林寧-北京網羅天下生活科技有限公司CEO介紹

人物小結：

林寧，福建福州人，1991年進入中國傳媒大學，2004年進入北京大學，2009年進入F團，林寧先生于2001年創建了紫禁之巔廣告公司，該企業在北京從一個只有兩個人的公司發展至200余人，并榮獲十佳視頻產業公司和全國50強廣告公司稱號。 　　

2007年林寧先生創立了熱度傳媒（Life Media），并于2010年3月，率先在國內建立了中國第一個真正意義的精品消費限時團購網站F團。2010年10月，F團獲得了商務部中國國際電子商務中心首批信用認證，成為國內第一家獲得信用認證的團購網站。

廣告出身的林寧，個子不高、臉皮不笑、語速不快，但就是這種“慢熱鍋”式的聊天狀態，卻還總能跑出些“少斤少兩”的幽默來。“嚼著有點兒意思就夠了，太多我不會講”，那對藏在鏡片后的眼眸，格外聚神。

被巨頭“面試” 變數還是機遇？

創業者的幽默感，常常是酸味的。那種節奏舒緩、面肌不動的“林氏”表達，反而使“酸”的效果凸顯得極其強烈。

“那段經歷還挺有意思”，2011年1月，“Groupon德國的幾個人來到上海，把我和拉手的吳波等一些國內做團購的，召集起來，撂在酒店，然后他們（Groupon）打一個電話，就叫進去一個，再打一個電話，再進去一個，我們就這樣等著。起初的時候，大家還挺納悶。”

林寧清晰的記得那個像是在“被面試”的場景，“對，當時是一個一個談的，（Groupon）被問了一些國內團購的情況，交待了一些運營數字，主要內容是假如Groupon進入中國，大家能有怎樣的合作模式。”

“可以看出，他們還是想通過并購，拿到控股的。”不過，“當時國內的產業格局還很混亂，我心里想的是，不排除一切合作的可能性。”

這是F團創辦后，林寧心里的第一個搖擺。2010年底，國內團購已呈“千團大戰”，如何能甩掉大部隊、迅速脫穎而出，是每位團購創業者都在尋找的答案。而Groupon入華無疑將給這個相互制衡的局面帶來巨大的變數。是把這個變數握在手中，還是留給別人？無論怎么選，這個抉擇過程在當時都同樣令人煎熬。

事實上，尋求戰略投資者的加入，也一直在林寧腦海里蕩漾。分析當時國內的團購形勢，林寧認為，團購是一項事業，而不是一時興起的概念。

“中國消費市場足夠大，用互聯網的渠道來聚合用戶需求，將用戶導向線下，這個方向絕對是正確的。”但問題是，如果說它是事業的話，又能拿什么來支撐它的持久發展呢？在“千團大戰”下，國內團購的毛利普遍不到10%，基本都在虧錢。

在當時，國內團購的成本主要分為三塊，人力成本、推廣成本和運營成本。運營費用通常會占到總營收的60%左右。而如果有戰略投資者進入，那么在有了敦實的資金保障之外，也能獲得更多的資源支持，從而能減少大量成本。這在“千團”的競爭中，就絕對是個優勢。

大躍進 跟還是不跟？

在這種判斷下，林寧開始頻繁接觸投資者。可到了2011年4月，拉手網突然宣布獲得1.11億美元，業界一下子嘩然了。

拉手宣布融資后，馬上開始了“大躍進”的打法。據拉手網當時發布會對媒體透露的說法，到2011年年底，拉手網將在全國100個城市開設同城物流，30個城市開設體驗店，未來自建物流的比例計劃達80%。事實上，拉手網2011年開拓城市最多時達1000多座，團隊人員最高時達5000余人，市場費用約3.8億。

“拉手網每公布一項舉措，都能讓國內團購緊張好幾天”，可以說，“2011年國內團購的擴張風潮，是拉手開始吹起來的。”這也讓林寧的心里有些波動。是跟？還是不跟？與此同時，F團賬上也就一兩千萬美元。如果要打，怎么打？

“那段時間，總監、BD也都像被轟炸了似的，高管之間也有分歧，也吵過。待在辦公室的感覺燥烘烘的。”事實上，這是一個創業公司多半會遇到的較為危險的信號。如果這股來自內部的震蕩持續太長，即使沒被對手打死，也會從內部土崩瓦解。深夜里，林寧把自己隔離起來，很晚不睡，半夜2點多鐘，也能經常看到他發的微博。

“實際上，拉手當時的策略是對的。因為在那個階段，拉手的子彈最多。”林寧分析稱，“拉手當時可能覺得，各家團購模式都一樣，誰能搶到品牌的制高點，誰就有贏的可能，但F團在那個時候并沒有那么多子彈，我們也不敢給自己估那么高的值去融資。我們沒有那么多子彈可以撒。”

一方面，林寧認同規模的重要性，但在中國做團購，合適的規模到底有多大？這是林寧心里遲遲不能確定的。

“拉手當時一下擴了100座城市，我們當時在問，是30多座城市合適，還是100座合適？”這其間，林寧也找過一些投資人聊。得出的結果是，100座城市是兩到三年內的目標，而不是那個階段的目標。“當時有個投資人跟我講，京東在全國也只有20-30個城市覆蓋的是自建物流，要指望靠資源的投入，是沒有盡頭的。”

為了能夠統一決策，迅速的執行下去，盡早停止公司內部已存在一段時間的雜七雜八的聲音，林寧開始了大大小小的部門會議，要銷售終端通過數據演算，為自己設想只做30個城市的判斷提供依據。

“算法粗略來講，是這樣，以100萬人口的城市舉例，假設這100萬只有30萬是互聯網人口，這30萬用戶里面每天來你網站的有多少？再轉換成商家的購買，又有多少？”林寧稱，“有些城市在互聯網人口普及率不是那么高的情況下，你是不需要進去的。”

事實上，廣告出身的林寧也意識到拉手這種資源粗放的打法，實則非常浪費。“廣告人追求的是用‘1個億換取2個億’的收益，而不是拿‘3個億去砸5000萬’的效果。”林寧稱，“當時我們內部討論認為，這實際上是一種作為推廣的投資。它一方面是為獲取新用戶，要不就是獲取老用戶的激活、用戶的二次購買，或者就是為了一個很光鮮的品牌。但在當時那個階段，品牌對團購還沒有那么大的能量。”

林寧認為，拉手那種打法，是想對商給出一種毀滅性的打擊，但他們沒想到這個市場上的玩家太多了，有錢的玩家也開始多了。拉手宣布融資后，更多的玩家都開始紛紛往里砸錢。

與騰訊一道“小步快跑”

這期間也迎來了F團2011年最重要的時刻，2011年3月，F團獲得騰訊千萬美元投資，同年9月，F團又獲得騰訊等四家機構約6000萬美元的跟投。林寧稱，事實上騰訊的入股在2010年12月就已經定下，2011年3月，是第一輪錢進來的時候。而2011年1月在上海被Groupon那幫人“面試”時，林寧口袋里還沒有收到錢。

拿到了騰訊的投資，林寧得知騰訊也會與Groupon合作，去投高朋，心里也產生過糾結。一個創業者的內心很容易被不安的情緒所填充。“（騰訊）多投一個，就多一個吧，現在（同行）這么多，也不差一個。”而與心里的那部分小九九相比，林寧更看重的是騰訊在用戶規模、運營經驗、市場渠道之外，“小步快跑”、“開放共贏”的運營理念。

“你看騰訊，很少喊什么口號，但產品做著做著就成了市場第一。”林寧認為，團購是一個與傳統互聯網企業不太相同的模式，它需要線下線上同時經營，“小步快跑”，太著急不行。

在沖擊規模的同時，F團會用一些指標來衡量自身的發展是否健康，比如平均單個銷售人員對營收的貢獻值，林寧稱，F團每月都會評估該項指標。

此外，F團也注重多渠道的合作。除自身平臺之外，F團還與開心網、維絡城展開了合作，QQ團購也由F團代理運營。

林寧稱，從不同渠道來看，開心網的開心團購用戶與F團有很大不同。開心團購用戶較少，但黏性更強，客單價更高，文娛節目類的團購項目更多，餐飲類較少。QQ團購則轉化率較高。維絡城因為設立在特定的賣場中，輻射特性不太一樣，產品合作方式需要更為創新多元。

在這種多渠道的合作下，F團的新用戶獲取成本降到了20-30元每人，而業內團購或電商的平均都在100元以上。

然而，規模是不能忽視的。林寧表示，“千團大戰”、“十進五”的打法與“十進三”、“五進三”不同，如果2012年是國內團購“十進五”的局勢，F團仍然不會采取冒進的舉動，若一旦發現是“十進三”的格局，那一定會增加大筆廣告預算。據了解，新增1000名銷售人員，也在林寧今年的計劃之中。

假如2011年可以重來，“我會在廣告投入的精細化；用戶體驗、賣家管理的系統研發進度上投入更多的力量 ”林寧稱。而實際上，把這些留給2012年，對于能夠“小步快跑”的F團來說，仍不算晚。