Paolo Zegna-杰尼亞貿(mào)易(上海)有限公司總裁介紹

PAOLO ZEGNA 簡介：

Ermenegildo Zegna集團(tuán)的首席執(zhí)行官。 負(fù)責(zé)集團(tuán)的亞洲市場，負(fù)責(zé)集團(tuán)的人力資源事務(wù)。

并擔(dān)任：

Lanificio Ermenegildo Zegna&Fegli S.p.A.及Lanerie Agnona S.p.A紡織分部的總裁

Idea Biella公司總裁，該公司涵括了數(shù)家意大利頂級的羊毛生產(chǎn)商及加工商。

意大利S.M.I. Sistema Moda Italia（意大利時尚聯(lián)合會）的主席。

Centro di Firenze per la Moda Italiana 及Pitti Immagine組織的董事會成員。

PAOLO ZEGNA：永遠(yuǎn)不害怕改變

意大利有兩條命脈：一條是點(diǎn)亮全世界且不可復(fù)制的藝術(shù)靈魂，另一條就是支撐國家經(jīng)濟(jì)身軀的時尚產(chǎn)業(yè)。靈與肉的完美結(jié)合，讓意大利充滿著強(qiáng)烈的誘惑力。Paolo Zegna，一個典型的意大利男人。這個姓氏你一定并不陌生，沒錯，他就是意大利頂級男裝Ermenegildo Zegna的家族繼承人之一，這個企業(yè)也是意大利經(jīng)濟(jì)骨骼中最重要的一部分。

“我想談的是我們這一代家族成員。”他溫和而謙遜，對自己之于Zegna的貢獻(xiàn)閉口不談，總是將我們的目光引向他的家族。或許，這便是一個家族得以在百年之際還能夠擁有不斷向頂峰攀登的力量源泉——每個成員對于家族的熱愛以及付出。

1892年，在意大利阿爾卑斯山腳下的一個小鎮(zhèn)中，Ermenegildo Zegna誕生了。這個新生的孩子不可能引起什么關(guān)注，那一天，小鎮(zhèn)中的人們還是像往常一樣，在面料廠上下班，為自己的面料小作坊叫賣著，那是幾百年傳承下來的賴以生存的手藝。十八年匆匆而過，1910年，年輕的Ermenegildo Zegna創(chuàng)辦了屬于自己的羊毛面料工廠。或許，這在當(dāng)時的小鎮(zhèn)成了個不大不小的新聞：一個年輕的小伙子要和壟斷當(dāng)時頂級面料市場的英國工廠抗衡。

“我的祖父有一個非常清晰的目標(biāo)：讓Zegna生產(chǎn)的面料成為當(dāng)時最好的男裝面料。”Paolo說，這正是Zegna家族成功的一個條件：使命感和清晰的目標(biāo)，“現(xiàn)在的我們，希望把Zegna打造成奢侈品男裝行業(yè)的第一名。第二個條件是認(rèn)真的態(tài)度。當(dāng)我們認(rèn)清了目標(biāo)以后，就要對這個目標(biāo)有一種獻(xiàn)身的精神，必須做到言出必行。”一百年中，Zegna的目標(biāo)在幾代人的奮斗中不斷擴(kuò)大，從開始的面料到后來的成衣，到現(xiàn)在的配飾以及腕表。

一個家族企業(yè)的力量到底有多大？能夠保證如此龐大的產(chǎn)品線的頂級品質(zhì)。請不忙質(zhì)疑，因?yàn)閆egna一定有自己的方式。2000年7月，Zegna集團(tuán)與意大利時裝巨頭Giorgio Armani合作生產(chǎn)Armani Collezioni男裝線，持有項(xiàng)目49%的股份；2002年9月，Zegna集團(tuán)與意大利另一家著名的家族企業(yè)Salvatore Ferragamo合作，建立了股權(quán)各占50%的合資企業(yè)——Zefer，以開拓 Ermenegildo Zegna品牌在鞋業(yè)和皮革上更廣泛的發(fā)展前景。2005年，Z Zegna香水系列相繼推出，他們都是由YSL Beauté代為銷售，并且獲得了全球發(fā)展、生產(chǎn)以及發(fā)行的許可證……每一個合作者的名字都是最高品質(zhì)的保障。

“我們所做的產(chǎn)品線拓展，是完全在Zegna企業(yè)控制之內(nèi)的，我們每開發(fā)一個產(chǎn)品，都要經(jīng)過仔細(xì)的研究，而且它的產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售和店內(nèi)服務(wù)也必須是符合杰尼亞要求和規(guī)范的。”是的，他們從來不會拿Zegna的名字開玩笑。

預(yù)見性。Paolo Zegna說，他很愿意用這個詞來形容他和他的家族企業(yè)，他甚至很輕松地把Zegna的成功歸結(jié)于這三個字。請相信，他們并不是哈利波特世界中帶有巫師血統(tǒng)的家族，這看似輕飄飄的三個字中，凝結(jié)著異常清晰的判斷力和絕對果斷的行動力。“我們就像站在海浪的浪尖一樣，怎么樣可以保證我們每次發(fā)展都是站在最高的浪尖？在浪尖降到谷底之前，我們要跳到另一個浪尖上面。我覺得這是最大的挑戰(zhàn)。”

上世紀(jì)九十年代初，Zegna成為第一個進(jìn)入中國的奢侈品牌。如今，Zegna在中國的地位，是被所有國際頂級男裝品牌所稱道的。他說，進(jìn)入中國之前并沒有經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，但是，請相信這并不是個巧合，因?yàn)樵谌毡荆�他們也是第一個登陸的奢侈品品牌。

或許，這就是他所說的——預(yù)見性，那是一個家族血脈相通的靈感和勇氣，Paolo說：“我們要繼續(xù)學(xué)習(xí)新的東西，發(fā)現(xiàn)新的事物，啟動新的項(xiàng)目，永遠(yuǎn)不害怕改變，永遠(yuǎn)不害怕做跟以前不一樣的事情。”

PAOLO ZEGNA：20年前就看好中國

能否介紹一下杰尼亞目前在中國市場的整體渠道布局？

我的家族早在20世紀(jì)80年代就曾為了尋找最好的山羊絨和絲綢而來過中國，并于1991年在北京開設(shè)了第一家專賣店。經(jīng)過16年的發(fā)展，目前在中國32個城市分布著54家杰尼亞品牌專賣店，其中38家由集團(tuán)直接管理，另16家則由代理商經(jīng)營。

在進(jìn)入中國市場的16年中，杰尼亞在渠道布局方面有什么變化調(diào)整嗎？

由于當(dāng)時中國法規(guī)對于外商直接經(jīng)營零售領(lǐng)域的管制，杰尼亞最早是通過代理商發(fā)展業(yè)務(wù)的。后來大陸的零售領(lǐng)域?qū)ν赓Y開放*，我們開始在中國市場全面鋪開，并逐漸自行管理專賣店。目前有4家代理商經(jīng)營管理著16家專賣店。為了確保顧客在這些專賣店中的購物體驗(yàn)與在由集團(tuán)全球其他直接管理的店鋪中的完全一致，杰尼亞集團(tuán)與這些代理商展開了密切的合作。

你所說的密切合作包括哪些具體內(nèi)容？

這涉及很多具體的日常工作細(xì)節(jié)。例如，通常我們會和代理商一起或者代表代理商去和商場業(yè)主談判，以確保對方能夠在必要的時候?yàn)槲覀兊膶Ｙu店提供更多的展示空間；專賣店必須按照杰尼亞集團(tuán)的設(shè)計(jì)樣式，由指定的承包人進(jìn)行裝潢布置；代理商在自己所經(jīng)營的每一個專賣店內(nèi)都引入了集團(tuán)的零售信息系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并允許我們對其經(jīng)營活動以及客戶管理進(jìn)行指導(dǎo)；另外集團(tuán)的區(qū)域零售經(jīng)理還會經(jīng)常到這些專賣店，對專賣店的員工進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)以及績效考核；當(dāng)然，還有店鋪的櫥窗展示——從陳列的產(chǎn)品到使用的道具等，都必須全球一致。

既然政策允許外國零售商獨(dú)立經(jīng)營零售業(yè)務(wù)，杰尼亞為什么仍然保留了這么多代理商經(jīng)營的專賣店呢？

事實(shí)上，我們在中國成立的杰尼亞貿(mào)易(上海)有限公司(Zegna Trading Shanghai)已經(jīng)取得了獨(dú)立從事零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營資格。隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，有些城市在奢侈品行業(yè)中的地位越來越重要，競爭力也越來越強(qiáng)，因此我們會選擇在這些城市直接經(jīng)營管理專賣店。例如，目前我們正著手將杰尼亞天津?qū)Ｙu店的管理權(quán)從代理商手中收回。另外，如果某個代理商無法達(dá)到杰尼亞對于零售以及顧客服務(wù)的要求，我們也會將其管理的專賣店轉(zhuǎn)為由杰尼亞直接控制。

在另一方面，對于進(jìn)入一個新城市而言，代理商往往能幫助我們找到適合的店鋪位置，也更熟悉當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的法規(guī)、商業(yè)及稅收政策等。所以這得按照不同的情況分別對待。

在杰尼亞的渠道布局中，會有哪些沖突產(chǎn)生？

于杰尼亞在渠道管理中所起的作用很重要，所以一般來說代理商不會與我們產(chǎn)生矛盾，這在我剛才列舉的與代理商之間的密切合作中就能看出。

在渠道布局中，主要的沖突存在于整體環(huán)境的發(fā)展、顧客需求的擴(kuò)張與杰尼亞的專賣店布局之間。我們經(jīng)常會遇到這樣的情況：有些專賣店在開設(shè)初期擁有十分有利的地理位置，但是隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，交通格局發(fā)生變化，或者同一城市興起了另一處新的購物中心等，我們的專賣店逐漸失去地理優(yōu)勢。

另外，大陸的顧客往往希望能在專賣店里找到杰尼亞的全線產(chǎn)品，就像他們在米蘭或者香港專賣店內(nèi)看到的一樣，而我們有些專賣店卻囿于營業(yè)面積的限制而無法滿足這些需求。這時我們必須考慮是否關(guān)閉或者搬遷這些專賣店，以跟上市場的發(fā)展步伐，保證杰尼亞的顧客能夠享受到便捷舒適的服務(wù)。

在過去的2年中，由于整體環(huán)境無法滿足顧客需求，我們關(guān)閉了5家店鋪；而在過去的18個月中，由于商場業(yè)主無法提供更廣闊的空間來展示杰尼亞產(chǎn)品，我們關(guān)閉了3家專賣店。

在大部分情況下，這些關(guān)閉的店鋪往往被位于同一城市或區(qū)域的面積更大、地理位置更為優(yōu)越的新店鋪所取代。

杰尼亞如何平衡作為奢侈品牌所應(yīng)具有的排他性、神秘感與市場覆蓋率最大化之間的矛盾？

有些業(yè)內(nèi)人士會認(rèn)為對于一個奢侈品牌而言，在中國擁有54家店鋪確實(shí)是太多了，然而我們考慮這個問題的著眼點(diǎn)在于顧客。杰尼亞的顧客大多為繁忙的成功人士，因此在我們的市場理念中，“走近顧客”(going to them)遠(yuǎn)比在少數(shù)大城市開設(shè)為數(shù)不多的幾個專賣店，等著顧客“來找我們”(come to us)重要得多。例如，杰尼亞在重慶的專賣店就使得當(dāng)?shù)仡櫩筒槐氐奖本�、上海或者香港去找我們的專賣店，現(xiàn)在他們在本地就可以滿足消費(fèi)需求。

就店鋪數(shù)量而言，我們并沒有什么數(shù)學(xué)上的計(jì)算公式來保持奢侈品的排他性和市場覆蓋率之間的平衡。我們針對每一處店鋪的不同情況，綜合考慮一系列因素。例如，某個區(qū)域是否存在對杰尼亞產(chǎn)品的大量需求，并且其他區(qū)域的店鋪無法充分滿足這些需求；新開張的店鋪對其他區(qū)域店鋪的銷售額將會產(chǎn)生多大影響；新店鋪能否充分有效地展示杰尼亞的品牌形象，在周邊環(huán)境中脫穎而出；新店鋪的周圍是否有其他適當(dāng)?shù)钠放平M合能夠吸引我們的顧客，等等。