龔益輝-浙江順時針服飾有限公司董事長介紹

龔益輝和他的品牌管理模式

龔益輝的品牌管理發展模式，通俗地表述，就是三足鼎立的企業管理模式。所謂“三足鼎立”，一是以培育提升順時針品牌內質和形象為目標的管理體系；二是以順時針品牌優勢，在全國構建健全順暢的營銷網絡體系；三是以擴大生產總量為目標，建立以順時針品牌貼牌加工為特色的生產協作體系。品牌管理、品牌營銷、品牌協作三個體系一體化，這就是龔益輝10年磨一劍終得成功的順時針品牌管理發展模式。

這種品牌管理發展模式給順時針集團帶來了明顯的經濟效益。首先是來自全國各地的順時針銷售代理商提前把大量的預付款匯入順時針集團，以爭取到在全國各省的總代理權。據說今年頭 5 個月，匯入資金已達 2000 余萬元。其次是為順時針集團做貼牌加工的企業已經擴展到浙江、江蘇等 13 家企業，這些企業為了能與順時針集團保持緊密的合作關系，甘愿自墊資金為順時針品牌做貼牌加工。順時針集團在不擴充廠房、設備，不增加資金和人員的情況下，不斷擴大經營總量，大幅提升企業經濟效益，使“順時針”品牌越做越大。

乍一看，這不是“空手道”嗎？“順時針”的合作伙伴們是不是傻了？

其實他們并不傻。龔益輝對記者說：“任何一項成功的合作，都必須建立在雙贏的基礎上，如果僅僅順時針贏利，而合作伙伴沒有獲利，順時針也不能獲得大的發展。從表面上看，我們收取了不少定金和貼牌加工的保證金，而實際上我們把這些反過來用于品牌建設和科研開發，最終得益的是大家。另外，從總代理的角度來說，他們付出一定的預付款，就能得到獨家代理權和貨品的供應保證，就有可靠、穩定的贏利機會的保證。給‘順時針'做貼牌加工的生產企業，雖然給了我們一定的生產保證金，而他們同樣得到了產品不愁銷路的機會，只要按照順時針集團規定的生產工藝、技術質量標準進行生產，就等于穩拿利潤�！薄澳敲矗�生產企業為什么不自行組織銷售，而非得選擇與順時針合作呢？”對此，記者有些不解。龔益輝對此作了分析，現在給順時針做貼牌加工的企業，都經過順時針的嚴格考察，規模和生產技術水平都不錯，產品質量也比較好，但他們缺少的是品牌，如果自己銷售，價格不可能高，而按照順時針提供的生產工藝、質量標準，加工廠在不增加任何投入的情況下，單價明顯提升，效益也就上去了，最重要的是可以獲得長期而穩定的加工單，這就是他們一定要與我們合作的原因。當然，有的企業也會去培育自己的品牌。但這不是一朝一夕能解決的，更何況培育到順時針這樣的知名度，投入不知要多少呢！按照社會化生產的規律，分工越來越細，專業化程度越來越高，這是必然的現象。這樣豈不是貼牌加工企業永遠成不了“老大”，只能是他人的“附著物”了？當然不是！也有的人從小到大，從貼牌加工的“小老弟”，變成了生意場的行業老大哥。龔益輝就是其中的一個。

龔益輝,在他 18 歲時，就開始跟隨父母在義烏第二代小商品市場做服裝生產，一開始也是前攤后作坊的模式，一晃就是 5 年。龔益輝的企業也初步完成了資本的原始積累。但是龔益輝從實踐中領悟到，沒有品牌的商品總是賣不出好價錢，哪怕東西再好也同樣。為此，他覺得必須創自己的品牌，必須從“前攤后坊”轉變為“前店后廠”！

1995 年，龔益輝隨市委、市府領導到上�？疾欤�也就在這一次，他有幸結識了臺灣人在上海的某一大針織內衣公司，這便是在世界上享有盛名的“宜而爽”內衣公司，他抓住了一生的一個重要機遇，并成為“宜而爽”的貼牌加工企業。“宜而爽”按規定派出兩名技術質量員常駐公司，實行監制生產管理。

所謂貼牌加工，就是由總部企業提供產品加工工藝、質量標準和包裝輔料，由貼牌企業按總部要求自行組織采購原料，組織生產，進行成品包裝，再由總部派出人員驗收合格后，送總部指定的倉庫，由總部統一進行銷售。

給人家做貼牌產品，龔益輝把它作為自我學習提高鍛煉的過程，而不是他的終點。他一邊虛心學習“宜而爽”一切的好經驗，一邊在思考，怎樣創自己的品牌，并使之成為又一個“宜而爽”，抑或比“宜而爽”還響亮的品牌。

1996 年，雄心勃勃的龔益輝，在義烏經濟開發區拿到 36 畝土地的使用權，創辦了“浙江順時針服飾有限公司”，注冊了順時針品牌。終于完成了從“前攤后坊”到“前店后廠”的跨躍式蛻變！有了自己的品牌，就得培育和提升品牌。 2000 年，他花巨資聘了陳佩斯和陳強父子倆來做形象代言人，又投放巨資在中央電視臺上大做廣告。同時，他開始在湖南長沙成立了第一個順時針營銷中心，并以此中心帶動周邊地區，進而拓展了湖北、安徽、河南、四川等地的市場，分別設立營銷總代理商。誰想到，花巨資投入的媒體宣傳，給龔益輝帶來了新問題：產品供應不上來，巨額廣告費和經濟效益不相適應。企業的投入和產出不能成正比，面臨嚴竣的考驗。嚴竣的形勢使人清醒冷靜。龔益輝自我反省后，深刻地認識到沒有真正的響亮的消費者信得過的好品牌，光靠低價格競爭，路子只會越來越窄，企業不創新，日子只會越來越難過。商場如戰場，甚至比戰場更殘酷，你不超過對手，就會被對手所吞沒。

1999 年，龔益輝開始大規模的市場調研，他決心尋找一條新的發展之路。在通過對國內外最新資訊的研究，他發現隨著人們生活水平的提高，消費者對環保的、無污染、舒適的針織制品特別鐘愛，其中天然彩棉引起了龔益輝極大的興趣，因為彩棉色彩天成，無需染色，健康環保，特別適合內衣的生產，他決定開發生產這一適應消費者需要的新產品。于是迅速調整內部生產結構，對原有的以晴綸混紡為主的非彩棉產品進行調整，全線進入天然彩棉內衣的生產。 2003 年下半年，他成功地與國家 863 計劃天然彩棉項目承擔單位浙江農科院達成了合作開發天然彩棉制品的協議，使“順時針”成為了國內首個國家 863 計劃天然彩棉制品的科研實驗型生產基地。次年，產品開發成功并投入市場，迅速引起全國各地主要市場的青睞，消費者十分追捧。順時針集團從科技中嘗到甜頭。龔益輝又緊接著和中科院、浙江理工大學等高等科研院校合作，研究提升天然彩棉和環保新型材料。 2005 年，順時針公司又專門成立了“天然彩棉內衣研發中心”，請合作的 3 家科研院校專家作直接指導。這個研發中心總共投入達到 300 萬元，且以后每年還要大量投入，然而，龔益輝認為這個投入值得，因為它是順時針發展的重要核心，其所起到的作用是不可估量的。就是因為這個研發中心新開發產品的不斷問市，使“順時針”品牌隨著產品質量的提升而迅速提升。“順時針”被評為浙江省著名商標和浙江省名牌產品。 2006 年“順時針”獲得了國家權威部門頒發的中國天然彩棉內衣的第一品牌的稱號。

隨著天然彩棉內衣質量和品牌的提升，龔益輝又聘請了國內著名的營銷專家對原有的營銷網絡進行擴大，到目前止，順時針的營銷觸角已經伸展到全國各個省份，銷售能力迅速提高。需求量的擴大，帶來了新的問題：單靠順時針自身企業的生產能力，顯然不可能滿足巨大的營銷網絡和消費者的要求。如果企業擴大生產規模，勢必又需要征用土地，建設新廠房，增加設備、人員和資金，不僅投入巨大而且見效周期太長。怎么辦？龔益輝想到了貼牌加工，當年自己為別人作貼牌加工，為什么不可以讓別人為自己貼牌加工呢？他對此進行可行性分析�，F實告訴他：不少企業有一流的廠房設備、一流的技術和工人，卻沒能生產出一流的產品，產生不了一流的經濟效益，同時有的工廠還面臨生產嚴重不足的局面。為什么？因為許多企業缺少的就是一個好的品牌。龔益輝得出的結論：如果順時針發揮品牌、科研、營銷三個優勢和這些企業開展合作，必定是雙方得利、互相興旺！

正確的思路產生正確的決策。龔益輝決定以啞鈴式的管理模式來推進貼牌加工戰略。自身抓好科研和品牌提升，建好營銷網絡，穩定內部適當的生產規模，同時把常規的產品給合作工廠進行貼牌加工，建立了順時針長期而穩定的加工體系，確保了產品的及時供貨，為了保證產品的質量符合順時針的質量要求，順時針派出了 30 多位質量人員，長期派駐貼牌加工廠進行質量監督，嚴格按順時針的標準進行生產，再由順時針把產品全部收回到公司總部進行 38 道嚴格的質量檢驗后進行最后的包裝，然后通過全國各個省總代理的營銷網絡銷往全國各地。