何平-浙江神力針織品有限公司總經(jīng)理介紹

與改革開放同齡的浙江神力針織品有限公司總經(jīng)理何平通過產(chǎn)品設(shè)計和品牌塑造，做好供應(yīng)商和銷售商的“兩頭”文章，讓“神力”這一品牌異軍突起。

與我國改革開放同齡的何平，他陽光而有朝氣，穩(wěn)健中帶有激情。他是一個具有遠(yuǎn)大理想，注重學(xué)習(xí)的人。在打造神力針織的過程當(dāng)中，尤其注重誠信和創(chuàng)新所煥發(fā)出來的商業(yè)力量。正是他不斷創(chuàng)新、永續(xù)創(chuàng)新的理念，帶著神力團(tuán)隊走向了一個又一個高峰，讓神力從當(dāng)初的兩個人加上一間辦公室發(fā)展成擁有占地100畝，投資過億元的集開發(fā)生產(chǎn)、倉儲物流、運(yùn)營管理、商務(wù)信息、休閑生活于一體的神力工業(yè)園。

而立之年，事業(yè)日隆的何平，他的浙江神力針織品有限公司雖是針織行業(yè)的“后起之秀”，但在發(fā)展過程中勇于創(chuàng)新，當(dāng)大多針織企業(yè)仍采用傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式時，神力獨辟蹊徑，率先導(dǎo)入“差異化經(jīng)營”，運(yùn)用國際先進(jìn)的“虛擬經(jīng)營”模式，果斷壓縮生產(chǎn)，成立研發(fā)中心、市場部、品牌管理部、營銷策劃中心等機(jī)構(gòu)，讓神力在短短八年時間里獲得了迅猛發(fā)展。目前，公司下設(shè)三個子公司：上海潤婭實業(yè)有限公司、深圳神力實業(yè)有限公司、廣州神力皮具有限公司，旗下?lián)碛形宕笃放疲好滋m春天、與狼共舞、巴比雅比、德國鯊魚、港士龍，構(gòu)建了全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)。

義烏針織品行業(yè)經(jīng)過近十年的發(fā)展，如今已進(jìn)入一個高速發(fā)展期，具體表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量多(涉及企業(yè)3000多家)、總產(chǎn)量大、出口量大等幾個特征。但它也面臨著一個發(fā)展瓶頸：由于針織品行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)門檻不是很高，又缺乏強(qiáng)勢品牌和強(qiáng)勢產(chǎn)品，不少業(yè)外企業(yè)紛紛加入。業(yè)外企業(yè)大多沒有強(qiáng)大的研發(fā)能力，在營銷模式上選擇模仿、抄襲和炒作的路線，使得整個行業(yè)呈現(xiàn)出愈加明顯的非理性特征。如果繼續(xù)保持現(xiàn)在這種粗放型的發(fā)展模式，義烏的針織品行業(yè)將失去下一輪競爭的優(yōu)勢。

如何改變這一現(xiàn)狀？導(dǎo)入營銷新模式，成為針織品行業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的提升的迫切需要。如何深入研究市場發(fā)展趨勢，進(jìn)行品牌與營銷創(chuàng)新，走出一條適合自身企業(yè)發(fā)展的獨特品牌之路，也成為義烏眾多針織品生產(chǎn)企業(yè)的“破繭”之痛。

在這樣的商業(yè)背景下，勇于創(chuàng)新的何平與他的浙江神力針織品有限公司，成為義烏針織品生產(chǎn)企業(yè)的“后起之秀”，相對于“浪莎”、“夢娜”等已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先位置的“大佬”，公司決定尋求差異化經(jīng)營模式，另尋自己的“破繭”利器。

引入“虛擬經(jīng)營”模式

說起“虛擬經(jīng)營”，其實并不是一個全新概念。經(jīng)濟(jì)界對“虛擬經(jīng)營”模式的大概定義是，委托加工(不參與具體生產(chǎn))，自己只專注于營銷運(yùn)作，品牌運(yùn)作完成后再將產(chǎn)品代理權(quán)“發(fā)包”給地區(qū)代理商，由地區(qū)代理商自行組織區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)。國際上“虛擬經(jīng)營”模式運(yùn)作最成功的要數(shù)運(yùn)動品牌“耐克”，“耐克”甚至至今都沒有自己的生產(chǎn)車間；國內(nèi)成功運(yùn)作“虛擬經(jīng)營”模式的是溫州的“美特斯·邦威”，“美特斯·邦威”在銷售額做到20億元時，才有了自己的加工廠。

“當(dāng)時考慮將‘虛擬經(jīng)營’模式引入針織品行業(yè)，也是不得已而為之。”何平說，任何行業(yè)的產(chǎn)品都有自己的價值鏈，從研發(fā)到生產(chǎn)、銷售和售后，不同發(fā)展階段的每一個環(huán)節(jié)都存在或大或小的獲利空間。這種不同的獲利空間是隨著市場的變化而不斷變化的。在針織品行業(yè)發(fā)展的初級階段，生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的獲利空間相當(dāng)大。就拿襪子為例，早些年義烏襪業(yè)剛剛興起時，沒有任何品牌的襪子，有些甚至同一雙襪子長短都不一樣，但照樣賣得出去，并有相當(dāng)豐厚、穩(wěn)定的利潤。但經(jīng)過近十年的發(fā)展，這樣的好日子已一去不返。目前，在襪業(yè)等針織品生產(chǎn)能力相當(dāng)?shù)那闆r下，企業(yè)的核心競爭力在于誰能掌握消費(fèi)者的心智資源。這就需要資源的整合和品牌的運(yùn)作。“神力”引入“虛擬經(jīng)營”的模式，目的就在于通過產(chǎn)品設(shè)計和塑造品牌，做好產(chǎn)品供應(yīng)商和銷售商的“兩頭”文章，從而獲得品牌這一環(huán)節(jié)的利潤。

“虛擬經(jīng)營”實則不虛

如同所有先進(jìn)的經(jīng)營模式一樣，“虛擬經(jīng)營”模式同樣存在著自己的“軟肋”，這就需要一支具有高心智的管理運(yùn)營團(tuán)隊和一系列能在市場上站穩(wěn)腳跟的過硬品牌。

“我們提出的口號是‘勢能決定動能’，也就是高投入帶來高起點，高起點帶來高動力，高動力帶來高收入。”何平告訴記者，浙江神力針織品有限公司在品牌運(yùn)營初期，采取了借勢發(fā)力的策略。2004年，“神力”與知名品牌“七匹狼”達(dá)成共識，花高價拿下了“七匹狼”麾下“與狼共舞”品牌的使用權(quán)，并做了大規(guī)模推廣。“我們和其他一些企業(yè)不同之處在于，不是拿來品牌就完事，還要進(jìn)一步宣傳推廣。就像領(lǐng)養(yǎng)了一個稟賦很高的孩子，還要花大代價將他培養(yǎng)成家喻戶曉的名人。”何平說。

在“與狼共舞”品牌迅速搶占市場之后，浙江神力針織品有限公司開始了自主創(chuàng)牌之路。從去年開始，該公司相繼推出了“米蘭春天”和“巴比雅比”等自主品牌。“推出‘米蘭春天’這一品牌，我們花了很大的成本。”何平說，“米蘭春天”不僅邀請了謝霆鋒和張庭兩位知名藝人雙星代言，還在央視等媒體投放了1000多萬元的廣告費(fèi)。市場回報的事實印證了浙江神力針織品有限公司“勢能決定動能”的理論。“米蘭春天”品牌入市不到一年，銷售額就突破了1.2億元人民幣。“高起點帶來高投入”，浙江神力針織品有限公司再次嘗到了甜頭。

相對于“米蘭春天”，另一自主品牌“巴比雅比”的創(chuàng)牌故事則傾注了“神力”女掌門龔美英一番苦心。這位年輕的母親一直對童裝市場青睞有加，當(dāng)公司決定上馬童襪和童裝項目時，龔美英找來了她常給孩子講的韓國童話故事《巴比雅比》。“作為母親，我們總想給孩子最好的東西；作為一家開發(fā)童裝的企業(yè)，同樣應(yīng)該給消費(fèi)者母親般的關(guān)愛。”龔美英說，巴比雅比的卡通形象不僅時尚可愛，而且健康向上。在目前國內(nèi)童裝市場品質(zhì)良莠不齊的情況下，“巴比雅比”品牌倡導(dǎo)的“綠色消費(fèi)”理念一定會得到市場的認(rèn)可。