王文筆-金歐傘-富隆(福建)洋傘有限公司董事長(zhǎng)介紹

王文筆簡(jiǎn)介：

王文筆可以算是東石鎮(zhèn)最早一批辦廠做傘的老板。如今，鎮(zhèn)上其他老板都正在為庫存發(fā)愁，他的倉庫中卻只有4個(gè)貨柜的貨，而這批貨第二天一早就要發(fā)到巴西。在庫房里的這份發(fā)貨單上我們看到，一個(gè)貨柜的貨竟然有39個(gè)品種，有的貨號(hào)和顏色只有兩廂箱，看起來跟零售商沒什么區(qū)別。

以前是一個(gè)款式和顏色一生產(chǎn)就是十幾天裝幾十個(gè)貨柜，現(xiàn)在，一天可能要生產(chǎn)好幾個(gè)訂單，幾種款式的產(chǎn)品，工人們生產(chǎn)起來很辛苦，管理上也麻煩很多，但正是這種變化使他的產(chǎn)品沒有庫存也沒有壓港。

王文筆奉行的少量多樣的銷售模式，保證了穩(wěn)定的出貨量，但也因此帶來生產(chǎn)和管理成本的上漲，這筆賬他又是怎么算的？

“是在成本上，管理上提高了，不過我們像生產(chǎn)禮品一樣細(xì)節(jié)化，提升了毛利率，毛利率大概提高了10個(gè)點(diǎn)。比較一下，整個(gè)數(shù)量是少了10%，但凈利潤(rùn)卻提升了10%。所以就差不多平了。”王文筆解釋道。

這樣看來，王文筆的少量多樣策略能夠成立的關(guān)鍵是要讓產(chǎn)品的凈利潤(rùn)上升，來彌補(bǔ)由此帶來的成本上漲，而這就要求他不斷進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新，為此王文筆光2008年一年就申報(bào)了100多項(xiàng)設(shè)計(jì)專利。

“現(xiàn)在你越新的東西，越好賣。還有就是在中國(guó)，節(jié)日里面一個(gè)打一個(gè)蝴蝶結(jié)也證明就是中國(guó)的文化。如果一個(gè)品牌，沒有不斷的創(chuàng)新，沒有不斷去改變，那就說明你不會(huì)占領(lǐng)市場(chǎng)，不會(huì)被認(rèn)可，創(chuàng)新以后讓市場(chǎng)獨(dú)特，跟人家賣的不一樣，有一個(gè)獨(dú)特賣點(diǎn)。就是在這方面搶占市場(chǎng)。”王文筆說。

王文筆指著自己生產(chǎn)的傘，傘上的標(biāo)價(jià)英鎊是12元，歐元是18元，相當(dāng)于人民幣200元左右，而自己的出廠價(jià)只有3美元，也就是人民幣20多元，這讓王文筆很不服氣，但他在不服氣的同時(shí)也不得不承認(rèn)人家品牌的價(jià)值。而這次金融風(fēng)暴，國(guó)外的一些有幾十年品牌的制傘企業(yè)面臨倒閉，對(duì)王文筆來說，這真是一次好機(jī)會(huì)。

王文筆語錄

"國(guó)內(nèi)品牌想在國(guó)外打開局面，困難重重，成本太高.最好的辦法還是直接收購在國(guó)外已經(jīng)具有一定知名度的品牌企業(yè)，借船出海."

相比梅花的上市，以及其他幾家企業(yè)在內(nèi)銷市場(chǎng)上的發(fā)力拼殺，市場(chǎng)上并沒有出現(xiàn)太多富隆(福建)洋傘有限公司的聲音.
 
正當(dāng)業(yè)界在想盡辦法應(yīng)對(duì)金融危機(jī)帶來的影響時(shí)，悄無聲息之間，富隆已然啟動(dòng)了海外并購戰(zhàn)略.董事長(zhǎng)王文筆透露，富隆已經(jīng)與4家歐洲貿(mào)易公司展開談判，下半年將會(huì)收購其中一到兩家.

借船出海

3月22日凌晨?jī)牲c(diǎn)，王文筆從漳州回到晉江，看了一下睡得正香的女兒和妻子后，他徑直朝2樓的辦公室走去.
　　
    接下來的兩個(gè)小時(shí)，他的時(shí)間屬于網(wǎng)絡(luò).多年來，他已經(jīng)養(yǎng)成了每天至少花兩個(gè)小時(shí)瀏覽新聞或是在網(wǎng)絡(luò)上與朋友交流的習(xí)慣.
  
    電腦的另一頭，是身在美國(guó)的顧問，他們的話題是這幾天來對(duì)供應(yīng)商考察的情況.就在當(dāng)天，王文筆行程500多公里，考察了漳州8家上游原料供應(yīng)企業(yè).
  
    這是王文筆這兩個(gè)月來第6次離開晉江大本營(yíng)，到其他地區(qū)對(duì)上游供應(yīng)商進(jìn)行考察.據(jù)他粗略估計(jì)，這兩個(gè)月來，他起碼考察了50家工廠，行程達(dá)1萬多公里.

"萬里長(zhǎng)征"的勞頓，讓他變得更加的瘦削冷峻.與他的體形成正比的是，他正在對(duì)富隆的供應(yīng)鏈實(shí)施一個(gè)瘦身計(jì)劃.在完成這一系列考察之后，他將砍掉部分原材料供應(yīng)企業(yè)，同時(shí)通過并購或者參股的方式對(duì)上游供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，建立起一條高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，以此更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量和供貨期，以便支撐起已經(jīng)啟動(dòng)的國(guó)際化戰(zhàn)略.
  
    國(guó)際化念頭在王文筆的心里盤桓已久，早在2006年，他就在美國(guó)注冊(cè)了一家公司，但一直沒有真正投入運(yùn)作.不過，這次王文筆并不打算再"虛晃一槍".據(jù)他透露，富隆已經(jīng)與4家歐洲貿(mào)易公司展開談判，下半年將會(huì)收購其中一到兩家，"錢都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，就等談判結(jié)果".
  
    此番他的決心來自于對(duì)目前整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷，靈感則來自網(wǎng)絡(luò)世界，以及去年年底在倫敦的那次"雨中漫步".
  
    去年9月開始，美國(guó)次貸危機(jī)像流感病毒一樣迅速傳播，不少國(guó)際買家倒閉，而國(guó)內(nèi)企業(yè)該如何抓住機(jī)遇的各種言論也開始在網(wǎng)絡(luò)上盛行.其中有觀點(diǎn)認(rèn)為，這次危機(jī)是國(guó)內(nèi)企業(yè)擺脫為國(guó)際買家"貼牌打工"的宿命，真正屬于掌握自己的國(guó)際銷售渠道的良機(jī).
  
    這種觀點(diǎn)暗合了王文筆對(duì)形勢(shì)的判斷.在他看來，國(guó)際買家目前的困境，確實(shí)是富隆走向國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)機(jī)遇."形勢(shì)好的時(shí)候，市場(chǎng)都被國(guó)際買家控制得死死的，國(guó)內(nèi)企業(yè)很難找到縫隙，倒是這種時(shí)候，機(jī)會(huì)更多一點(diǎn)."
  
    方向一確定，剩下的就是路徑的選擇問題.此時(shí)，王文筆面前的路子有兩條，一種是目前泉州企業(yè)普遍采用的打自家品牌直接到海外設(shè)點(diǎn)，另外一種則是收購海外企業(yè).
  
    為了尋找合適的路徑，去年年底，王文筆拉上美國(guó)顧問一起登上了去倫敦的飛機(jī)，下飛機(jī)時(shí)倫敦正下著小雨，兩人攔了一輛出租車直奔倫敦最繁華的商業(yè)區(qū).
  
    下車后，王文筆并不急于買傘，而是逛起了街，每碰到一家賣傘的店或百貨商店，他就進(jìn)去問有沒有中國(guó)品牌的雨傘賣，轉(zhuǎn)遍了整個(gè)商業(yè)區(qū)，得到的答復(fù)都是一致的否定.
  
    王文筆也因此意識(shí)到，國(guó)內(nèi)品牌想在國(guó)外打開局面，困難重重，成本太高."最好的辦法還是直接收購在國(guó)外已經(jīng)具有一定知名度的品牌企業(yè)，借船出海."

與客戶結(jié)盟

據(jù)王文筆透露，目前與他進(jìn)行談判的企業(yè)都至少符合以下幾個(gè)條件:一是具有一定的品牌知名度，二是在歐洲市場(chǎng)上有自己的銷售渠道，三是至少有超過10年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，四是規(guī)模中等.
  
    在王文筆看來，富隆目前最大的銷售市場(chǎng)在歐洲，因此他選擇了在歐洲具有一定知名度的企業(yè)，前面三個(gè)條件保證了這家企業(yè)具有一定的實(shí)力，第四個(gè)條件則是出于降低收購難度的考慮.
  
    國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外收購，對(duì)被收購企業(yè)的整合是一道很難邁過去的坎.之前有不少國(guó)內(nèi)企業(yè)在收購國(guó)外企業(yè)后，都曾在此問題上栽過跟頭，這其中就包括聲名赫赫的TCL集團(tuán).
  
    而在晉江傘企中，梅花和興安也都已在國(guó)外布點(diǎn)，為降低與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)磨合的難度，都采用熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人士來負(fù)責(zé)海外公司的運(yùn)作.其中梅花是與當(dāng)?shù)厝A人合資，興安則由董事長(zhǎng)許自興在國(guó)外生活已久的女兒和女婿親自操刀.
  
    但這兩家企業(yè)采用的都是直接設(shè)點(diǎn)模式，不存在與被收購公司的整合問題，因而他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)王文筆而言，并沒有多少值得借鑒之處.
  
    因而，王文筆只能自己趟一條道出來.對(duì)于與被收購公司的整合問題，王文筆已經(jīng)有了合適人選，那便是他的美國(guó)顧問.
  
    這個(gè)美國(guó)顧問，不但在國(guó)際市場(chǎng)上有著數(shù)十年的雨傘銷售經(jīng)驗(yàn)，更為重要的是，他們已經(jīng)是12年之久的患難之交.
  
    在12年前的那場(chǎng)金融危機(jī)中，南美各國(guó)貨幣大幅貶值，這位美國(guó)顧問的主要市場(chǎng)恰恰在南美地區(qū)，他也因此碰到資金鏈斷裂，瀕臨破產(chǎn).
  
    在一個(gè)臺(tái)灣人的撮合下，王文筆與這位顧問坐到一起.當(dāng)時(shí)，王文筆正為這位臺(tái)灣人做貼牌，而顧問則是這個(gè)臺(tái)灣人的買家.之所以撮合王文筆與顧問會(huì)面，臺(tái)灣人主要是出于轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的考慮.
  
    不過，王文筆看到的卻不只是風(fēng)險(xiǎn)問題.經(jīng)過與其深談及私下調(diào)查，他認(rèn)為，這位顧問實(shí)際上有著非常豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，而且人也很講信用."只是一時(shí)喘不過這口氣".
  
    王文筆決定幫這位顧問一把，把一單100多萬美元的貨物給他."我當(dāng)時(shí)就告訴他，你不用急著付錢，有錢了再還給我."王文筆回憶，實(shí)際上，一旦他"跑路"，以當(dāng)時(shí)王文筆的實(shí)力，將血本無歸.
  
    不過，事情還是朝著好的方向發(fā)展，憑著王文筆的支持，這位顧問很快走出困境，王文筆也借著與他的合作，成功走向了國(guó)際市場(chǎng)，并迅速做大.
  
    雪中送炭使王文筆和這位顧問之間建立了深厚的感情，如今，這個(gè)當(dāng)年的生意伙伴已經(jīng)成為了王文筆的顧問.而在王文筆的收購戰(zhàn)略里，他將充當(dāng)起重要角色.

四次轉(zhuǎn)身

根據(jù)王文筆的構(gòu)想，在收購國(guó)際品牌后，富隆將以這一國(guó)際品牌的形象出現(xiàn)在歐美市場(chǎng)上，而他也將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)品牌運(yùn)營(yíng)商，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)剝離給其他企業(yè)."這也是為什么我要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行重新考核的原因."
  
    一旦這次轉(zhuǎn)型成功，富隆將可再躍上一個(gè)臺(tái)階，這已是富隆的第四次轉(zhuǎn)身.
  
    王文筆的第一次轉(zhuǎn)身發(fā)生在1990年，當(dāng)時(shí)，王文筆還在專心做著自己的布料生意.按照他的說法，如果不是那場(chǎng)變故，他現(xiàn)在有可能是在石獅的布料市場(chǎng)開了一家小店，或是辦起了紡織廠.
  
    但造化弄人，因?yàn)樗�辦的小廠手續(xù)不全，1990年被有關(guān)部門全部沒收，他一下子又是兩手空空.
  
    之后不久，已經(jīng)屬于"赤貧"等級(jí)的王文筆，又借來幾千塊錢辦起了雨傘作坊.這一次，吃過手續(xù)不全的虧的王文筆，與村委會(huì)合起了資，有了村委會(huì)的股份，雨傘廠的手續(xù)很快辦了下來.
  
    從此以后的19年，王文筆就再也沒有離開過這個(gè)行業(yè).不過，在前面的7年里，他只是專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，企業(yè)的發(fā)展并不算快.
  
    而正是1997年與這位美國(guó)顧問的合作，富隆由內(nèi)銷轉(zhuǎn)外銷，讓富隆真正獲得騰飛，這是王文筆的第二次轉(zhuǎn)型.

    第三次轉(zhuǎn)型則發(fā)生在2006年，此時(shí)，富隆已經(jīng)是國(guó)內(nèi)最大的傘業(yè)企業(yè)之一，其旗下有著28家代工工廠，70%的產(chǎn)品銷往俄羅斯.

也是在當(dāng)年，人民幣開始升值，王文筆意識(shí)到，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的外貿(mào)企業(yè)的好年景已經(jīng)一去而不復(fù)返.而此時(shí)的富隆，恰恰還在生產(chǎn)著大量的低端產(chǎn)品，王文筆決定對(duì)企業(yè)進(jìn)行一場(chǎng)變革.
  
    手術(shù)刀首先伸向了代工工廠，這些工廠正是富隆低端產(chǎn)品的主要提供者，王文筆大手一揮，一一砍掉了這些工廠.與此同時(shí)，王文筆開始對(duì)自己的海外目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整.
  
    2007年，為了考察俄羅斯市場(chǎng)，王文筆親自跑了一趟莫斯科.在目睹了俄羅斯市場(chǎng)的種種亂象之后，他決定抽身俄羅斯市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而進(jìn)攻西歐市場(chǎng).
  
    這次轉(zhuǎn)型是一個(gè)痛苦的過程，也讓王文筆承受著巨大的壓力，最主要的是產(chǎn)量的下降，三年下來，富隆的產(chǎn)量銳減了50%，去年，對(duì)俄羅斯市場(chǎng)的出口也只剩下一個(gè)柜.
  
    但這次轉(zhuǎn)型卻給富隆應(yīng)對(duì)這次金融危機(jī)提供了一個(gè)更為強(qiáng)健的體魄，"收縮戰(zhàn)線后，把資源和資金都集中在晉江總部."王文筆告訴記者，資源集中的結(jié)果就是在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)更加的從容.