鄧耀-新百麗鞋業(yè)(深圳)有限公司執(zhí)行董事兼主席介紹

人物小結(jié):新百麗鞋業(yè)(深圳)有限公司執(zhí)行董事兼主席，百麗創(chuàng)始人，資深實(shí)業(yè)家。

鄧耀簡(jiǎn)介:
這個(gè)72歲的香港人是珠三角幾萬家鞋廠老板的偶像。他1987年在深圳開了第一家鞋廠。20年后，他不僅順利打造出國(guó)際品牌—百麗。還在內(nèi)地150多個(gè)城市設(shè)立了3828個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，成功實(shí)現(xiàn)了從制造向銷售和品牌延伸的產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略。
過去20多年間，內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里，港人也紛紛北上投資經(jīng)商。在鞋業(yè)滾打了幾十年的鄧耀，可謂見證了整個(gè)時(shí)代的變化。
上世紀(jì)50年代鄧耀開始當(dāng)學(xué)徒，60年代擁有自己的小型工廠，70年代初自設(shè)鞋店，到70年代末，他就已經(jīng)開始跟內(nèi)地工廠合作，生產(chǎn)皮鞋在香港出售。經(jīng)過20多年的發(fā)展，他的“鞋履王國(guó)”已遍布中國(guó)內(nèi)地的各個(gè)省市。

70年代：營(yíng)商的“秘密武器”
1974年至1976年間，內(nèi)地正值“文革”時(shí)期，商業(yè)活動(dòng)幾近停頓，當(dāng)時(shí)在香港擁有鞋廠和鞋店的鄧耀，在行內(nèi)已頗有地位。他抱著“天不怕地不怕”的心態(tài)，接受內(nèi)地的邀請(qǐng)，兩年間走遍差不多半個(gè)中國(guó)，將最新的造鞋信息帶回內(nèi)地。“當(dāng)時(shí)跟內(nèi)地?zé)o任何生意來往，只是抱著對(duì)祖國(guó)的貢獻(xiàn)，將外國(guó)鞋業(yè)信息及設(shè)計(jì)跟不同地方的有關(guān)人士分享。”這些毫無功利的交流工作，使鄧耀建立了良好的人脈關(guān)系，成為了他日后在內(nèi)地發(fā)展的秘密武器。
上世紀(jì)70年代末內(nèi)地實(shí)行改革開放政策，國(guó)家的發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)。當(dāng)時(shí)，有內(nèi)地官員建議鄧耀以港資公司的身份，到內(nèi)地采購(gòu)皮鞋，轉(zhuǎn)銷香港及其他地方。鄧耀說當(dāng)時(shí)跟內(nèi)地官員接觸，持的是一種平和及誠(chéng)懇的態(tài)度。“當(dāng)時(shí)向內(nèi)地的鞋廠訂鞋，接觸的也是國(guó)家機(jī)構(gòu)，我歡迎他們?yōu)槲业挠唵紊�產(chǎn)，也可多研究我提供的款式，再自行生產(chǎn)轉(zhuǎn)賣到別的地方，比如新加坡、馬來西亞等地，但與此同時(shí)，不要賺我太多錢。”于是，他開始提供設(shè)計(jì)給內(nèi)地工廠，制成后再購(gòu)回香港售賣。當(dāng)時(shí)，他是除國(guó)貨公司以外，惟一跟內(nèi)地工廠買鞋的香港人，而Belle（百麗）這個(gè)品牌，也在1979年于香港面世。

80年代：不要權(quán)力只要賺錢
上世紀(jì)80年代，內(nèi)地出現(xiàn)合資、三資等企業(yè)，但鄧耀繼續(xù)專注于買鞋轉(zhuǎn)銷的生意。雖然內(nèi)地造鞋業(yè)不斷發(fā)展，但從前鄧耀由提供款式至內(nèi)地工廠出貨的作業(yè)模式，需要一年的時(shí)間，已經(jīng)不能迎合香港變化迅速的鞋款潮流。所以，1987年，他決定在深圳自設(shè)廠房生產(chǎn)，將從設(shè)計(jì)到出貨的時(shí)間縮短到3個(gè)月。
當(dāng)時(shí)，技術(shù)人員是由一直有合作的一間上海鞋廠提供，廠房是蛇口招商局的，而設(shè)計(jì)、開發(fā)及銷售則由鄧耀的公司負(fù)責(zé)。牽涉到三方面的合作關(guān)系，鄧耀承認(rèn)情況比較復(fù)雜。他申明，各方面要能合作無間，才能有好的成果。“我一向抱著‘合作贏得輝煌’的宗旨來跟各方面相處。”比如在工廠的管理上，鄧耀雖然是股東之一，但他并沒有要求做董事長(zhǎng)，反而讓中方代表出任。“當(dāng)時(shí)，內(nèi)地人覺得權(quán)力最重要，而那時(shí)不少香港人與內(nèi)地人就是在權(quán)力分配上出現(xiàn)問題，所以我不要權(quán)力，但是我規(guī)定工廠生產(chǎn)的貨品要有高品質(zhì)，同時(shí)不可為其他公司生產(chǎn)，我是工廠的惟一買家。這樣做，我的權(quán)力還不夠嗎？我的目標(biāo)只為賺錢，誰(shuí)來做董事長(zhǎng)，又有何關(guān)系？”

90年代：做生意只是競(jìng)爭(zhēng)不是對(duì)抗
隨著內(nèi)地消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展，鄧耀在1992年開始發(fā)展百麗品牌的內(nèi)銷市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，不少在內(nèi)地設(shè)廠的港商，最多只能爭(zhēng)取到10%至15%內(nèi)銷權(quán)，但鄧耀是第一個(gè)早年將外國(guó)經(jīng)驗(yàn)帶回內(nèi)地的港人，他能為工廠爭(zhēng)取到30%的內(nèi)銷權(quán)，加速了他全力發(fā)展內(nèi)銷市場(chǎng)的步伐。
起初在深圳和廣州以批發(fā)的模式，賣貨給來自各地的批發(fā)商，但好景不常，冒牌假貨立即出現(xiàn)。“有些假貨甚至在賣真貨的商店門前售賣，也有些訛稱來自臺(tái)灣。”為了保護(hù)品牌，1994年他決定開設(shè)專賣店，并以特許經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，杜絕市場(chǎng)上假貨的銷售途徑。
鄧耀改以特許經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展，期間曾出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)商不守規(guī)則，偷賣別家品牌的貨品的情況，也有取不到特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的人訛稱將貨運(yùn)往其他國(guó)家出售，或托香港的批發(fā)商訂貨，暗地卻運(yùn)回內(nèi)地出售。鄧耀應(yīng)付前者的方法是動(dòng)之以理，并加上群體壓力。“我會(huì)跟他分析，百麗既能提供賬期，產(chǎn)品又有一定的銷量，條件比別的品牌好，他利用百麗的所賺來支持別的品牌，實(shí)在不公平，更甚的是影響整個(gè)品牌形象及其它加盟者的利益。”對(duì)于那些幫助內(nèi)地買家買貨的港商，鄧耀在查明實(shí)況后，會(huì)先在市場(chǎng)上買下所有貨，再親自登門拜訪，跟港方的受托人詳談。總之，一切以“理”解決。
特許經(jīng)營(yíng)模式果然見效，令鄧耀的生意迅速發(fā)展，亦間接促使鄧耀于1998年停止百麗在港的銷售，全力發(fā)展內(nèi)地市場(chǎng)。如今，內(nèi)地專賣店約有600間，員工人數(shù)達(dá)1.6萬人。轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地的百麗品牌，發(fā)展較香港好，令鄧耀有能力將品牌重新帶回香港，并發(fā)展國(guó)際市場(chǎng)。現(xiàn)在，鄧耀已通過代理商，打開了在日本和新加坡的市場(chǎng)，這兩個(gè)月便會(huì)在紐約開設(shè)專賣店。
20多年來，鄧耀抱著“真誠(chéng)對(duì)人，做生意只是競(jìng)爭(zhēng)不是對(duì)抗”的態(tài)度，在內(nèi)地取得了不錯(cuò)的發(fā)展，他笑言：“跟我合作的人一定要心胸廣闊，不能私心太重，這樣的人才可成就大生意。”

一家之言Suggestion
今年1月1日實(shí)施的CEPA，暫未為鄧耀的生意帶來直接幫助，然而整體社會(huì)氣氛的改變，使他的生意自然多了起來。他勸勉有心北上創(chuàng)業(yè)的香港人，在內(nèi)地一定要依法辦事，亦需經(jīng)常留意內(nèi)地消費(fèi)市場(chǎng)的變化。在聘請(qǐng)員工時(shí)，多注意素質(zhì)參差的情況：“以我的工廠為例，員工的工資及福利都比別的廠好，但我要求的產(chǎn)品質(zhì)素亦比別人的高，這樣，對(duì)員工及股東也有好處。”

鄧耀的成功法寶
1.看清目標(biāo)
2.抱合作態(tài)度，令各方面各得所需
3.事事以理先行