陳啟泰-寶姿時裝有限公司總經理介紹

過去20年中，陳啟泰成功地把隱于廈門的這個時裝品牌包裝成奢侈生活標簽，現在，他還想成為中國高檔百貨零售業里的超級整合者。

在中國，許多知名企業都樂于展示在所處城市的影響力：地標式的總部大廈、以品牌名字命名的街道、龐大的就業人口和津津樂道的GDP貢獻率等，這構成了中國許多城市里一道獨特的商業景觀，在某種程度上也塑造了后者的自豪感。

但在廈門這個中國最早的沿海開放特區城市，你卻幾乎找不到陳啟泰和他擁有的寶姿品牌的張揚痕跡。在很長一段時間內，陳成功地把寶姿打造成中國消費者心目中“誤認為”的國際知名時裝品牌，并令人艷羨地抵御了“中國制造”的廉價形象對奢侈品品牌的詛咒。這個由一位加拿大人在1961年創始的品牌，在1989年后的真正總部就在廈門。

陳的龐大商業帝國的中心在廈門市集美區的一條陋巷里，一棟只有五層的大樓，裝修平淡無奇，也沒有任何標牌，你絲毫感覺不到它與時尚有何關聯。分割成數間玻璃會議室的門上標注了眾多英文單詞，陳以這些奇怪的單詞來命名：Fuchsia(豆紅)、Ebony(黑檀)、Gardenia(梔子花)、Hibiscus(木槿)等。只有位于一樓的被黑色窗簾遮蔽的一個會議室暴露了寶姿的秘密，墻上貼滿了招貼畫，上面的字跡是：“好萊塢明星的時尚衣櫥”。整個廠區遍布著警惕的保安。

這里值得探訪的原因，不僅在于寶姿已躋身中國最具認知度的奢侈品牌的前三甲(AC尼爾森的一項調查稱)，而且，低調隱秘的陳啟泰正從這里出發，試圖成為中國百貨業第一位強有力的整合者。陳氏家族絕對控股的中國春天百貨集團有限公司(00331.HK)在去年12月15日于香港上市，它在中國已擁有17家百貨商場，年銷售額達26億多元人民幣，旗下品牌不僅有春天百貨，還包括著名的賽特購物中心。身材魁梧、今年62歲的陳啟泰讓人想起史蒂夫?麥奎因(Steve McQueen)在電影《龍鳳斗智》(The Thomas Crown Affair)里扮演的角色，鏡頭里的克勞恩一邊愜意地吸雪茄，一邊說：“我做成過一次，所以可以再做一次。”

陳看到的機會是，中國人的購物方式正在不斷演變，從死氣沉沉的國營商場、小型售貨店到大型超市、高檔百貨商場和超級購物中心的消費升級熱潮。中國的百貨業盡管已有所發展，但仍像是處于春秋時代，幾乎沒有哪一家區域市場的強者建立起全國性的銷售網絡和影響力。陳的春天百貨大多選址于中國的二三線城市中，在太原、青島、長春、南寧、遵義、六盤水這類地方，裹挾阿瑪尼(Armani)、巴寶莉(Burberry)、卡地亞(Cartier)、杰尼亞(Ermenegildo Zegna)、Hugo Boss等眾多國際高端品牌而來的春天百貨，儼然已是當地新興富裕消費者心目中的高檔生活方式的策源地。

這些對巴黎、東京、香港的時裝、飾品和手袋饑渴已久的中國二三線城市新富人群，他們的購買力與一線城市消費者相比毫不遜色。香港地產投資商漢威資本管理有限公司行政總裁任榮說，位于中國二三線城市的購物中心將成為未來10至15年大陸市場下一個有利可圖的地產領域。香港恒隆地產主席陳啟宗近期也表示，大城市的商場是他最青睞的投資對象，所有省會城市都將成為良好的投資地點。

寶姿的成功，讓投資者和分析人士相信，陳啟泰可能是中國最了解新興富裕階層時尚消費口味的人之一。陳的進取心和耐心給維眾創業投資集團(中國)有限公司董事局主席余蔚留下了深刻的印象，維眾是春天百貨的投資者之一。“他已經足夠成功，但是他可以做到依然不滿足。”在接受《環球企業家》采訪時，余如此評價陳。

“每個消費者都是一張白紙”

關于陳啟泰的財富軌跡一直是一個謎。他聲稱只接受西方媒體的采訪;除了面對投資者外，他也極力回避在任何公開場合出現，包括春天百貨任何一家新店開業。如此刻意低調的原因，也許是為了避免暴露寶姿事實上是一個“中國制造”的奢侈品品牌的事實。

人們只知道陳啟泰在加拿大完成了大學學業，并成為該國公民。他和他的兄弟于1975年成立了一家合同加工企業，名為Etac Sales Ltd.，為寶姿做代工。1989年時，寶姿品牌的創始人決定退休，陳氏家族決定買下來。1993年，陳啟泰返回中國，著手以廈門為基地，在中國推廣寶姿品牌。陳的妻妹提雅·思班妮(Tia Cibani)向陳啟泰提交了一份詳細的商業計劃，包括從寶姿1961的品牌名稱到其全球標識的全新打造細節。陳啟泰回憶當時中國高級成衣市場的情形時說，“每個消費者都是一張白紙。”

陳同時抓住了另一個機會。1992年后，中國開始允許外資商業企業進軍中國市場，法國春天百貨集團(Pinault Printemps Redoute，簡稱PPR)開始拓展中國業務。1998年11月，寶姿即與PPR合資成立巴黎春天百貨(中國)有限公司(Printemps China Department Store，簡稱PCDS)。2006年6月，PPR將巴黎春天百貨業務剝離，賣給意大利Borletti集團。殘存的中國業務如何交割，成為懸念。目前尚不清楚陳啟泰在這一過程中如何與PPR達成交易，但自此之后，陳顯然獲得了巴黎春天百貨在中國幾家商場的經營所有權和品牌使用權，并開始著力擴張。

從2006年下半年到春天百貨上市時，陳啟泰通過直接持有或輸入管理的方式，新增了12家分店，將版圖擴展到廈門以外的多個中國二三線城市，一個新的百貨業帝國初具規模。2007年通過收購賽特集團，春天百貨將北京賽特購物中心收入囊中。2007年底和2008年9月，受全球金融危機爆發影響，春天百貨兩次赴港上市未果，為此還引發了花旗基金要求清償入股合約并追回2.96億港元欠款的訴訟。

這些都未阻止陳啟泰打造一個“寶姿”式的中國高檔百貨的夢想。在這個市場，每個消費者也如同一張白紙，而既有的百貨商場則難有作為。問題在于，可信賴的專業零售地產開發商屈指可數。開發商的解決辦法很簡單，或是將地產長期租給百貨商店或大型超市，或是分割成小單元出售給投資者和個體經營者。很多時候，開發商在施工完工之前，甚至不知道已經蓋好的商鋪究竟作何用途。一個最直接有效的方法則是分割出售，這給開發商快速銷售進而資金回流帶來了滿意的結果，但對百貨業來說卻是一場災難，由于缺乏物業的整合系統化的管理以及設計的先天缺陷，很多夢想中的購物中心很快荒蕪。

2000年左右，陳啟泰在成都曾經跌過跟頭，他曾租賃下兩萬平方米的成都新時代廣場，由于物業管理以及定位錯誤，成都巴黎春天百貨在半年內即宣告胎死腹中，數千家供貨商撤柜。

這讓陳得到一個教訓，就是在百貨業內自己掌控物業資源的重要性。事實上也的確是這樣，高端連鎖百貨業者面臨的巨大難題在于它需要巨大的資金沉淀，但回收期較長，由于場地多為租賃而非自有物業，其經營受物業干擾的因素巨大。一般而言，比較理想的商業項目也通常需要三年實現盈虧平衡。一個最直接的困境則來源于物業租賃合同的變更，盡管業主在開始許以兩年甚至三年免費使用期或者極其低廉的管理價格，但是一旦其經營旺盛或者合同到期，通常物業會重新挑選百貨商。

這造成了，這個市場一直受到低質購物中心項目充斥于市、大量資金對優質項目趨之若鶩的困擾。盡管很多高檔品牌的零售專賣店已先后登陸中國，但到目前為止能夠在全國范圍內獨樹一幟的百貨連鎖店仍然寥寥無幾。北京、上海等一線城市的高端百貨業面臨著海外同行的競爭，由于存在進口稅，大陸的高檔商品售價通常要比香港高出20%至30%，一些高端客戶則更習慣于前往香港購物。春天百貨青島店前總經理陸興泰曾經仔細研究過16家百貨業的財務樣本，2009年上半年，同期增長只有三家，業績下降達四成。“百貨業最終必須向高端品牌轉移，最為重要的是改善購物體驗和客戶服務來吸引高消費能力的富裕者。”陸告訴記者。

中國百貨商店的業主均有地產商的背景，多在意短期利益，且管理并不專業;而品牌商則希望考慮長遠利益，一勞永逸的享受管理紅利。租賃合同在身的百貨運營商則處于夾縫之中。

“管理有效的百貨物業少之又少。”意大利頂級男裝品牌Kiton中國區總經理賀斌告訴《環球企業家》。盡管每年要考察數以百計的店面，但能夠讓其下決心的店址卻少之又少。他坦言一些地產商委托國際第三方物業管理公司進行物業托管，但是能夠讓人眼前一亮的物業管理人員寥寥無幾。“一些設施剛開始很好，不到一年，就一塌糊涂。”賀說。

春天百貨為此開出的藥方是，一定要自主掌控物業的重資產模式。春天百貨南寧店并不是其自有開發的物業，而是南寧航洋國際城MALL的主力店。當時開發商主動找到陳，雙方一拍即合。但春天百貨并不急于求成，一般而言，對于這類找上門的項目，陳最為在意的是條件是否優厚以及當地是否存在空白市場機會。春天百貨南寧店定位為國際一二線休閑類精品店，原因是，春天百貨調查發現，南寧本地的百貨業態較為單一，要么是純奢侈品，要么是純大眾百貨，缺乏中間地帶，但當地的消費者更喜歡時尚休閑類的購物環境，而淡化奢侈品正裝的概念。針對南寧的消費水平，春天為此有針對性地選擇了高端品牌的低端系列，比如阿瑪尼牛仔系列，杰尼亞運動品牌，BOSS休閑系列。“一般來說，春天百貨不太接受主動來談的地產項目，而是習慣于主動來找合適的項目品牌。雖然要耗費巨大的精力，求人說好話，但我們還是會找。”一名內部人士說。

對于百貨業者來說，難就難在怎么才能知道哪種特價精品能發揮這一作用——同樣重要的是，怎么才能知道某種熱門商品何時就不流行了。陳啟泰希望借助于對VIP客戶的研究，建立起與眾不同的客戶競爭力，提供除打折之外的更多附加值服務。

維系這一切的則是精細化的數字管理。陳對數字管理最為倚重的是春天百貨的財務系統，并借此建立起其對市場的敏感度。與一般百貨業習慣分析大眾消費數據不同，春天百貨通過VIP的消費數據來研究品牌的偏好度，以VIP的消費習慣定位品類和招商組合。在陳看來，百貨業的管理者需要看到貨真價實的數據。一般而言，用于百貨業的ERP數據能夠提供超過一百張以上財務報表。這些數據形形色色，陳究竟關心哪個呢?首當其沖的是代表市場競爭能力的銷售額，第二是毛利率，它體現品牌溢價能力以及招商能力，第三是毛利潤，第四是平均交易額單價，第五是交易筆數，第六是體現單位面積的經營效率的平效比，陳通過高層管理者的郵件管理著這一切，他幾乎不打電話，不固定的開一些視頻會議，在這些為數不多的會議上，聽完高管們的匯報，他習慣于插話點評，一言擊中要害。

陳更關注數據背后的東西。以寶姿所代理的寶馬生活方式系列為例，春天百貨將其細分為正裝休閑、外衣內衣等多種類別，并考量其單價以及其年齡段的銷售額，最終細化成20個指標進行衡量，哪些是暢銷的款式一目了然，最終轉化為寶姿的Know-How：了解市場需要哪些產品，哪些因素主導了顧客消費。

這些核心結論會參照各個角度再進行整體性分析，一個月，春天百貨的相關人員就會向陳啟泰匯報一次。陳要求簡明扼要的說明，以圖為主，以數字為輔，他特別強調要做實用的表格，而不是電腦自動生成的且無法分析的教條數據。陳給予職業經理人們極大的自我發揮空間，用什么數據，需要什么圖，并沒有系統性的強制規定。

陳用這些數據與他的既往商業經驗互相加以印證。對VIP客戶的重視最初來源于寶姿的經營業績分析，以25至40歲成熟女性為市場定位的寶姿，其VIP客戶每年的重復消費對收入的貢獻度超過50%，春天百貨據此也建立了一套圍繞VIP展開的核心戰略。春天百貨研究發現，最頂端5%的VIP客戶能夠產生30%銷售額，30%的VIP客戶能夠占據80%以上的銷售額。

2006年，春天百貨的VIP顧客對集團整體銷售額的貢獻率為42.8%，到了2008年，這一比例已經上升至51.9%。在剛剛過去的一年，它擁有超過37.1萬人的VIP客戶。管理重心首當其沖的是VIP服務，春天百貨各家分店通常每月甚至每周都有VIP活動，內容方方面面，涉及子女教育、著裝建議、時尚話題等，春天百貨甚至專門組建了特殊的VIP服務部門，這些在內部被稱為白金秘書的員工為高端顧客提供一對一服務，從預約購物時間、停車泊車到陪購等一整套全線服務。

陳不惜重金打造這一競爭力。以春天百貨南寧店為例，其白金秘書共有12名，負責200多名VIP的關系維護。一個長遠的計劃是其每人能服務50到100人。在南寧這類中國二三線城市，收入兩極分化更為嚴重，能否抓住和留住大客戶對春天百貨來說，至關重要。

尚待考驗

長期以來，中國百貨業缺失的關鍵環節就是，缺乏管理有效的零售商—它必須擁有合理的資本結構、充沛的資金以及能夠拓展門店網絡的管理層和員工，以及不斷升級其品牌組合的能力。

除去揮之不去的價格戰，百貨業一個常見的掣肘則是嚴重的同質化經營，其貨品以及人群定位毫無特色。“在商業街中心，周圍的商場大多沒有什么不同，裝修類似，所售商品和樓層也別無二致。”新加坡仁恒置地集團商業地產部總監郭大勇說。

提供高端品牌的多項選擇并不容易。百貨業的高管們面臨的競爭頗為尷尬，一方面門外蜂擁而至的品牌等著入場，另一方面它們必須硬著頭皮找高端品牌，而后者通常會在門內說，“你再等三個小時吧”，或者說“對不起，先生，你沒有預約”。

一般而言，高端百貨業招商最少需要提前一年的招商預熱，成功的關鍵在于能夠提前將一線奢侈品品牌收入囊中。這很難，首當其沖的挑戰是如何在諸多奢侈品商熱衷于自建海外銷售體系以及積極發展區域分銷商之際，說服它們簽約加盟自己的百貨門店。

春天百貨的一個巨大優勢是，已經與多達1600個品牌所建立起來的業務關系，但整合尚待考驗。事實上，時至今日，春天百貨的單店招商依然是由各分店獨立進行，總部給予的支持非常有限。“這些品牌尚待進行細致分類，至少應該劃分ABC三類品牌進行細致研究，根據當地業務情況進行高中低檔資源快速調整組合。”春天百貨南寧店副總經理馬川青說。

對于馬這樣的中層管理者來說，一個好消息則是春天百貨與寶姿品牌內在的衍生關系。“很多人都是通過寶姿才知道春天百貨的，寶姿給我們在當地的品牌招商帶來了很大的幫助。”陳的一個策略是讓兩者并行不悖，提供協同支持。

你好，就做，不好就關店。陳啟泰對旗下商店一視同仁，均采取獨立成本核算，并不會對某一店面進行特別的資金和招商傾斜，他所做的更多的事情則是從股權和薪酬培訓體系給予經理們最大化的激勵。陳了解陌生市場的方法則是通過與物業方進行合作輸出管理的方式，并以此來規避風險。但一般而言，由于利益機制很難一致，輸出管理的方式通常會不歡而散。春天百貨在開店之前，會對物業周邊進行詳細的調研，確定商場定位，然后是空間規劃，根據時尚度和檔次做物業裝修，進行不同檔次的投入和項目外包。

這種方法財務風險較小，不需要大的投資，而且有利于培養人才。以春天百貨的既有資金實力，一年最多只能自購三個物業，陳的風格是，“一般不做，做就做好，市場把握度不大就合作，合作好價格合適就買下來”。長期來看，自有物業是百貨業的必然趨勢。

另一個風險是，由于歷史原因，陳啟泰并非單獨擁有“巴黎春天”這一品牌名稱。上海的巴黎春天百貨，在2000年底由上海益民百貨股份有限公司從外方收回后，又于第二年10月售予香港新世界百貨經營，目前后者在上海擁有7家巴黎春天名號的商場，這一品牌混淆可能會讓消費者對陳啟泰的春天百貨產生困惑。

春天百貨目前在中國部分二三線城市主要通過輸出管理進行擴張，兩年后考慮管理分成，如果物業合作比較順利，托管成績非常成熟，春天百貨會傾向于購買。但這種業務模式的潛在擴張隱憂則是在這些城市里，品牌商的直營渠道尚未輻射，代理商的經營能力比較低，其實力會直接影響百貨店的銷售業績。如果一個區域代理商代理數十個品牌，當地品牌競爭又不充分，則百貨業主會非常被動。而廠商顧忌區域代理的渠道利益，很難直接介入管理。

比整合招商更為嚴重的問題是人才問題。這類城市的高級百貨業人才稀缺且一般并不傾向于跳槽，要么通過高薪挖角，要么只能通過管理人員外派，兩者成本均居高不下，中基層管理人員則更加缺乏且流動性很高，均需要長時間的培養提升。考慮地理因素、中國的國土面積以及城鄉二元人口結構，這意味著，擬定計劃分階段向更廣闊的腹地城市鋪開市場，對于春天百貨至關重要。

大勢給予了陳啟泰在這些空白市場大作為的信心。根據Macquarie Research Equities 的一份研究報告，百貨商店在中國零售額中所占比重也逐年攀高，從2006年的10%已上升到至今大約17%。中國勃興的中產階級為百貨業的發展提供了契機，來自市場研究公司歐睿國際(Euromonitor International)的數據顯示，從2002年至2007年間，中國百貨商店的年銷售額增長了55%;而同期美國這一市場的增長率只有1.1%。

一個更加利好的消息則是百貨業既往泡沫化擴張已經增加了物業商的風險，全行業利潤率下降已成定局，隨之而來的則是未來的潛在并購機會。同時，由于競爭激烈，北京、上海以及東北地區在過去兩年的百貨業租金與兩年前持平甚至略有下降。

“商業地產項目最近幾年開得太多，品牌商到處找便宜的主力店。百貨公司和品牌商暗地都在扳手腕。不同的體量會有不同的談判結果。”九牧王(中國)有限公司董事長林聰穎對《環球企業家》說。林預計今后一到兩年內百貨公司會有大洗牌。要么進化轉型，要么賣樓拋售物業。

這可能對于陳啟泰來說是一個良機。盡管陳對在貴州、六盤水這樣的二三線城市拓展雄心勃勃，但其內心更傾向于一二線城市。“上海、北京、西安都主動談過項目，陳傾向于在這樣的核心城市以自購物業重資產的方式拓展業務，而非租賃的輕資產方式。”一位春天百貨高管對《環球企業家》說。

現在，陳啟泰所不滿意的是各個分店之間缺乏足夠的互動。在最近一次的視頻會議上，他大為光火地談及北京賽特奧特萊斯的營銷整合問題。他要求各個分店回饋VIP購物贈券，這些贈券只能在北京賽特奧特萊斯消費，借此拉動后者人氣。但在執行過程中，整合執行并不得力。“所有人必須記住，今年所有工作中心都是資源整合。”陳在會議上強調。