查德·蘇爾策-Bestbuy公司創始人介紹

“顧客中心性”是百思買的企業口號

百思買之所以能和沃爾瑪等低價超市一爭高下，靠的是緊跟數碼家庭娛樂潮流，以更有效的方式組合產品，用配套服務為顧客創造更多的價值。而支撐這一戰略的基礎，是精準的顧客調研和細分。

2005年春節剛過，全球最大的家電連鎖百思買（Best Buy）將其亞太區總部設在了上海，并在深圳建立了華南分公司，在武漢等生產制造和物流交通發達的地區建立了采購中心，開始了在中國的擴張行動。

不靠低價取勝的連鎖超市

百思買集團于1966年成立于美國明尼蘇達州，其創始人理查德·舒爾茲最開始開店賣收音機、錄音機、電視機、音響設備和磁帶。1981年，舒爾茲將公司取名為“音樂之聲”，開始連鎖經營。沒有想到的是，位于圣保羅市公司最大的一家連鎖店遭到了龍卷風襲擊，倉庫漏雨，所有的貨物都打濕了，致使公司損失20多萬美元，瀕臨破產。

遭遇此劫后，舒爾茲洗心革面，將公司改名為“百思買”（Best Buy），開始經營家電連鎖經營業務。截止到2004年底，百思買在北美已經擁有825家連鎖店，平均單店面積達45000平方英尺，2004財年銷售額為245.47億美元，占據了16%的市場份額，成為當仁不讓的家電零售巨無霸。公司預計，百思買2005財年在北美的連鎖店將突破1000家大關，銷售額將增長12%，達到274億美元。

盡管現在百思買在北美已經是一個龐大的家電零售企業，它仍然希望其規模巨大的店面具有小店的親切感。在百思買工作了27年的總裁Brad Anderson說：“在公司創建的最初15年里，我們都還是一家小公司，那時我們集中于小型的商業領域。”

上個世紀90年代，百思買屬于家電零售業的第二梯隊，為了趕上當時的市場領導者電路城（Circuit City），百思買與同處于第二方陣的Highland Superstores打起了價格戰。

雖然最后以Highland Superstores破產告終，但是百思買也元氣大傷。

接受了這次教訓后，百思買改變了自己的經營模式，從產品導向變為顧客導向，將為顧客提供增值服務作為自己的核心競爭力。百思買重新裝修了連鎖店面，不再設立柜臺，消費者可以隨意挑選和試用產品，也方便了他們節約時間，消費者可以抓起產品就走。

雖然百思買能否改變中國家電零售行業“美蘇爭霸”的格局，在業內仍然頗有爭議。但是，百思買所倡導的以服務為核心競爭力、擴大在線交易比重的模式，可能會對中國家電零售業目前一味的廉價模式造成不小的沖擊。

自從采取了這種銷售模式后，百思買的銷售額從1987年的2.4億美元猛增到1996年的72億美元，并成功地超越電路城，成為北美家電零售業老大。目前，百思買的毛利為25%左右，大大超過了中國家電零售行業10%的平均毛利率。

像經營小店一樣來經營大超市

總結了過去的經驗和教訓后，1999年，百思買提出了“顧客中心性”的企業方針，讓公司從以產品為導向，轉變為以顧客為導向。百思買營銷副總裁Barry Judge說：“我們正在努力開發與客戶需求相關的知識，以便可以更好地了解他們需要什么，更好地向他們提供解決方案。通過這一過程，他們肯定會成為我們的忠誠顧客。”

隨著消費類電子商品變得越來越復雜，百思買面臨的最大挑戰是，如何按照客戶的想法從一大堆商品中選出他們想要的東西，提供給他們，這就需要有大規模的個性化客戶服務。百思買公司戰略營銷部高級副總裁Mike Linton說：“如今的客戶就像是真正的上帝。一家公司必須挖空心思，否則無法滿足他們的要求。”

當百思買還是一家小店時，提供個性化的服務并不太困難。試想一下，對于一個小鎮里的商店，店主不僅能夠叫得上所有來這里買東西的客戶的名字，還知道他們買了些什么值錢的東西，知道這些東西是什么時候買的，買的時候花了多少錢，甚至客戶的孩子叫什么名字。

但是，作為一家大型的連鎖店，要做到這點并不容易。而百思買卻不信邪，他們努力讓顧客在其規模巨大的商店里獲得一種小鎮小店的感覺。營銷副總裁Barry Judge表示：“我們希望徹底改造零售業的營銷模式，顧客中心性是我們的出發點。首先，我們根據每個連鎖店所在地區的人口特征和購買歷史來決定我們應該提供給他們什么產品和服務，然后每個連鎖店會根據該地區的目標消費者的特點，調整他們的本地營銷計劃。”

百思買通過調研，將公司的核心目標客戶鎖定為五個主要的人群：

1.富有的專業人士，他們希望得到最先進的產品和最優良的服務。

2. 年輕男性，他們喜歡一些最時髦新奇的小玩意和數碼娛樂產品。

3. 家庭型男性，他們是科技產品的真正使用者。

4. 家庭婦女和母親，她們希望家電和數碼產品能讓孩子們的生活更加豐富。

5. 小企業顧客，主要滿足他們的辦公需求。

百思買今年將花費5000萬美元用于翻修和改造旗下的連鎖店，根據他們所處的地理位置，使得每一個連鎖店至少滿足一到兩個目標消費者的需求，吸引他們的光顧。

顧客中心性的百思買把服務延伸到新的高度。顧客希望買歌不買盤，百思買推出音樂下載服務，月費10美元。如果你愿意自己DIY歌曲音樂專集，每首79美分，自己刻錄。百思買去年專門收購計算機維修安裝公司Geek Squad，以加強和開拓家庭服務安裝業務。

在百思買的連鎖店內，你會很容易地找到Geek Squad的服務咨詢專家，無論是顧客重新裝修房子，還是買了新房，這些專家會及時為你出謀劃策，幫你擬定家庭娛樂中心布線、安裝和應用方案。顧客花150美元標準咨詢費，專家將去顧客家里登門拜訪，現場制定方案。如果顧客最終在百思買采購，咨詢費將沖賬免費。

百思買已經同美國十大房地產商合作，在全美范圍為商品新房設計、布線和安裝時尚家庭數碼娛樂中心。這些新穎服務將為百思買創造20%的銷售增長，并且支撐公司的經營利潤，確保百思買一貫的20%以上的投資回報率。

傾聽女性消費者的聲音

大部分數碼電子零售商都認為男性消費者，特別是年輕男性是他們的主力消費群，然而百思買卻不以為然。

根據美國消費電子協會最近的一項調查顯示，71%的女性消費者表示她們經常為自己購買數碼電子產品，30%的女性消費者表示她們是新科技產品的簇擁族。46%的女性消費者表示，她們是家庭購買家電和數碼電子產品的最后決策人，50%的女性消費者表示會給自己購買DVD機、電腦、彩色打印機和寬帶產品等。消費電子協會預計，2005年美國女性消費者在消費類電子產品上的總花費將超過550億美元。

百思買的媒體副總裁Maria Bailey更是表現出了對女性消費者濃厚的興趣，她說：“過去四五個月里，飛利浦、微軟、惠普等廠商都打電話來問我，我們怎么把產品賣給女性客戶？”

Studio D就是百思買在連鎖店內專門為女性消費者設立的店中店。在Studio D內，產品的組合搭配都更注重實用性和便利性，店面設計也非常時髦。很多陪孩子和丈夫來逛百思買的女性消費者都愛上了這個屬于她們的專區。在一些以家庭主婦為目標消費群的連鎖店內，百思買甚至參照廚房來設計他們的產品展臺，往往讓主婦們流連忘返。

百思買不僅在店面的設計上更加關注女性消費者的喜好，而且也著力培養店面銷售人員和女性消費者打交道。Marie Bailey說：“我們告訴銷售人員，當面對一個女性客戶時，我們不應該問她，‘您需要什么品牌和配置的數碼相機？’，而是應該問‘您希望怎樣拍照片？’”