葛文耀-上海家化聯合股份有限公司董事長介紹

人物小結:高級經濟師，歷任上海家用化學品廠廠長，被評為全國輕工系統優秀共產黨員和輕工部勞動模范，上海市勞動模范，上海市優秀企業家、上海市優秀企業經營者

葛文耀簡介:

碩士，高級經濟師。1947年2月生，1966年1月入黨。歷任上海家用化學品廠廠長，上海莊臣有限公司副總經理。曾任上海家化聯合公司、上海家化有限公司、上海家化(集團)有限公司董事長、總經理。連續三年榮獲上海市優秀企業家、上海市優秀企業經營者稱號，1999被上海市政府研究室聘為上海市決策咨詢研究專家。現任上海家化(集團)有限公司副董事長、本公司董事長，同時擔任中國香化協會副理事長、中華商標協會副會長、上海財經大學及上海交通大學的兼職教授、上海市政府經濟研究中心企業顧問團顧問、上海市經營者資質評價中心評審專家、上海市企業經營管理研究會副會長等職。他以高度的責任感，為上海家化的發展作出了突出貢獻。1996年被評為全國輕工系統優秀共產黨員和輕工部勞動模范，1997年被評為全國輕工系統先進個人，2000年被評為上海市勞動模范。

他思維活躍，看上去像一頭獵豹，敏銳、快捷、準確地鎖定任何一個可能的目標，然后驅動家化這個龐大的團隊迅速展開行動。

他說：改革開放對中國太重要了，中國人不應該這么窮。

他說：家化的發展也歷經坎坷，但挫折的教訓和成功的經驗同樣彌足珍貴。

他說：中國的民族企業應該聯合起來，合作也行，交流也好，共同來抗衡外企的發展。

他說：家化雖然是國營企業，但我們已經建立起了完全市場導向和國際標準的管理機制。

初出茅廬：中國人不應該這么窮

1975年，在知青返鄉潮流中，葛文耀從黑龍江回到上海，輾轉至1977年，他開始接觸日化行業，從此拉開了他30多年日化人生的帷幕。而那一段下鄉的閱歷，讓他深覺：改革開放太重要了，中國人不應該這么窮。

1985年3月28日，葛文耀被調任到上海家化任廠長。條件極其艱苦。那時的上海家化是“生產擠掉辦公和生活的地方”，8個加工點也設施簡陋，在保定路上，2/3的位置堆滿了玻璃瓶，在每層樓梯的拐角處都搭建了一個小閣樓用作倉庫。偌大的一個工廠，“甚至沒有一個給員工洗澡的地方”。

葛文耀立志要改變這種狀況。幸運的是，不同于此前政府對國企事無巨細的監管，連建個廁所也要等批準，葛文耀到家化時，恰值廠長負責制的推行，對公司的自主權明顯擴大。然而，此時企業的課稅包袱依然很重，除了繳納55%的所得稅之外，還需要支付40.11%的調劑稅，扣除其他生產福利一類資金，如果以100元來計算的話，家化只還余4.11元，上海日化公司還要從中拿走0.22元，最后能留下的純利潤也就只有3.89元。

葛文耀沒有忽略這個3.89元。他將這筆利潤投入生產，有聲有色地發展著這個“非國民經濟命脈”的日化小作坊，成果相當顯著。1984年，上海家化固定資產還只有400萬元，含稅銷售也只有9000萬元，到了1989年，它的固定資產已經累積到了6000多萬元，產銷達3億多元。

小試牛刀：聯營廠的秘密

葛文耀如獵豹般敏銳。當時，國家為了發展鄉鎮企業，鼓勵聯營，從稅收政策上對聯營企業實行優惠，從40.11%的調節稅中減除70%，也就是每一百元中就可以省下28.077元。葛文耀從中發掘了機會，除卻調節稅優惠，聯營事實上還可以省下更多的費用。每次聯營還可以賺取30萬元的技術轉讓費，可以有10%的聯營返利，這些資金如果直接用于員工的獎金，可以免除工資所得稅。

與此同時，上海其他兩家日化行業公司也從這種聯營中嘗到了甜頭，不過，他們太過注重當下的“返利分享”，幾百萬返利全部現分給職工，未嘗顧及投資未來發展，失卻了時機，終于頹敗或止步于激烈的市場競爭中。

葛文耀顯然棋高一著。在相應地幫助職工提升生活標準外，葛文耀將更多的返利用于產品結構的提升和技術改造上，貼近市場的策略促進了家化資金周轉靈活，對銀行的還款也很快結清。同時，葛文耀根據中國市場的特點，將一些低檔產品轉移到家化旗下所有的五六家聯營廠里生產，總公司則集中經營美加凈、露美等主要品牌。

兩種截然不同的態度，也讓這些企業書寫下了不一樣的未來。站得高才能看得遠，葛文耀的聯營分享發展計劃，為上海家化迎來了它歷史上的第一次輝煌，1990年，上海家化產銷激增到4.5億元，位列全國500強企業第200多位。

大難不死：三次干預下的奇跡

在采訪中，葛文耀多次強調：家化這個企業是大難不死。從1991年到1998年，上海家化受到三次較大干預，其影響一直延續了14年。

1990年，中外合資大潮驟起，上海家化雀屏中選。葛文耀分析，小合資莊臣很難同意，大合資自己不愿意。權衡利弊后，葛文耀拿出了自己的一套方案，“保留家化的母體，把家化最知名的美加凈和露美拿出來合資”。

對于說服莊臣同意這一方案，葛文耀很有信心：“沒關系，我有資本去和他們談判”。

葛文耀的資本就是當時家化的900員工。對于外資企業懼怕“因職員過多而導致成本高企”的心理，葛文耀可是心知肚明。在與莊臣公司談判時，葛文耀“打蛇七寸”，承諾如果莊臣接受他的兩品牌合資方案，那么，合資公司就只需要消化家化的600名員工，余下的300職工將由家化母體公司幫忙接收。

這種“大方”的誘惑果然提升了莊臣的興趣。雙方進一步協商，最后敲定方案，上海家化保留母體公司，僅以美加凈和露美兩大品牌參與合資，期間，美國莊臣公司每年至少要向家化支付1300萬元的保底費用。當時，這兩大品牌的銷售已達3億元，占據家化總銷售額的2/3。

不過，葛文耀還特別“留了個心眼”，將年銷7000萬元的美加凈小摩絲，這個當時市場上唯一的摩絲品牌留在了家化。事實證明，公司母體的保留，留住了家化的根，它們也成為了家化后來發展的動力基礎。

葛文耀對癥下藥，莊臣也毫不含糊，因為忌憚葛文耀的能力，莊臣合資的條件之一是要求葛文耀到合資公司擔任副總經理職務。葛文耀到底是有點不情不愿，臨別家化同事之際，他毫不避諱，直接放話：你們好好干，我不久就會回來。17個月后，葛文耀如諾重回了家化。

然而，1991年，存留的上海家化母體公司表面上仍看似風光，擁有14部轎車，辦公室也裝潢一新，銷售也保持在2億元，實際上，它醒目的256天應收款期已經成為了公司發展的巨大隱憂。

更為堪憂的是，由于美國莊臣不擅長做化妝品，美加凈和露美的品牌影響力急劇下降。重回家化的葛文耀，面臨的是一個“爛攤子”。對此，葛文耀沒有盲目指責，“這決不是莊臣要雪藏這兩個品牌，而真的只是由于他們缺乏這方面的運作經驗才做不好的。”

“這次合資，雖然失敗了，但是，我們也從中學到了很多國外市場的運作方法，包括市場方法、人才細分化和重視毛利等觀念”。葛文耀反復強調，“挫折和錯誤有時候比成功更重要”，太過一帆風順的企業往往一跌跟斗就會步入萬劫不復的深淵。

經過葛文耀大刀闊斧的改革后，上海家化漸見起色。然而，曾經在錯誤的判斷指導下，有關部門的行政干預也隨之而來，1995年底，為扶植上實日化在香港上市，有關部門要求上海家化讓出自己的7600萬股股權，上實日化實現了51%控股，這對后來的“股改爭議”埋下了伏筆，但是，葛文耀也預見了可能的風險，規定上實日化不得出任董事，實際上是將管理權限牢牢掌控。1998年，被業界戲稱為“兒子吃掉老子”的一幕上演，為了支持政府的國有企業改制，上海家化兼并了連年虧損的上海日化集團公司。由于此前對形勢的“錯誤估計”，它為此付出了5億多元的代價。而且，由于戰線過長，“2002年成為了家化歷史上最艱難的一年”，銷售同比下降7%，跌入歷史最低谷。

上海家化：另類的國營企業

“上海家化雖然是國營企業，但我們已經建立起了完全市場導向和國際標準的管理機制”，葛文耀對這一點尤為驕傲。

葛文耀始終堅持，企業第一是為顧客，第二是為員工，企業發展了，自然實現了社會責任等，企業的本質應該是為顧客提供產品和服務。中國是兩元化的市場，在這個市場下，上海家化是完全的市場化運作;內部建立嚴格的內控制度，規定總監級別以上的管理者不能干涉采購業務，以有效防止貪污腐敗，早在1988年，家化就已經建立了審計和法律部門;秉持人才實用原則，做好人力資源管理工作，培育和留住人才。

談到家化的人才，葛文耀不無自豪。在家化1100名員工里，有62%都是大專畢業以上，“這在國企里面是不多見的”;其中，只有100個一線工人，因為自1988年開始，葛文耀就“像計劃生育一樣控制著工人的招聘”，節約了很多人力成本;家化3個營銷事業部有10個總監，其中6個有著外企工作經驗，葛文耀毫不避諱，“可以從外企挖人才”。這樣一個“越來越成熟的管理團隊”恰恰是家化未來發展的最強大動力。

“我很喜歡看關于二戰的東西，從挨打到相持到反攻，各民族的正義陣營也打得很辛苦，但是很有韌性。”

如今的中國民族企業，需要的正是這樣一種不屈不撓的韌勁。“我希望民族企業能夠聯合起來，不管是合作還是交流”，增強憂患意思，加強科研能力，無疑是民族企業需要著力的極為重要的事。

葛文耀規劃的家化未來的發展，包括個人保護用品細分領域品牌的發展，“要在時尚品牌中占據一席之地”。雖然現在外資仍然占據優勢，但在更廣泛的大眾領域，民族企業毫不示弱。葛文耀希望，家化可以用3年時間趕超外資企業第一陣營(寶潔、歐萊雅、資生堂、聯合利華)的一兩家。

“從品牌角度講，家化現在是狀態最好的。”葛文耀列了一個清單，2008年上半年，六神、佰草集和美加凈都有不同程度的增長;高夫男士產品和家安家用產品都長勢喜人;清妃在調整，雙妹即將推出，可采9月份開始發力。

“從人心來看，家化現在員工積極性非常高。”讓員工聰明的、愉快的工作，“快樂也是競爭力”，家化將辦公樓整裝一新，同時，著力于增加員工工資。葛文耀表示，“家化現在的工人工資比外企高，但管理層薪酬還只是相對比日企高，比歐美企業仍然低了不少。”未來，提升骨干工資將是家化的一個著力點。

葛文耀滿懷信心，家化已經連續幾年實現內生性增長，現金流超過了利潤，這樣的“多余的錢就可以用來收購和發展”。照此下去，“趕上第一陣營的一兩家是有可能的”。碧海藍天下，葛文耀給記者描繪了一幅家化未來的宏偉藍圖。