Paolo Zegna-杰尼亞貿易(上海)有限公司總裁介紹

PAOLO ZEGNA 簡介：

Ermenegildo Zegna集團的首席執行官。 負責集團的亞洲市場，負責集團的人力資源事務。

并擔任：

Lanificio Ermenegildo Zegna&Fegli S.p.A.及Lanerie Agnona S.p.A紡織分部的總裁

Idea Biella公司總裁，該公司涵括了數家意大利頂級的羊毛生產商及加工商。

意大利S.M.I. Sistema Moda Italia（意大利時尚聯合會）的主席。

Centro di Firenze per la Moda Italiana 及Pitti Immagine組織的董事會成員。

PAOLO ZEGNA：永遠不害怕改變

意大利有兩條命脈：一條是點亮全世界且不可復制的藝術靈魂，另一條就是支撐國家經濟身軀的時尚產業。靈與肉的完美結合，讓意大利充滿著強烈的誘惑力。Paolo Zegna，一個典型的意大利男人。這個姓氏你一定并不陌生，沒錯，他就是意大利頂級男裝Ermenegildo Zegna的家族繼承人之一，這個企業也是意大利經濟骨骼中最重要的一部分。

“我想談的是我們這一代家族成員。”他溫和而謙遜，對自己之于Zegna的貢獻閉口不談，總是將我們的目光引向他的家族。或許，這便是一個家族得以在百年之際還能夠擁有不斷向頂峰攀登的力量源泉——每個成員對于家族的熱愛以及付出。

1892年，在意大利阿爾卑斯山腳下的一個小鎮中，Ermenegildo Zegna誕生了。這個新生的孩子不可能引起什么關注，那一天，小鎮中的人們還是像往常一樣，在面料廠上下班，為自己的面料小作坊叫賣著，那是幾百年傳承下來的賴以生存的手藝。十八年匆匆而過，1910年，年輕的Ermenegildo Zegna創辦了屬于自己的羊毛面料工廠。或許，這在當時的小鎮成了個不大不小的新聞：一個年輕的小伙子要和壟斷當時頂級面料市場的英國工廠抗衡。

“我的祖父有一個非常清晰的目標：讓Zegna生產的面料成為當時最好的男裝面料。”Paolo說，這正是Zegna家族成功的一個條件：使命感和清晰的目標，“現在的我們，希望把Zegna打造成奢侈品男裝行業的第一名。第二個條件是認真的態度。當我們認清了目標以后，就要對這個目標有一種獻身的精神，必須做到言出必行。”一百年中，Zegna的目標在幾代人的奮斗中不斷擴大，從開始的面料到后來的成衣，到現在的配飾以及腕表。

一個家族企業的力量到底有多大？能夠保證如此龐大的產品線的頂級品質。請不忙質疑，因為Zegna一定有自己的方式。2000年7月，Zegna集團與意大利時裝巨頭Giorgio Armani合作生產Armani Collezioni男裝線，持有項目49%的股份；2002年9月，Zegna集團與意大利另一家著名的家族企業Salvatore Ferragamo合作，建立了股權各占50%的合資企業——Zefer，以開拓 Ermenegildo Zegna品牌在鞋業和皮革上更廣泛的發展前景。2005年，Z Zegna香水系列相繼推出，他們都是由YSL Beauté代為銷售，并且獲得了全球發展、生產以及發行的許可證……每一個合作者的名字都是最高品質的保障。

“我們所做的產品線拓展，是完全在Zegna企業控制之內的，我們每開發一個產品，都要經過仔細的研究，而且它的產品設計到銷售和店內服務也必須是符合杰尼亞要求和規范的。”是的，他們從來不會拿Zegna的名字開玩笑。

預見性。Paolo Zegna說，他很愿意用這個詞來形容他和他的家族企業，他甚至很輕松地把Zegna的成功歸結于這三個字。請相信，他們并不是哈利波特世界中帶有巫師血統的家族，這看似輕飄飄的三個字中，凝結著異常清晰的判斷力和絕對果斷的行動力。“我們就像站在海浪的浪尖一樣，怎么樣可以保證我們每次發展都是站在最高的浪尖？在浪尖降到谷底之前，我們要跳到另一個浪尖上面。我覺得這是最大的挑戰。”

上世紀九十年代初，Zegna成為第一個進入中國的奢侈品牌。如今，Zegna在中國的地位，是被所有國際頂級男裝品牌所稱道的。他說，進入中國之前并沒有經過細致的調研，但是，請相信這并不是個巧合，因為在日本，他們也是第一個登陸的奢侈品品牌。

或許，這就是他所說的——預見性，那是一個家族血脈相通的靈感和勇氣，Paolo說：“我們要繼續學習新的東西，發現新的事物，啟動新的項目，永遠不害怕改變，永遠不害怕做跟以前不一樣的事情。”

PAOLO ZEGNA：20年前就看好中國

能否介紹一下杰尼亞目前在中國市場的整體渠道布局？

我的家族早在20世紀80年代就曾為了尋找最好的山羊絨和絲綢而來過中國，并于1991年在北京開設了第一家專賣店。經過16年的發展，目前在中國32個城市分布著54家杰尼亞品牌專賣店，其中38家由集團直接管理，另16家則由代理商經營。

在進入中國市場的16年中，杰尼亞在渠道布局方面有什么變化調整嗎？

由于當時中國法規對于外商直接經營零售領域的管制，杰尼亞最早是通過代理商發展業務的。后來大陸的零售領域對外資開放*，我們開始在中國市場全面鋪開，并逐漸自行管理專賣店。目前有4家代理商經營管理著16家專賣店。為了確保顧客在這些專賣店中的購物體驗與在由集團全球其他直接管理的店鋪中的完全一致，杰尼亞集團與這些代理商展開了密切的合作。

你所說的密切合作包括哪些具體內容？

這涉及很多具體的日常工作細節。例如，通常我們會和代理商一起或者代表代理商去和商場業主談判，以確保對方能夠在必要的時候為我們的專賣店提供更多的展示空間；專賣店必須按照杰尼亞集團的設計樣式，由指定的承包人進行裝潢布置；代理商在自己所經營的每一個專賣店內都引入了集團的零售信息系統和客戶關系管理系統，并允許我們對其經營活動以及客戶管理進行指導；另外集團的區域零售經理還會經常到這些專賣店，對專賣店的員工進行現場培訓以及績效考核；當然，還有店鋪的櫥窗展示——從陳列的產品到使用的道具等，都必須全球一致。

既然政策允許外國零售商獨立經營零售業務，杰尼亞為什么仍然保留了這么多代理商經營的專賣店呢？

事實上，我們在中國成立的杰尼亞貿易(上海)有限公司(Zegna Trading Shanghai)已經取得了獨立從事零售業務的經營資格。隨著中國經濟的飛速發展，有些城市在奢侈品行業中的地位越來越重要，競爭力也越來越強，因此我們會選擇在這些城市直接經營管理專賣店。例如，目前我們正著手將杰尼亞天津專賣店的管理權從代理商手中收回。另外，如果某個代理商無法達到杰尼亞對于零售以及顧客服務的要求，我們也會將其管理的專賣店轉為由杰尼亞直接控制。

在另一方面，對于進入一個新城市而言，代理商往往能幫助我們找到適合的店鋪位置，也更熟悉當地相關的法規、商業及稅收政策等。所以這得按照不同的情況分別對待。

在杰尼亞的渠道布局中，會有哪些沖突產生？

于杰尼亞在渠道管理中所起的作用很重要，所以一般來說代理商不會與我們產生矛盾，這在我剛才列舉的與代理商之間的密切合作中就能看出。

在渠道布局中，主要的沖突存在于整體環境的發展、顧客需求的擴張與杰尼亞的專賣店布局之間。我們經常會遇到這樣的情況：有些專賣店在開設初期擁有十分有利的地理位置，但是隨著當地經濟的快速發展，交通格局發生變化，或者同一城市興起了另一處新的購物中心等，我們的專賣店逐漸失去地理優勢。

另外，大陸的顧客往往希望能在專賣店里找到杰尼亞的全線產品，就像他們在米蘭或者香港專賣店內看到的一樣，而我們有些專賣店卻囿于營業面積的限制而無法滿足這些需求。這時我們必須考慮是否關閉或者搬遷這些專賣店，以跟上市場的發展步伐，保證杰尼亞的顧客能夠享受到便捷舒適的服務。

在過去的2年中，由于整體環境無法滿足顧客需求，我們關閉了5家店鋪；而在過去的18個月中，由于商場業主無法提供更廣闊的空間來展示杰尼亞產品，我們關閉了3家專賣店。

在大部分情況下，這些關閉的店鋪往往被位于同一城市或區域的面積更大、地理位置更為優越的新店鋪所取代。

杰尼亞如何平衡作為奢侈品牌所應具有的排他性、神秘感與市場覆蓋率最大化之間的矛盾？

有些業內人士會認為對于一個奢侈品牌而言，在中國擁有54家店鋪確實是太多了，然而我們考慮這個問題的著眼點在于顧客。杰尼亞的顧客大多為繁忙的成功人士，因此在我們的市場理念中，“走近顧客”(going to them)遠比在少數大城市開設為數不多的幾個專賣店，等著顧客“來找我們”(come to us)重要得多。例如，杰尼亞在重慶的專賣店就使得當地顧客不必到北京、上海或者香港去找我們的專賣店，現在他們在本地就可以滿足消費需求。

就店鋪數量而言，我們并沒有什么數學上的計算公式來保持奢侈品的排他性和市場覆蓋率之間的平衡。我們針對每一處店鋪的不同情況，綜合考慮一系列因素。例如，某個區域是否存在對杰尼亞產品的大量需求，并且其他區域的店鋪無法充分滿足這些需求；新開張的店鋪對其他區域店鋪的銷售額將會產生多大影響；新店鋪能否充分有效地展示杰尼亞的品牌形象，在周邊環境中脫穎而出；新店鋪的周圍是否有其他適當的品牌組合能夠吸引我們的顧客，等等。