何建濤-浙江情怡針織有限公司董事長(zhǎng)介紹
何建濤簡(jiǎn)介:
何建濤核心價(jià)值觀：用制度和原則去領(lǐng)導(dǎo)自己和他人。
何建濤格言：可以失敗，可以成功，但不可以放棄。
五年遠(yuǎn)景：做國(guó)內(nèi)襪業(yè)第一品牌，引領(lǐng)腳部時(shí)尚，銷售目標(biāo)15億元。
年度主題：打造狼性營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，完成3.5億元年銷售目標(biāo)，推動(dòng)4R平臺(tái)，打造強(qiáng)力執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，提升客戶價(jià)值。
個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略所要解決的根本矛盾：個(gè)人感情與制度化管理之間的矛盾。
需要放棄的資源：按我們的品牌定位，放棄不符合情怡企業(yè)文化的人員；對(duì)固定資產(chǎn)投資要慎重；放棄容易浮躁沖動(dòng)的心態(tài)。
從諸暨安華鎮(zhèn)蔡家畈走出來，何建濤和他的“情怡襪業(yè)”，就是在2006年底與2007年初這樣一個(gè)“行業(yè)亂世”，通過一條披荊斬棘的品牌路徑躍出公眾視線——投資1億多元新建專做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的新企業(yè)“情怡針織”，以每年1000多萬元的廣告投入強(qiáng)化情怡的品牌形象，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)頂尖營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家路長(zhǎng)全進(jìn)行品牌營(yíng)銷，導(dǎo)入一流管理咨詢公司……
“諸暨試著轉(zhuǎn)型走這條路的襪業(yè)企業(yè)不只情怡一家，但無疑，情怡是最有實(shí)力、最有決心、也最有希望殺出重圍的企業(yè)之一。”諸暨資深企業(yè)家趙林中如是評(píng)價(jià)。
回望：十年貼牌路，賺錢不賺市場(chǎng)
何建濤16歲，中學(xué)剛畢業(yè)，就加入“戶戶機(jī)杼”的織襪大軍，與父母一道成為“家庭作坊”的主力軍。
當(dāng)何建濤小有積累，將當(dāng)時(shí)的家庭作坊發(fā)展成了初具規(guī)模的企業(yè)，并頗富遠(yuǎn)見地申請(qǐng)注冊(cè)了“情怡”商標(biāo)。
此后，差不多有整整十年，“情怡”和諸暨90%以上的襪業(yè)企業(yè)一樣，靠做外貿(mào)的薄利多銷，積累著原始資金。“從2000年開始，情怡每年的出口額都達(dá)到2000多萬美元。”尤其從2006年開始，情怡依仗規(guī)模效應(yīng)，在外貿(mào)銷售模式上有所變化，由過去通過中間商平臺(tái)進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯优c國(guó)外客戶進(jìn)行貿(mào)易，利潤(rùn)空間進(jìn)一步擴(kuò)大，2007年銷售額達(dá)到2700萬美元。
“出口退稅政策的調(diào)整，對(duì)情怡的現(xiàn)實(shí)生存沒有實(shí)質(zhì)性影響。”由于企業(yè)出口額達(dá)到一定規(guī)模，何建濤通過在銀行鎖定匯率規(guī)避了匯率風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于抽去了中間商平臺(tái)，利潤(rùn)空間擴(kuò)大，出口退稅政策調(diào)整也只是被“刮去了一層油”，而不威脅生存。
但在這場(chǎng)讓很多企業(yè)傷筋動(dòng)骨的風(fēng)波中，“情怡”雖無近慮，但何建濤卻看到了遠(yuǎn)憂。
“我們未來的市場(chǎng)不在國(guó)外，而在國(guó)內(nèi)。而要改走國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，必須讓品牌先出位。”確實(shí)，十年前注冊(cè)的“情怡”商標(biāo)，充其量還只是一個(gè)商標(biāo)而非品牌，在國(guó)內(nèi)既無影響也無市場(chǎng)。在過去的20年間，情怡襪業(yè)幾乎沒有染指國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，雖然擁有“國(guó)家免檢產(chǎn)品”、“中國(guó)名牌”、“中國(guó)馳名商標(biāo)”等稱號(hào)，但是，情怡在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)既沒有品牌影響力，也沒有營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，更沒有廣告投放，甚至從工廠的管理層到員工都不是很支持高層進(jìn)軍國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的決策……但十年后的今天，何建濤感到，與十年前不一樣，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已是一個(gè)企業(yè)無法回避的發(fā)展要地。
“情怡如果想做百年企業(yè)，就必須要做品牌，而要做品牌，就必須要回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。而且隨著時(shí)間的推移，做品牌的成本已經(jīng)越來越高，做得越遲，成本就越高，所以做品牌越早越好。”
何建濤看到了回歸的必然。
回歸：重鑄“情怡”問鼎300億大市場(chǎng)
從國(guó)外市場(chǎng)殺回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，何建濤有資本。
十年前注冊(cè)的商標(biāo)“情怡”，2007年榮獲“中國(guó)馳名商標(biāo)”稱號(hào)。同時(shí)，情怡襪子還是中國(guó)名牌產(chǎn)品和國(guó)家質(zhì)量免檢產(chǎn)品。
2006年，何建濤投資一個(gè)多億在諸暨城西工業(yè)園區(qū)新建廠房，并重新注冊(cè)一個(gè)公司。“這是為品牌而建的。”何建濤說，國(guó)外市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是兩種截然不同的經(jīng)營(yíng)模式。同一套管理制度很難讓兩種模式兼容。他的策略是，依靠?jī)蓷l腿走路，兩個(gè)市場(chǎng)兩套班子：安華老工廠仍然從事出口加工，而城西工業(yè)區(qū)新注冊(cè)的企業(yè)則全力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
種種努力，只為讓情怡品牌重新騰飛有一個(gè)更高的平臺(tái)。“新公司成立后，最緊迫的就是摸索出一套行之有效的品牌推廣方案和快速增長(zhǎng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，即怎樣殺出“浪莎”、“夢(mèng)娜”等先行者的品牌重圍，在消費(fèi)者心目中建立起獨(dú)特的品牌形象。
20年前何建濤開始時(shí)做襪子時(shí)，只有中學(xué)文化。這么多年里，他像海綿一樣饑渴地學(xué)習(xí)，拿到了MBA學(xué)位。但他感到，對(duì)于品牌營(yíng)銷這樣一項(xiàng)極具專業(yè)性和明確分工的大項(xiàng)目來說，依靠一個(gè)人的智慧，只能做到小勝，而要想做到大成，必須找專業(yè)的人做專業(yè)的事。
在這一點(diǎn)上，何建濤的認(rèn)知顯然有一種“海納百川，有容乃大”的氣魄和胸懷。
從2006年開始，他就一直在尋找這樣的專業(yè)機(jī)構(gòu)——先是找到襪類行業(yè)小有名氣的苗志堅(jiān)品牌營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)，在內(nèi)銷市場(chǎng)就就情怡品牌的啟動(dòng)設(shè)計(jì)了初步的營(yíng)銷拓展計(jì)劃。后來又在一次聽課后被國(guó)內(nèi)頂尖營(yíng)銷專家路長(zhǎng)全吸引，與其麾下的北京贊伯營(yíng)銷管理咨詢公司全面合作，就情怡的品牌推廣、營(yíng)銷戰(zhàn)略和渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)進(jìn)行全方位戰(zhàn)略定位。
“事實(shí)證明和路長(zhǎng)全的合作是及時(shí)而成功的。標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)銷，是打造市場(chǎng)領(lǐng)先品牌的利器。”從2006年底開始，在中央電視臺(tái)以及浙江電視臺(tái)等地方電視臺(tái)，開始不斷地出現(xiàn)一個(gè)非常溫馨的畫面——一個(gè)三口之家把三雙穿著潔白棉襪的腳擱在沙發(fā)背上，在“一雙情怡襪，99朵新棉花”的清脆童聲里，襪的柔情和家的溫馨水乳交融。隨后，“新棉·健康襪專家”的全新品牌形象開始在業(yè)界和消費(fèi)者視野里不斷重復(fù)出現(xiàn)。
2007年，已有十年歷史的老商標(biāo)“情怡”榮膺中國(guó)馳名商標(biāo)稱號(hào)，同年取得中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)。
情怡為不斷擴(kuò)大的品牌影響力付出的代價(jià)是：每年投入1000萬廣告費(fèi)用用于品牌運(yùn)作。“這在國(guó)內(nèi)襪業(yè)企業(yè)里是不多見的。”但廣告宣傳只是品牌運(yùn)作中的一個(gè)環(huán)節(jié)。在此同時(shí)，情怡的終端打造計(jì)劃也全面啟動(dòng)。2006年，情怡襪業(yè)的第一場(chǎng)新品發(fā)布會(huì)在諸暨舉行，100多名經(jīng)銷商加盟。隨后，情怡先后通過了沃爾瑪、TARGET、SEARS的供應(yīng)商合格驗(yàn)收和瑞士紡織鑒定有限公司的權(quán)威測(cè)試，被譽(yù)為“質(zhì)量最可靠”產(chǎn)品。并和沃爾瑪、家樂福、世紀(jì)聯(lián)華等大型全國(guó)性賣場(chǎng)建立良好的合作關(guān)系。
在經(jīng)歷2007年一年的產(chǎn)品鋪面、品牌推廣工作以后，情怡襪業(yè)的終端布局基本完成。“今年全國(guó)銷售額將達(dá)到3.5億元。明年預(yù)計(jì)可達(dá)到5億元。”
但就全國(guó)的市場(chǎng)潛力而言，這個(gè)數(shù)字，還只是冰山一角。“中國(guó)13億人口，以平均每人每年消費(fèi)3雙襪子子計(jì)，這個(gè)市場(chǎng)一年的份額是300億元。”
“我們爭(zhēng)取用5年時(shí)間，做成國(guó)內(nèi)新棉健康襪第一品牌。”說起目標(biāo)，何建濤自信滿滿。當(dāng)然，要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，何建濤也做好了足夠的心理準(zhǔn)備：三年不賺錢。
“做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，做品牌，就是要有投入無產(chǎn)出的耐力。頭幾年根本不用考慮賺錢，當(dāng)然，這也要求企業(yè)有足夠的眼光和實(shí)力。”何建濤說，2008年迄今，情怡用于市場(chǎng)的投入已達(dá)5000萬元。“這個(gè)數(shù)字還會(huì)不斷增加。”
核心：“狼性團(tuán)隊(duì)”鍛造“新棉文化”
“襪子誰都能做，品牌誰都能打，但作為一個(gè)后來者，要在諸多品牌中殺出一條康莊大道，必須擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”在何建濤眼里，“新棉”概念，就是“情怡”品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
作為一種日常消費(fèi)品，舒服和健康，是消費(fèi)者對(duì)襪子的第一需求。“同樣是棉花，有新棉、舊棉、黑心棉的區(qū)別。同樣是一雙襪子，雖然染色后外表光鮮，但也可能掩蓋了棉花的劣質(zhì)和粗糙。因此，我們承諾，每一雙情怡襪都是當(dāng)年的新鮮棉花織造，承諾了新棉的同時(shí)，也承諾了健康和舒適。”
為把“新棉”概念做精做深，何建濤毅然放棄了絲襪、腈綸襪等原來生產(chǎn)比例較大的產(chǎn)品，把棉襪作為情怡品牌的唯一產(chǎn)品全力打造。“市場(chǎng)細(xì)分是必然，眼前的舍，是為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的取。”
何建濤認(rèn)為，一定要從文化的深度和廣度去理解并塑造品牌，他的目的不是單純打造一個(gè)襪子品牌，而是試圖通過情怡襪子品牌的打造，鍛造出一種文化。而要確立這種文化，要揚(yáng)棄，更要?jiǎng)?chuàng)新。
為了能打造一個(gè)適應(yīng)“情怡”品牌發(fā)展需要的“狼性”管理團(tuán)隊(duì)，他甚至不惜揚(yáng)棄情怡企業(yè)20多年的老底子，重建新企業(yè)、重招情怡人，從零開始，在白紙上寫字……揚(yáng)棄得漂亮而徹底。
何建濤一直致力于“借腦”來推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。兩年前，他以每年100多萬元的代價(jià)請(qǐng)來路長(zhǎng)全進(jìn)行企業(yè)全面品牌策劃的同時(shí)，建立標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷體系，同時(shí)又與北京錫恩管理咨詢“公司合作，導(dǎo)入4R管理體系，對(duì)企業(yè)進(jìn)行制度化、系統(tǒng)化的管理模式設(shè)計(jì)。
“今天……沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)要求，自罰水果基金10元。”這是情怡公司一位工作人員在4R網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的當(dāng)日工作匯報(bào)。部門主管每天必須查閱，高層領(lǐng)導(dǎo)也可以隨時(shí)點(diǎn)擊。在4R網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)亮出自己的當(dāng)日績(jī)效，接受上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督，這是每一位情怡員工每天必做的功課。而未完成當(dāng)日工作目標(biāo)的，自罰水果基金10元。
“這樣做的好處，是大大提高了工作效率，推動(dòng)了績(jī)效考核。這樣做的目的，是讓員工依賴制度而養(yǎng)成良好的工作態(tài)度和工作習(xí)慣，憑本事吃飯。”何建濤說，相對(duì)于原來的外貿(mào)企業(yè)而言，品牌企業(yè)的管理更難、更復(fù)雜，挑戰(zhàn)和壓力更多、更大。所以，他一直提倡制度管理而不是人情管理。企業(yè)必須講究業(yè)績(jī)和效率，為了在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起一種制度化管理模板，他僅花在培訓(xùn)上的費(fèi)用就達(dá)100多萬元。
2008年，何建濤在企業(yè)年度主題中提出的“狼性團(tuán)隊(duì)”概念令記者印象深刻。
什么叫“狼性團(tuán)隊(duì)”，指的就是強(qiáng)硬的品牌執(zhí)行力。品牌執(zhí)行者從何而來？源自管理。
這就不難理解，何建濤為什么要花100多萬元，僅僅用于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)？
一切正如他自己的座右銘：可以成功、可以失敗，但不可以放棄。建立一個(gè)品牌容易，但建立一個(gè)品牌的背后要建立一種強(qiáng)大、深刻的品牌文化根基。這里要考量的，就不只企業(yè)的實(shí)力，而是企業(yè)家的視野和眼光。 |