阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)-西班牙Inditex集團主席介紹

人物小結(jié):

阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)，服裝連鎖店Zara創(chuàng)始人，西班牙Inditex集團主席，西班牙富豪，世界第二大成衣零售商，以生產(chǎn)女性旗袍起家，2007年全球十大首富排名第七，2009年全球十大首富排名第十。

阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)簡歷:

阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)生于1936年3月28日，以生產(chǎn)女性旗袍起家的阿曼西奧?奧特加成立了Inditex集團。經(jīng)過20世紀80年代在西班牙市場的成長，和90年代在歐洲市場的發(fā)展，現(xiàn)在Inditex集團已成為西班牙最大的服裝企業(yè)，并且過去3年中發(fā)展尤為迅速。目前該集團在世界68個國家中總計擁有3691家品牌店，一躍成為世界第二大成衣零售商。

除了服裝銷售，阿曼西奧?奧特加還進行不動產(chǎn)等投資，擁有十多個公司的股份。其中在Gartler、Partler、Menlle公司和Pontegadea Inversiones投資公司中都是直接股東.

阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)的創(chuàng)業(yè)

差不多40年前，服裝送貨員阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)經(jīng)常在西班牙拉科魯尼亞的一間名為“Sarrión”的酒吧里跟朋友大談創(chuàng)業(yè)經(jīng)。

“我一定得搞出些名堂！”這個家伙成天嚷嚷。后來，他自立門戶開了一家生產(chǎn)女性睡袍的小作坊。1975年，他開了ZARA的第一家店。

現(xiàn)在，這個家伙打敗了GAP。

8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集團發(fā)布了2008財年第一季度財報，期間ZARA實現(xiàn)22.2億歐元的銷售額，比上個季度增長了 9%；其全球范圍內(nèi)的競爭對手、銷售額已經(jīng)連跌4年的GAP的這次又下降了10個百分點，為21.7億歐元。看上去就超過了那么一點點，但這對這兩家公司而言卻是歷史性的轉(zhuǎn)折?過去，要在時裝零售界打敗GAP就像要在快餐界超過麥當(dāng)勞一樣不可思議。

Inditex的一位發(fā)言人說，ZARA成功的秘密就是“在盡可能短的時間里跟上顧客的所想所需”。這家來自西班牙的快銷時裝連鎖企業(yè)的發(fā)展速度相當(dāng)驚人，從位于拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始，1980年代這一品牌的分店就已經(jīng)遍布西班牙全國。1988年，ZARA在葡萄牙的波爾圖開設(shè)了第一家國外分號，1989年在紐約的店鋪開張，1990年攻入時尚中心巴黎。

現(xiàn)在ZARA在世界70個國家開設(shè)了3900家門店，比創(chuàng)立于1969年的GAP多出800家左右。Inditex公司首席執(zhí)行官Pablo Isla表示，到2009年，ZARA在全球的連鎖店將達到4000家。

有媒體認為，奧特加是洛克菲勒的忠實追隨者。他行事低調(diào)，從不接受采訪，嚴格遵循著洛克菲勒的遺訓(xùn)?“在報紙上最佳的曝光模式就是刊載你的出生、結(jié)婚以及死亡的小小簡述”。他把這一習(xí)慣傳染給了ZARA。這個習(xí)慣能讓他把時間用在自己喜歡的事情上，也讓ZARA把錢都花在了最有效的地方?店鋪。

店鋪是ZARA最主要的市場工具。33年里，ZARA一直堅持“零廣告” 的策略，比起把錢大筆大筆地花在媒體宣傳和市場活動上，ZARA更偏向于用盈利所得開設(shè)更多的店鋪。每登陸一個新的市場，ZARA都會先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程?在Inditex 集團，這種策略被稱為“油污模式”。

通常，流行時裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式是2000到4000款，對于像GAP和優(yōu)衣庫(UNIQLO) 這樣注重基本款設(shè)計的品牌來說，這個數(shù)字可能更小。而ZARA每年要推出1萬多款新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品是從它的設(shè)計團隊每年超過4萬款的設(shè)計中選出來的。龐大的新款數(shù)量，是為了迎合更短的產(chǎn)品生命周期。Inditex集團原首席執(zhí)行官Castellano說：“在時裝界，庫存就像是食品，會很快變質(zhì)，我們所做的一切就是來減少反應(yīng)時間。”

ZARA聘請的260多名設(shè)計師坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會上，去巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找靈感。他們還會出入各種時尚場所，把獲得的最新的服裝時尚信息迅速反饋回總部，然后馬上會有專業(yè)的時裝設(shè)計師團隊分類別、款式及風(fēng)格進行改版設(shè)計，重新組合成ZARA自己全新的產(chǎn)品主題系列。從設(shè)計到生產(chǎn)到成品上架，這一過程被控制在4到5個星期內(nèi)；如果已上架的產(chǎn)品需要改進的話，只需要兩個星期就能完成。新款產(chǎn)品的產(chǎn)量達到預(yù)定的50%到 60%時就送去商店，如果上架后的第一個星期表現(xiàn)不佳，就會立刻被撤下，也就不再追加生產(chǎn)；如果賣得還不錯，那就在接下來幾周把預(yù)定的產(chǎn)量完成。不過，即使是熱銷款也不會在店里停留4周以上，這就使得顧客們在看上某件衣服時不敢過多猶豫，因為很可能過幾天就看不到它了。

GAP則是走傳統(tǒng)路線，搜集素材、醞釀設(shè)計、大量生產(chǎn)、全球鋪貨，這兩三個月的時間都夠ZARA翻新好幾輪了。快速的產(chǎn)品更新吸引人們一次次走進ZARA連鎖店。以西班牙為例，普通流行服裝店的顧客平均回頭率保持在每年3次，而在ZARA這一頻率是每年17次。

每年ZARA要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但ZARA并沒有因此放棄，因為ZARA從中賺取的利潤要比罰款高得多。印度的《Businessworld》雜志把ZARA描述為靈活的跟風(fēng)者?“ 傳統(tǒng)時尚業(yè)者總是試圖用提前預(yù)測的趨勢來影響消費者，但ZARA不這么做。它只是時尚跟風(fēng)者，它把精力集中于迎合消費者的口味，他們想要什么，它就制造什么，然后以最快的速度讓產(chǎn)品上架。”

時裝大牌們對那些High Street時尚品牌都恨得牙癢癢，自己的新設(shè)計總會在發(fā)布會開完沒幾天就在流行時裝店里賣，明星們定做的晚禮服過不了幾星期就會被仿制成夜店小女生身上的廉價貨。“ZARA可能是最具創(chuàng)新意識的企業(yè)，但同時也是最具破壞性的。”LVMH的時尚總監(jiān)Daniel Piette說。

追隨潮流確實要比引導(dǎo)潮流更省心。奧特加已而Rosso近幾年亦希望自己的產(chǎn)品更老練、另類。

1980年代初，Diesel不過是意大利時裝集團Genius旗下的一個二線品牌，價值700萬美元。當(dāng)時，一個留著過時胡子的小經(jīng)理在一次公司會議上提出，“有一天我們會超過Levi’s”。

大家都以為他瘋了。那時候，Diesel僅僅是公司為了處理邊角料和滯銷貨而創(chuàng)立的品牌。甚至連個好名字都沒給起?diesel，又慢又嗆人的廉價柴油車。1985年，這個已經(jīng)50歲的經(jīng)理，來自意大利東北部帕多瓦的農(nóng)民的兒子，拿著一張紡織品貿(mào)易學(xué)校的畢業(yè)證，用自己的集團股份交換來了Diesel 品牌。如今這個經(jīng)理已經(jīng)成為時尚界大名鼎鼎的Renzo Rosso，而Diesel也成為了一種穿著方式、行事方式甚至生活方式。

如今，CHANEL或GUCCI這樣的奢侈品大牌變得越來越可以預(yù)測，Diesel卻因其新奇甚至詭異的店面設(shè)計和廣告，以及圈外人士的領(lǐng)導(dǎo)，越發(fā)顯得卓爾不群。