沈亞-廣州唯品會信息科技有限公司董事長介紹

人物小結(jié)：

沈亞（Eric Ya Shen） 聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO，擁有長江商學(xué)院高級工商管理碩士學(xué)位（EMBA），之前任NEM進(jìn)出口有限公司董事長，具有18年以上消費類電子產(chǎn)品分銷工作經(jīng)驗。

低調(diào)盈利之謎

2013年1月唯品會的市值已是老牌電商當(dāng)當(dāng)?shù)?倍。

唯品會在業(yè)內(nèi)擁有最“小清新”的辦公場地，占地近1公頃的醉觀園是清代中后期廣州鼎盛的花地園林之一，以栽種牡丹出名。2008年末，荔灣區(qū)政府在打造廣州最大電子商務(wù)園區(qū)的政策背景下，給予唯品會優(yōu)惠的場地租金。由6個舊式大糧倉改造而成的園林式辦公區(qū)容納了1000多名員工。

沈亞的成本控制不僅體現(xiàn)在場地上，他的“摳”在員工中也常被調(diào)侃。唯品會在成立之后一反電商企業(yè)不惜重金狂砸廣告的作風(fēng)，甚至連上規(guī)模的市場推廣活動都少見。

“我有個朋友某天在廣州南站看到唯品會的廣告牌，調(diào)侃我說唯品會終于想開了，我說，哪里是啊，那是沈總的私人關(guān)系做的一個廣告而已”，唯品會的一個工作員工笑著告訴記者。

在圈地之初狂撒廣告費的京東，已經(jīng)被迫在2011年削減廣告費并轉(zhuǎn)而向商家收取高額廣告費。而在唯品會的網(wǎng)站頁面上，則未見商品之外任何商家廣告。

上海萬擎商務(wù)咨詢有限公司CEO魯振旺認(rèn)為唯品會之所以會成為電商中率先盈利的一匹黑馬，有外因也有內(nèi)因。內(nèi)因在于其優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，以及物流效率使得它的成本性相對較低；外因則在于，中國服裝品牌的庫存危機使唯品會搭上了這個順風(fēng)車。

兩年多前，唯品會獲得刷新國內(nèi)電子商務(wù)A輪風(fēng)投最高紀(jì)錄的2000萬美元融資，僅僅過了半年，美國DCM和紅杉資本又追加了5000萬美元的投資。彼時，主管倉儲物流的唐倚智剛剛?cè)肼殻�他為唯品會設(shè)計的“干線物流”模式，讓唯品會的物流成本占營收比例從2011年第四季度的18.4%下降到2012年第三季度的13.9%。

兩年前，唯品會已經(jīng)憑借名牌限時折扣的模式積累了150萬活躍會員，日均訂單量超過1萬單。主流視野一直未聚焦在它身上，但這并不影響它低調(diào)地擴(kuò)張。從倉儲面積2萬平方米的廣州南海物流中心起步，目前已增至近20萬平方米，分布華北、華東、華南、西南四大區(qū)域，合作品牌增長到5000多家。

在電商熱鬧非凡的2012年，每一家公司都有自己的悲喜故事。

2013年1月唯品會的市值已是老牌電商當(dāng)當(dāng)?shù)?倍，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2012年前三季卻累計虧損逾3.2億元，日子越來越不好過。京東商城銷售額飛速增長，利潤卻持續(xù)下降。公開資料顯示，京東商城預(yù)計2012年虧損20億元，甚至宣稱到2015年都沒打算盈利。

唯品會在電商泥潭中一枝獨秀，創(chuàng)下上市電商最快盈利紀(jì)錄。

據(jù)唯品會第三季度財報顯示，2012年前三季度營收分別為1億美元、1.35億美元、1.56億美元，若不按照美國通用會計準(zhǔn)則，唯品會2012年三季度扭虧為盈實現(xiàn)64萬美元凈利。同時，其毛利率持續(xù)提高，2012年前三季度毛利依次為21.2%、21.8%、22.3%。

據(jù)2012年12月B2C流量份額排行榜顯示，唯品會以3.5%位居第七名，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則以3.8%的微弱優(yōu)勢排在唯品會之前。相比6月時的數(shù)據(jù)，唯品會上升了1.2個百分點，當(dāng)當(dāng)則下降了0.9個百分點。

4000億折扣市場

他的關(guān)鍵詞就在于“品牌”和“特賣”。

之前有媒體對電商渠道的一般重要性的劃分：一級渠道為天貓、京東；二級渠道為1號店、蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜、qq網(wǎng)購；唯品會與天品網(wǎng)、走秀網(wǎng)被歸類在三級渠道。

深圳觸電電子商務(wù)有限公司創(chuàng)始人龔文祥認(rèn)為劃分標(biāo)準(zhǔn)有待考量，他認(rèn)為如果按銷量劃分，唯品會應(yīng)該是一級渠道。唯品會2012年的銷售額的官方預(yù)估為6.3億美元。2011年為2.3億美元。因此2012相比2011翻了一番還多。

對于這一戰(zhàn)績，沈亞歸結(jié)為定位的獨特性與差異化。他把唯品會定位為一家專門做特賣的網(wǎng)站，他認(rèn)為跟美國的折扣行業(yè)相比，潛能遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有被大力開發(fā)出來。他的關(guān)鍵詞就在于“品牌”和“特賣”。

億邦動力網(wǎng)COO劉宸表示：“唯品會至少在二級，他們的賣貨渠道很彪悍，雖然很多合作商家抱怨要求很苛刻，不變通。”

在沈亞看來，任何時候，消費者都想用便宜的價格淘到好的品牌。正因為消費升級不斷深入、用戶購買打折貨的動力長期存在，所以服裝折扣零售業(yè)務(wù)模式潛力巨大。而唯品會低至0.5折的品牌購物確實迎合了多數(shù)消費者品牌與優(yōu)惠兼得的心理。

2012年服裝庫存問題被擺上臺面，沈亞正是在服裝庫存的危機中找到了平衡，他把庫存問題歸結(jié)為常態(tài)問題。

在美國，成熟且發(fā)展好的服裝品牌，在賣完一個季度后，一般還會有20%的存貨。而且，一個品牌從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、流通的時間很長，一般需要12-18個月，周期如此長，也意味著庫存永遠(yuǎn)會存在。

“唯品會的模式是反經(jīng)濟(jì)周期的。經(jīng)濟(jì)不好的時候，品牌有更多的存貨壓力，消費者也希望更高的折扣，唯品會更能受益。”沈亞對理財周報記者說。

有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的女裝市場大概有10000億人民幣，男裝大概在5000億人民幣，還有童裝等其他之類的5000億人民幣。保守計算，如果20%是存貨的話，那么整個折扣市場有4000億人民幣。“按照我們?nèi)ツ旰徒衲甑哪赇N售額，只是其中的一小部分。所以庫存是不會有天花板的。”沈亞分析道。

在美國，有超過300多家的線下奧特萊斯，再加上巨大的折扣商TJ Maxx和Ross，去年兩家的年銷售達(dá)300億美元。“唯品會的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，是要力爭成為中國的TJ Maxx。”沈亞說。然而他又強調(diào)唯品并會不等同于奧特萊斯，“不然會給消費者一種很cheap的外觀感受，從而影響消費者的購買觀感。”

因此唯品會在現(xiàn)有的品類商品中，幫助品牌商家消除庫存只是其中的一部分業(yè)務(wù)，還包括銷售一些品牌當(dāng)季新品以及網(wǎng)絡(luò)特供品。從品牌直接到客戶，沒有全國代理，沒有商場，也排除了原來的傳統(tǒng)的元素和流通環(huán)節(jié)。這種獨特的經(jīng)營方式也成為了它盈利的關(guān)鍵。

5000品牌加5000個員工

沈亞的運營之道是，80%和品牌直接打交道，20%和代理商溝通。

在唯品會之前沈亞共有兩次創(chuàng)業(yè)，第一次是內(nèi)貿(mào)，第二次是進(jìn)出口。來自溫州的他身上帶著濃濃的溫商氣質(zhì)，從商是他們的事業(yè)密碼，他甚至沒有想過打工。

對于品牌的運營，沈亞堅持新鮮多變但又偏于理性。目前，唯品會合作品牌已經(jīng)超過5000個，但是在品牌管理上卻沒有很大的壓力，這得益于“快速換裝”模式。唯品會每五天更換一次頁面，主要由商務(wù)部負(fù)責(zé)。商務(wù)部會根據(jù)品牌排期，一般情況下會在一天將一個月的品牌排期都做完。即便五天換一次頁面，消費者每天面對的界面還是有變化的，例如品牌的排名變化以及特賣頻道變化等。

沈亞的運營之道是，80%和品牌直接打交道，20%和代理商溝通。管理品牌也會分ABC，大的品牌會下大力管理，而這主要根據(jù)品牌的貢獻(xiàn)來劃分。

“未來唯品會會剪除一些知名度不高的，售賣不好的品牌，會做結(jié)構(gòu)調(diào)整。不存在某品牌獨占很大份額，不過前十名會占到12%的銷售額。”沈亞如是說。

與品牌的關(guān)系固然重要，但這不是沈亞的唯一的籌碼，他將兩個重重的籌碼放在了物流運作和管理模式上。

物流運作是電商拼輸贏的關(guān)鍵卡點，唯品會倉儲分布于北京、上海、廣州、成都四地，物流支出占到成本的大部分。

據(jù)唯品會官方透露的信息，唯品會物流面積還要擴(kuò)張，目前有將近20萬平方米的倉儲面積，2013年底將要增加至40萬平方米。

沈亞在倉庫管理方面也有自己的經(jīng)營之道，廠商發(fā)貨模式他沒有采用，而是一條龍服務(wù)，“這樣一來無庫存壓力，賣多少與廠商結(jié)算多少，并不存在積壓問題”，沈亞說。

他認(rèn)識到“快”字在電商行業(yè)是制勝法寶，“我們持自有倉儲模式，貨品進(jìn)入自己的倉庫才在頁面上架，這樣才能保證發(fā)貨快。物流是一個核心競爭能力。前臺收到訂單，你后方怎樣快速地運出去是很重要的，太慢了消費者就會拋棄你。雖說物流很重要的，但是排在第一的還是商業(yè)模式。”

未來堅持“短賣”

給消費者一種搶購模式，也算是饑餓營銷。

唯品會一開始就找準(zhǔn)了經(jīng)營模式——“短賣”。短賣有利有弊，它會造成成本增加，但是它迎合了大眾消費心理。“我們給消費者很短的時間去選擇，這是在消費心理上下功夫的，給消費者一種搶購模式，也算是饑餓營銷。唯品會的運營模式就是為短賣量身定制的。”沈亞說。具體來說，其運營模式就是大進(jìn)大出，大量進(jìn)貨，大量退貨，而倉庫轉(zhuǎn)換是很快的。與廠商的合作模式也是，商品售出后再做結(jié)算，規(guī)避了庫存風(fēng)險。

進(jìn)入唯品會的官網(wǎng)，不難發(fā)現(xiàn)女士用品占了半壁江山。沈亞敏感的商業(yè)嗅覺促使他將女性消費者定位為主體目標(biāo)客戶。“現(xiàn)在女性是網(wǎng)絡(luò)消費的一大主體，占到75%。特別是女性白領(lǐng)，在購選衣服的時候不會做過多的考慮，而男性用戶購買需求相對較小。”沈亞表示。

據(jù)唯品會官方數(shù)據(jù)顯示，2012年第三季度，其新活躍客戶數(shù)以及總訂單數(shù)較2011年第三季分別同比增長126%和158%。

沈亞大方承認(rèn)：“目前我們的動力在于，吸引大量新的顧客，以及老的顧客重復(fù)購買。而吸引新顧客的方式就是做好管理，做好用戶體驗，其實朋友之間口碑相傳自然會達(dá)到一個很好的宣傳效果，這就是免費的廣告。”

“唯品會發(fā)展平穩(wěn)的原因在于我們對毛利率有一個很好控制，不是單純地追求盈利，而是做到盈利和銷售規(guī)模的一個平衡。廣告推廣也不能馬上就盈利，不能以犧牲未來為代價。”沈亞說道。據(jù)了解，目前唯品會很少會做線下的投放，搜索、網(wǎng)址導(dǎo)航和網(wǎng)站CPS廣告是其主要投放方式。

縱觀整個電商行業(yè)，百家爭鳴態(tài)勢盡顯。目前的電商格局，已經(jīng)不能用傳統(tǒng)的B2C、B2B、C2C來描述。目前主體電商分為平臺電商、獨網(wǎng)電商和渠道電商。

業(yè)內(nèi)人士分析，唯品會所定位的平臺電商是最輕松的，一是因為互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應(yīng)，導(dǎo)致競爭對手少；二是它們的直接對手是傳統(tǒng)商業(yè)物業(yè)，這些具有長尾優(yōu)勢、且邊際成本遞減的平臺電商很容易在成本高昂的傳統(tǒng)商業(yè)物業(yè)那里切走一大塊蛋糕。

當(dāng)然，沈亞毫不諱言對追趕者的在意：“未來挑戰(zhàn)當(dāng)然還是整個電商行業(yè)帶來的壓力。要保持高速的發(fā)展，又要注意人才、組織結(jié)構(gòu)、運營模式與速度的配套。就像是行駛在高速公路上，要有換輪胎、加油、維修的能力。要做到持續(xù)盈利，打持久戰(zhàn)。”