劉經(jīng)偉-上海亞明燈泡廠有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

劉經(jīng)偉關(guān)心支持建湖發(fā)展綠色照明產(chǎn)業(yè)，相繼07年在建湖投資1.2億元興辦了建湖精茂光源有限公司，2008年投資5億元興辦了江蘇亞明光源有限公司，為建湖綠色照明產(chǎn)業(yè)提檔升級做出了巨大貢獻(xiàn)。項(xiàng)目建成后可解決2500人就業(yè)，稅收達(dá)億元。

他深諳跨國公司先進(jìn)管理理念，又熟知國企狀況，在國有企業(yè)急需管理人才的關(guān)鍵時(shí)刻，他毅然放棄合資企業(yè)的高薪待遇，挑起了國企管理的重任，并帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)銷售收入從1億增至10億的驕人業(yè)績。他就是飛樂音響股份有限公司總經(jīng)理兼上海亞明燈泡廠有限公司董事長劉經(jīng)偉。

為重振亞明照明這一民族企業(yè)，1999年底，時(shí)任合資企業(yè)飛利浦亞明照明有限公司中方總經(jīng)理的劉經(jīng)偉來到亞明燈泡廠有限公司擔(dān)任總經(jīng)理。2009年以來，為了更好地貫徹儀電控股（集團(tuán)）公司聚焦綠色照明產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，他又肩負(fù)起上海飛樂音響股份有限公司總經(jīng)理的重任。

劉經(jīng)偉注重于將GE、飛利浦等跨國公司的先進(jìn)管理引入企業(yè)，并成功地將它們糅合于中高管理層、一般管理干部、工程師及基層員工們的思維模式中，建成了一套具有企業(yè)特色的戰(zhàn)略決策、制造管理、物流供應(yīng)鏈管理、機(jī)制轉(zhuǎn)換及人力資源管理體系，這一整套體系既具先進(jìn)性又極具操作性，使企業(yè)日益發(fā)展壯大。

如何讓“亞字號”這個(gè)民族品牌在激烈的市場競爭中脫穎而出？劉經(jīng)偉與企業(yè)中高層干部用SWOT方法反復(fù)討論亞明的優(yōu)劣勢、強(qiáng)弱項(xiàng)，制訂了產(chǎn)品一體化戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。2005年、2006年，雖然面臨HID光源品牌轉(zhuǎn)換、鈉燈降價(jià)10％等四重市場壓力，但亞明公司能快速地化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)：品牌闖出了“世紀(jì)亞明”、“1923”品牌和海外市場的“YAMING”商標(biāo)新路，形成了光源、電器、燈具三個(gè)市場的同步發(fā)展。同時(shí)，公司獲得授權(quán)專利37項(xiàng)、專利申請25項(xiàng)，新品開發(fā)2174項(xiàng)。“亞”商標(biāo)獲得“最具活力的上海老商標(biāo)”、“中華老字號”、中國“馳名商標(biāo)”等。

在多年管理生涯中，劉經(jīng)偉把員工滿意度作為考核自己和所有部門經(jīng)理的績效指標(biāo)之一。他積極倡導(dǎo)搭建企業(yè)民主管理平臺，公司“三重一大”問題都通過職代會(huì)審議或通報(bào)，并且建立了一季度一次的員工座談會(huì)、民主協(xié)商機(jī)制，多渠道傾聽員工的心聲。為此，亞明公司被評為2006—2007年度“上海市職工最滿意企業(yè)”。