后藤龍之介-歐姆龍健康醫(yī)療（中國）有限公司董事長介紹

人物小結(jié)：

后藤龍之介先生于1975年加入立石電機株式會社（現(xiàn)歐姆龍株式會社）供職，后歷任歐姆龍24Service株式會社總經(jīng)理、歐姆龍株式會社營業(yè)統(tǒng)轄事業(yè)部售后服務(wù)中心負責(zé)人等職。 2005年6月，任歐姆龍株式會社執(zhí)行董事、歐姆龍美國地區(qū)總部董事長兼CEO。2009年3月任歐姆龍（中國）有限公司董事長兼總經(jīng)理。

保持心靈的力量

誰說機器人時代冰冷無情？后藤龍之介希望用人性的力量，幫助歐姆龍扎根于自動化變革中的中國制造業(yè)。

整潔、秩序井然的流水線上，巨大的、色彩單調(diào)的機器人散發(fā)出一股機油氣味，它們緩慢而精準(zhǔn)地移動著手臂，雖然形象粗陋、動作笨拙，但透過冰冷的鋼鐵外殼，你能看到一種來自于工業(yè)文明的威嚴……

這并不是科幻電影里的場景，它發(fā)生在2011年中國深圳富士康的生產(chǎn)車間。后藤龍之介和他的手下目睹了那一番盛況：“那里云集了來自全世界的1萬臺機器人，以測試哪款機器人更適合自己的生產(chǎn)線。”未來3年內(nèi)將雇用100萬臺機器人大軍，這就是富士康的機器人計劃，該計劃或許會勾起普遍的反感：智能機器人搶走了人類的工作，技術(shù)會使人類淪為自動化的犧牲品？

“恰恰相反。”作為富士康自動零部件供應(yīng)商，歐姆龍中國區(qū)董事長兼總經(jīng)理后藤龍之介說：“機器人是我們的好幫手，自動化將工人們從枯燥簡單的重復(fù)勞動中解放出來，以從事更富創(chuàng)造性的工作。”他的舉止中帶著商人的精明、學(xué)者的嚴謹，也有著詩人的狂放和熱切。

在后藤眼里，機器人操作的流水線猶如一支交響樂隊，彈奏著后工業(yè)時代的激情篇章。畢竟這里面存在著巨大的商機—只要有機器人，有自動化的地方，就有日本企業(yè)歐姆龍的傳感器產(chǎn)品。成立于1933年的歐姆龍從一家小電器元件生產(chǎn)作坊開始，依靠在自動化方面的各種創(chuàng)新發(fā)明，逐漸成長為大型集團。它生產(chǎn)和發(fā)明了X光拍攝定時器和銀行的ATM機，早在上世紀(jì)60年代就擁有交通卡及電話卡專利。雖然歐姆龍的電子血壓計家喻戶曉，但它更為龐大的業(yè)務(wù)在于工業(yè)自動化設(shè)備和解決方案，它所生產(chǎn)的傳感器遍布于制造業(yè)各個產(chǎn)業(yè)鏈，覆蓋了公共場所和家庭醫(yī)療用品領(lǐng)域，仿佛為機器安上了 “眼睛”和“耳朵” ，使它們具有了人類的感官認知。

當(dāng)然，機會也意味著挑戰(zhàn)。富士康的機器人計劃暗示著，中國制造已經(jīng)站在從勞動密集向自動化生產(chǎn)進發(fā)的拐點上。使用廉價勞動力的世界工廠模式面臨崩潰，這對歐姆龍在內(nèi)的所有制造企業(yè)都是巨大的考驗。原先的工廠設(shè)備、人事管理、薪酬和晉升制度等等，都必須升級，這一切，使接手歐姆龍中國業(yè)務(wù)不久的后藤龍之介面臨著考驗。

但他絲毫沒有表露出緊張，反而時不時悠閑地翻弄著日本思想家安岡正篤的著作，在空白處寫上密密麻麻的心得。倔強與祥和，忠貞與叛逆，崇拜精致造物的匠人文化，同時苦讀儒學(xué)與東洋哲學(xué)，在他身上交錯融合著，很明顯地呈現(xiàn)出日本人特有的“菊與刀”的矛盾，并恰到好處地獲得了平衡。這種平衡包涵了他對于工業(yè)文明與人性化的取舍、對傳統(tǒng)日式管理與多元文化間的互補。

未來10年，歐姆龍希望借助在中國自動化市場的持續(xù)投資，將中國市場收入占整個集團的比重從目前的16％提升至1/3。對于這個任務(wù)，后藤龍之介認為實現(xiàn)的關(guān)鍵是強調(diào)“人才和理念”，這或許也是他對于機器人時代的看法—與冷酷的“摩登時代”不同，機器人時代應(yīng)該處處充滿著人性的光輝。

“術(shù)”之外的傳承

人文氣質(zhì)，這是歐姆龍上海辦公室?guī)Ыo人的直觀感受。開放式的布局，沒有等級森嚴的同事關(guān)系，員工輕松而滿面笑容……當(dāng)然，這種氣質(zhì)更多地來自于后藤龍之介，這位沒有任何架子的日本人在辦公室里擺滿了線裝書，他對辦公條件的另一個要求是要有書寫板—方便他在情緒激昂時“涂鴉”，更直觀地羅列自己的觀點。

當(dāng)這樣一個公司，在面臨來自于流水線的劇烈對抗時，反應(yīng)會如何？考驗就在近幾年，包括富士康、豐田、歐姆龍在內(nèi)，多家制造企業(yè)遭遇罷工事件。繼用工荒后，中國工人不再沉默，他們更直率地表達出自己對于工資和單調(diào)勞動的不滿。“中國的勞動力成本已不再低于資本成本。”這是摩根大通的判斷。整個 2011年以來，中國大陸有13個省份最低工資標(biāo)準(zhǔn)平均增幅達20.6%，而按照埃森哲的研究結(jié)論，中國大型生產(chǎn)企業(yè)最低工資每提高30%，利潤率就會下降1%～5%。誰也不能否認，中國的廉價勞動力正在消失，與此相對應(yīng)的，是對個性化與創(chuàng)造力的追求。

沒有人清楚后藤龍之介對此的心情，只不過在“用工荒”幾個月后的媒體見面會上，他這樣表示：“日本制造業(yè)擁有很多先進的技術(shù)人員，過去十多年里，他們把豐富經(jīng)驗和技術(shù)帶到中國來，成立工廠，進行拓展。現(xiàn)在，這個時代已經(jīng)結(jié)束了。”他沒有流露出任何傷感之情，事實上，這位在歐姆龍服役37年的老將、時刻把企業(yè)傳承放在心中的日本人一直認為，制造業(yè)從來不僅是簡單生產(chǎn)，還必須傳授“術(shù)”以外的素養(yǎng)。

機器文明帶來的復(fù)雜狀態(tài)，后藤龍之介在大學(xué)畢業(yè)后就已經(jīng)領(lǐng)略了。出生于日本大東縣的他對來自手工藝領(lǐng)域的匠人文化深為推崇，同時又被安岡正篤的哲學(xué)思想所吸引，后者倡導(dǎo)把儒學(xué)融入現(xiàn)代商業(yè)社會。大學(xué)畢業(yè)后，他加入了歐姆龍，當(dāng)時，日本也已進入了“摩登時代”的工業(yè)城市，“冷酷而強大的支配力量”令人不安。

在大量閱讀安岡正篤的哲學(xué)思想之余，后藤龍之介也被歐姆龍創(chuàng)始人立石一真的理念所打動了，“他認為企業(yè)是社會的公器，企業(yè)不僅要具有價值，也必須讓員工感受到自己對社會的價值，這樣才能持續(xù)發(fā)展下去。”他充滿感情地講述了這樣的故事：歐姆龍在日本有一個工廠，專門給殘疾人提供工作機會，甚至為他們設(shè)計了專門的機器，些員工高興地將第一次領(lǐng)到的工資條裝裱在墻上，以顯示自己對社會的貢獻。

展現(xiàn)出人性的一面，不僅向中國工人傳授“術(shù)”，還要幫助他們建立滿意感和歸屬感，這也成為后藤龍之介為歐姆龍中國公司開出的藥方。

人性化的流水線

畢業(yè)于工科的后藤龍之介很熟悉歐姆龍的生產(chǎn)過程，他是一個精益生產(chǎn)的楷模，而令他最感興趣的，除了技術(shù)外，還包括人文關(guān)懷。

在歐姆龍中國工廠蔚為壯觀的U形生產(chǎn)線上，手工業(yè)與自動化操作靈活地混合在一起，工人們顯得動作輕快。上任之后，后藤龍之介強化了歐姆龍的中國本土生產(chǎn)線：剛開始，歐姆龍在中國直接套用日本的管理模式，但這并不能讓中國員工接受，由于對操作標(biāo)準(zhǔn)的模糊表述過多，中國員工時常出現(xiàn)判斷失誤。后來，歐姆龍重新制定了操作標(biāo)準(zhǔn)，大量使用照片和插圖，盡可能對判斷標(biāo)準(zhǔn)進行量化。

更重要的是，后藤龍之介為歐姆龍中國工廠帶來了總部的管理體系ONPS，“它不光強調(diào)技術(shù)培養(yǎng)，還倡導(dǎo)讓人更加輕松地完成工作，創(chuàng)造良好的周邊環(huán)境。”顯然，歐姆龍生產(chǎn)線上工人的動作經(jīng)過了精心設(shè)計，他們是站著完成工作更合理還是坐著完成更合理？因為生產(chǎn)線的形狀，他們怎么轉(zhuǎn)身、怎么走更節(jié)省體力？諸如此類的考慮使原本枯燥的生產(chǎn)線更為人性化，也提高了效率。

在2011年底，他為歐姆龍在中國新設(shè)了精密設(shè)備公司，把以往為中國進口設(shè)備的業(yè)務(wù)改為直接為中國工廠生產(chǎn)相應(yīng)設(shè)備，將使中國一批工廠的設(shè)備成本大幅下降50％，而生產(chǎn)能力提高兩倍。

當(dāng)然，后藤龍之介更希望提升的是中國員工的創(chuàng)新能力。正是因為創(chuàng)新，歐姆龍才能在人類與自動機器的最新進展中唱主角，而隨著整個社會的自動化進程，傳感器正變得無處不在，不僅是生產(chǎn)方面，還包括社會層面，比如目前炙手可熱的物聯(lián)網(wǎng)。“能不能生產(chǎn)出中國社會需要的傳感器，是歐姆龍下一步的最大挑戰(zhàn)。”后藤這樣說。確實，任何跨國公司在中國的生產(chǎn)都不再僅僅需要一雙手，還需要一個具有創(chuàng)造性的“頭腦”。

2011年10月，歐姆龍在中國設(shè)立了自己的第一家企業(yè)大學(xué)，為中國員工設(shè)計和提供全面而科學(xué)的培訓(xùn)課程，涵蓋了創(chuàng)新研發(fā)和日常管理，力求全方位滿足從生產(chǎn)一線到高層管理的不同員工的職業(yè)發(fā)展需求。

后藤龍之介所做的另一項改革，是在薪金方面，這或許是日本公司保守主義的最直接體現(xiàn)，由于加薪速度慢，日本企業(yè)在中國精心培養(yǎng)的優(yōu)秀人才不斷被歐美企業(yè)及中國企業(yè)挖走。現(xiàn)在，這種情況正在改變。“歐姆龍不會等你能力提高上來再給你提薪，而是先給你提供有魅力的薪金，讓你在這個過程中提升能力。”

兼容并蓄

后藤龍之介正努力使歐姆龍中國公司煥然一新。身材瘦削的他既沒有頑固不化，也沒有妄自菲薄，而是按照自己的判斷力，循著自己的心聲，小心翼翼地前進著。曾在美國工作的經(jīng)歷，讓他對日常管理中來自于文化差異的摩擦應(yīng)對自如，而且，促使他不斷對比歐美與日本管理模式的優(yōu)劣，研究多元化知識背景下的健康磨合之道。

他告訴《周末畫報》記者，當(dāng)中國制造業(yè)站在變革拐點上時，日本制造業(yè)也急需改變。從經(jīng)濟環(huán)境來看，它遭遇著“六重苦”：日元升值、高法人稅、貿(mào)易自由化拖延、勞動規(guī)制、抑制溫室效應(yīng)，以及核電站事故引發(fā)的電力短缺問題。全球化是解決這一系列問題的關(guān)鍵，但在全球化之余，日本企業(yè)也必須重新審視自己的傳統(tǒng)文化。

后藤龍之介對此看得很清楚，并直言不諱。“美國企業(yè)的管理風(fēng)格是以管理層、股東和投資家獲取回報為先，但日本企業(yè)保留著家族式的思想，把所有員工都看作是家庭成員。”這種差別為日本企業(yè)帶來的好處，是日本企業(yè)十分穩(wěn)定，但也創(chuàng)新乏力。也就是說，現(xiàn)在的很多日本公司都處在一種“繼承遺產(chǎn)”的狀態(tài)下，難免沉溺于過去。

后藤龍之介特別強調(diào)，歐姆龍已經(jīng)在管理層方面有了突破，2011年它新上任的社長很年輕，只有49歲，目的就是不讓公司在持續(xù)繼承的狀態(tài)下經(jīng)營，而能夠有更多更好的創(chuàng)新。

他也依然保持了對家族傳承式公司治理的贊賞。如果把一個大型集團比作太陽系，在規(guī)模不斷擴展的情況下，這個太陽系必然會產(chǎn)生比較大的離心力，如何使它更具凝聚力？“我們所考慮的是歐姆龍企業(yè)理念，相對于任何戰(zhàn)略，我們認為傳承理念是更核心、更重要的內(nèi)容。”他希望歐姆龍中國員工不僅擁有對“制造”的敬畏，也深得“企業(yè)是社會的公器”之精髓。他希望在中國員工身上實現(xiàn)美國式自主、日本式家族、中國式創(chuàng)新的文化融合價值。

采用更為西式的管理體系，但保持家族傳承的凝聚力，這或許是日本企業(yè)改革的有效途徑。未來的iPhone或許將出自機器人之手，但后藤龍之介相信，“人”始終是社會造物之關(guān)鍵。