職工中提出了"東昇奉獻美好生活"的服務理念，東昇公司不僅僅生產產品，而是在努力美化人們的生活，讓每一個職工真切地感受到自己是對社會有價值的人，企業是對社會有用的企業；他們要求設計人員把追求技術與藝術的完美結合作為工作的最高目標，向客戶提供的不應是生活用品，而應該是藝術品；

要讓職工以廠為家，必須把企業辦的象個家。1996年企業改制后，王廷龍在全公司職工中提出：企業改了制，更是一家人。當時，面對巨大的經營、資金壓力，他依然在全體職工大會上做出了"三個不拖欠"的承諾，即職工工資不拖欠、勞動保險不拖欠、勞保福利不拖欠。10年來他們雷打不動的做到“三個不拖欠”的承諾。

1998年底企業第二次改制時，公司領導班子考慮職工的經濟負擔，初步方案是將購買的國有股全在中層以上干部中分配，在討論該方案時，廣大職工參股的愿望非常強烈，一致要求參與股份，與企業共擔風險，他們根據職工的意見，調整了方案，在募股中，全公司干部職工參股率達到100%。

在東昇，東昇人愛這個自己創造的家，"東昇奉獻美好生活"的理念正成為職工最自然的追求。

培育自主品牌使東升走向世界

近幾年來，東升公司下大力氣培育自主品牌，始終保持著企業生存的“危機意識”。王廷龍清醒地認識到：外國企業利用資本、品牌和技術優勢，采取合資策略，既可以利用品牌來整合全球生產鏈，又在無形中擠壓了本土企業的成長空間，以至于后發國家即使有朝一日掌握了先進技術，也會發現市場早被幾個品牌所占據，自己原有的競爭優勢已經不復存在了。

于是，他抓住新一輪全球生產要素優化重組和產業轉移的重大機遇，樹立開放式發展觀，把技術創新和開展國際化經營相結合，抓緊在具有比較優勢的領域培育自己的品牌，提升企業的核心競爭力，打入產業鏈高端。

一方面，東升集團以設備引進為依托，高起點進行技術改造，在國內乃至亞洲首家高起點引進電子提花地毯織機，目前該集團擁有的6臺織機達到國際領先水平，也是亞洲唯一擁有該設備的企業。自1998年以來，集團累計技改投資2億元，實現了技術設備質的跨越，也使企業綜合競爭能力牢牢占據國內同行業領先地位。

一方面，以技術研發為支撐，搶占品牌制高點。以技術裝備為依托，東升集團建立了行業內首家省級技術研發中心，并擁有同行業規模最大的設計室。東升集團還廣泛與國內國際多家科研機構和院校建立長期合作關系，2003年，他們與清華大學美術學院聯合舉辦了“東升杯”中國地毯圖案設計大獎賽，收到了很好的效果。自1996年以來，企業每年技術革新的成果都在上百項，其中有2項成果填補了國內空白，3項成果填補了省內空白，5項新技術達到國內同行業領先水平。他們研發的黃麻200特克斯紗線創國內黃麻紗紡最高細度，黃麻變性處理染色技術屬國內首創，“東升”牌黃麻高支紗和地毯底布被評為中國麻紡十大品牌，纖維羊毛化高檔黃麻機織提花地毯項目獲山東省科技進步三等獎，純羊毛地毯獲得新西蘭羊毛使用權，企業先后通過了ISO9001質量管理體系認證和ISO14001環境管理體系認證。

自1996年以來，公司各項經濟指標均保持了年均40%以上的增幅，綜合競爭能力跨入國內同行業優勢企業的行列。目前東升公司的主要產品地毯紗線銷售占到國內市場份額的 70%，地毯底布銷售占到國內市場份額的50%，機織地毯也以其高檔次和高質量占國內同類產品的40%的市場份額。并出口美國、俄羅斯、日本等十幾個國家和地區，是日本客商在中國采購機織地毯最大的供應商。“東升”地毯已成為國內家居地毯第一品牌。

2004年，東升集團成功的與世界500強、世界最大地面鋪裝材料生產企業比利時百瑞集團合作,創建了東升百瑞鋪地材料有限公司，專業生產針刺地毯。2005年下半年,公司又與日本豐田汽車公司合作，生產豐田汽車高級坐墊。與百瑞集團和日本豐田汽車公司的成功合作，可以說把東升推向了世界。