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個人簡介 | 梁允超-廣東湯臣倍健生物科技股份有限公司董事長介紹 人物小結: 梁允超,1969年出生,中山大學管理學院高級管理人員工商管理碩士,1991年畢業于中南財經大學。2002年至2008年歷任廣州佰健執行董事、總經理、監事; 2008年擔任海獅龍董事長; 2008年9月至今任廣東湯臣倍健生物科技股份有限公司董事長。中國膳食營養補充劑領域的杰出代表人物,旗下上市公司湯臣倍健為創業板最高發行價新股。 人物簡介: 1987年—1991年 中南財經大學 工商管理 本科 1991年—1993年 中山大學 工商管理 碩士 1996年開始創業,梁允超一直致力于營養健康產品的研發、生產和市場推廣,為事業打開了市場。 2008年,梁允超擔任海獅龍董事長,自2008年9月16日任該公司第一屆董事會董事長,任期三年。 2010年12月15日,在深交所創業板掛牌上市,成為國內膳食營養補充劑第一股;其股票發行價為110元/股,刷新了創業板開板以來發行價紀錄,成為創業板第一高價股。公司實際控制人、董事長梁允超持有49萬股,按發行價計算,持股市值達58億元。 隨著財富的大幅增長,在2011年最新公布的福布斯中國富豪榜中,梁允超以總資產5億元排名第266名。 梁允超:不一樣的全球化 作為公司的創始人之一兼董事長,除了報銷自己的費用及代表董事會定奪年度預算,他已有7、8年不在公司文件上簽字。 擁有全球20多個國家、100多個頂尖原料供應商,掌握國內近30000個銷售終端網絡,他卻幾乎不參加商務談判。 曾有朋友送來《喬布斯傳》,但他一直沒看,認同喬布斯的創新理念和執著的精神,但他更追求“工作、生活、家庭、身體”四個人生維度的平衡。他最佩服的企業家是喜歡爬山涉水的萬科董事長王石。 他,就是中國膳食營養補充劑第一股湯臣倍健的董事長梁允超。其以特立獨行的風格,把自己性格里自信、執著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。通過不斷顛覆傳統的經營模式,走“不一樣的全球化”之路,把公司帶上了引人矚目的位置。2010年登陸創業板,以110元/股的股價傲視群雄;2011年,按其零售額估算,其在非直銷領域市場占有率超20%,成為當之無愧的行業龍頭;2012年前半年,即使在整體經濟增速放緩的背景下,依然保持利潤同期翻倍。 有人說,保健品和保險是中國最具爭議的兩個行業。以保健品起家的梁允超就是在這樣一個富有爭議的領域里,堅持了21年。直到今天,即使華麗轉身上市公司董事長,在很多場合,其依然自稱“我是做保健品的”。 近幾年,作為董事長,在公司運營中,梁允超只做三件事:新人、新項目及企業戰略。但在湯臣倍健,他依然是無可爭議的精神領袖。8月份,梁允超親自率領管理團隊“外出”培訓。他告訴《環球企業家》,“我要讓每個人知道這艘大船的方向,了解我這個船長是一個什么樣的人! 試錯式創業 梁允超踏入保健品行業充滿戲劇性。 1991年,剛剛大學畢業的他被分配到廣州一家國有企業,但他對枯燥無味的工作實在提不起多大興趣?粗阢y行、證券等金融機構春風得意的同學,梁允超準備跳槽。 那時恰是中國保健品行業第一個高速發展時期。當時的廣東太陽神集團公司不僅是保健品領域的龍頭,更是全國最耀眼的明星民營企業之一。于是,梁允超成為1000多名公開招聘報名者中的一個,并成功應聘。 梁允超回憶說,當時家人極力反對,但他還是決定去試試。 當年“當太陽升起的時候,我們的愛天長地久”彌漫大街小巷。保健品行業第一次達到頂峰。而梁允超也伴隨著行業的膨脹,憑借自己的才干,從一名基層人員坐上華東區負責人的位置。 1995年,風頭正盛的梁卻出人意料的再次選擇了辭職,他拉上四位同事和朋友要自己開公司。 剛創業時,團隊盡量避免與老東家同業競爭,推出了一款介于啤酒和白酒之間的保健酒,但不久便以失敗收場。隨后,他們的經營項目不得不回到傳統保健品上來,打造一個蜂王漿產品。而在1995年初—1997年底,中國整個保健品行業進入了停滯期。 1998年,梁允超的公司到了最艱難的時刻,幾個人懷揣幾千塊錢,到廣州與一大客戶談判。因對方一再拖延時間,他們身上所剩無幾,“幾乎快撐不住了!绷涸食貞浾f。盡管在最后時刻拿到了合同,維持了接下來公司的運轉,但整個項目還是無法避免失敗的命運。 正如梁事后總結,“整個競爭定位、選項都是錯的,沒有競爭優勢,怎么努力都不行,因為方向是錯誤的!薄拔覀兊钠髽I發展,就像大海航行,一定要知道方向在哪里! 東山再起 接二連三的失敗讓整個團隊備受打擊,但并未擊垮梁允超,他準備重整旗鼓,卷土重來。只是必須換種打法。機會出現在2002年。彼時,梁到美國陪太太讀書。利用這段時間,他走訪了很多美國相關企業。在中國保健品行業亂局之外,梁允超看到了一個新的世界。 當時,盡管國內保健品市場已經復興,但“廣告+功能”的傳統保健品經營模式難以為繼,以致出現廣告投放量降低,銷售量下滑的困境。 在美國轉了一圈的梁允超發現,從長遠來看,這種具備中國特色的發展模式不具備可持續性。他說,“從國內到國外,沒有一家大品牌是靠廣告砸出來的!边@也決定了倍。急督≡┲钡匠闪5年后的2007年才大量投放廣告。營銷模式的大逆轉背后是梁允超對保健品的重新定位,由單一功能模式回歸到營養基礎模式,即意味著不再強調產品的治療功效,而專注做中國膳食營養補充劑。 顯然,這種新模式在當時宣稱保健品可以治病的國內市場顯得格格不入。梁允超回憶,甚至團隊內部也有人寫了一封長信反對轉型,稱這是沒前途的事情。但他不為所動,像當年兩次決絕的辭職一般,義無反顧地投入新的戰斗。梁允超屬于那種非常自信和執著的人,決定了的事情就要按部就班的執行。他告訴《環球企業家》,這和他的求學經歷有關。 成績優秀的梁允超曾因小升初成績不理想進入一所普通初中。但這并不影響他的學習,有一次放榜,除了英語成績排名第二之外了,其他全部第一!皟炐闼茉炝俗孕诺男愿!倍嗄旰,梁允超把自己性格里自信、執著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。“不安分”在于他不斷顛覆著傳統的經營模式,“執著”在于他一旦確定從不動搖。 2004年,梁允超提出了“取自全球,健康全家”品牌理念。 梁允超表示,從企業競爭的戰略層面看現代企業競爭的戰略大致分三種:總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。國際企業大都執行總成本領先戰略,將原料及生產轉移至發展中國家,以獲取更大的成本競爭優勢。湯臣倍健最缺乏的是品牌的厚度與信任,因此執行差異化戰略,從全球采購原料,在普遍同質化中形成產品的差異化品質優勢,進而去贏取競爭優勢。 對于當時體量遠不如今日的湯臣倍健,“原料取自全球”的戰略落地極具挑戰。但梁允超堅持了下來,截至2011年年底,其原料進口比例升至73.35%。至今,數十種主要原料和輔料進口自新西蘭、巴西、挪威、冰島、美國、法國、德國、日本、澳大利亞、泰國等十數個國家和地區。?截至2011年底,公司原料進口比例達到73.35%,未來這個比例還在不斷擴大中。同時,湯臣倍健與全球20多個國家、100多個頂尖的原料供應商建立了良好的合作關系。 梁允超和他的團隊終于找到了正確的項目,確定了正確的競爭定位,沿著這個方向,至今,湯臣倍健已經走了8年!暗谝徊剑喝蛟喜少;第二步,建立全球專屬原料基地;第三步:建立全球有機農場。”這種全球原料三步走的差異化產品戰略贏得了未來。他說,“我們看著自己當初的夢想在一步一步實現。” 不一樣的全球化 在中國膳食營養補充劑非直銷領域,湯臣倍健已占據龍頭地位。但更讓梁允超備感自豪的是,上百家同業競爭對手中,無一是湯臣倍健培養出來的。1995年跟著他辭職創業的四位“元老”,除了一位不再擔任公司管理職務外,其余三位均身居要位,總經理湯暉,副董事長、副總經理兼董秘梁水生,董事、副總經理陳宏。 縱覽國內的民營企業,一旦公司規模擴大,創始人之間出現裂痕甚至反目屢見不鮮,更不用說其中一人獨占鰲頭。但湯臣倍健是個例外,梁允超將其歸因于三個方面:激發每個人善的一面;尊重每個人的需求;“誠信比聰明更重要”!安⑶乙粋人出了問題,大家都有責任! “早期的股權結構意義已經不大,目前的股權結構是上市之前,為匹配公司戰略而調整的!彼Q,公司需要一個靈魂人物,如果股權分散,發展就可能偏離軌道,而目前的股權設計可以保證公司戰略得以持續貫徹。 作為最大股東,梁允超并不“霸道”,除了分管的戰略與人力外,其他業務概不插手,因此出現了文章開頭其7、8年不在公司文件上簽字,幾乎不參加商務談判的獨特現象。 在他的描繪里,未來的湯臣倍健是國際知名保健品龍頭“GNC+NBTY+惠氏”的復合體。在湯臣倍健目前的業務格局中,主營業務參照BNTY模式,子公司佰健經營的營養中心參照GNC連鎖店模式,而運營單品牌健力?多的子公司佰嘉則相當于惠氏營養品(善存、鈣爾奇)。 上市時,外界曾斷言這家公司缺乏核心技術,模仿多于創新。而梁允超表示,“模仿也是一種創新。”他認為,目前公司的核心競爭力還在于品牌和渠道。 對品牌的重視從請姚明代言可見一斑。2010年,姚明的商業體量遠非湯臣倍健可比,但受喬丹代言耐克大獲成功啟發的梁允超很堅定,他認為姚明健康、負責任的形象與湯臣倍健非常吻合!爱敃r我覺得這件事比公司上市還要重要!绷盒ΨQ。 公司開始派人到上海與姚明方面接觸,期間,久經沙場的梁允超還是感覺到了壓力,他不知道結果會如何,未來怎樣調配資源匹配這位巨星。前后經過8個月,姚之隊還親自到湯臣倍健的新西蘭原料產地考察了一番,最終才簽訂合同。梁告訴《環球企業家》,“我們是姚明代言的規模最小的公司! 梁允超還制定了不一樣的品牌全球化戰略。和很多跨國公司“中國的原料、外國的品牌、外國的市場”截然相反,他提出“全球的原料、中國的品牌、中國市場”!盎谥袊袌,借力資本市場,不走出去,但買進來”—除了這樣的全球原料戰略,湯臣倍健還按照與企業能力相匹配的原則,通過并購,逐步將全球同業相關知名品牌納入自身,既彌補品牌厚度的不足,又承接先進國際研發與技術,尋求發揮更大的協同效應。 公司未來幾年的戰略十分清晰,剩下的就是嚴格執行。這也為奮斗了20多年,如今實現財務自由的梁允超提供了“游山玩水”的自由度。 平時,運動和學習成了梁允超最樂于從事的事情。在他詮釋完整人生的四個維度里,除了專注的事業,還要保持良好的家庭關系、保持學習放松的生活狀態和健康的身體!爸挥惺聵I這一點發光,這不是我想要的人生。”梁允超說。 |
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