王文筆-金歐傘-富隆(福建)洋傘有限公司董事長介紹
王文筆簡介：
王文筆可以算是東石鎮最早一批辦廠做傘的老板。如今，鎮上其他老板都正在為庫存發愁，他的倉庫中卻只有4個貨柜的貨，而這批貨第二天一早就要發到巴西。在庫房里的這份發貨單上我們看到，一個貨柜的貨竟然有39個品種，有的貨號和顏色只有兩廂箱，看起來跟零售商沒什么區別。
以前是一個款式和顏色一生產就是十幾天裝幾十個貨柜，現在，一天可能要生產好幾個訂單，幾種款式的產品，工人們生產起來很辛苦，管理上也麻煩很多，但正是這種變化使他的產品沒有庫存也沒有壓港。
王文筆奉行的少量多樣的銷售模式，保證了穩定的出貨量，但也因此帶來生產和管理成本的上漲，這筆賬他又是怎么算的？
“是在成本上，管理上提高了，不過我們像生產禮品一樣細節化，提升了毛利率，毛利率大概提高了10個點。比較一下，整個數量是少了10%，但凈利潤卻提升了10%。所以就差不多平了。”王文筆解釋道。
這樣看來，王文筆的少量多樣策略能夠成立的關鍵是要讓產品的凈利潤上升，來彌補由此帶來的成本上漲，而這就要求他不斷進行產品研發和創新，為此王文筆光2008年一年就申報了100多項設計專利。
“現在你越新的東西，越好賣。還有就是在中國，節日里面一個打一個蝴蝶結也證明就是中國的文化。如果一個品牌，沒有不斷的創新，沒有不斷去改變，那就說明你不會占領市場，不會被認可，創新以后讓市場獨特，跟人家賣的不一樣，有一個獨特賣點。就是在這方面搶占市場。”王文筆說。
王文筆指著自己生產的傘，傘上的標價英鎊是12元，歐元是18元，相當于人民幣200元左右，而自己的出廠價只有3美元，也就是人民幣20多元，這讓王文筆很不服氣，但他在不服氣的同時也不得不承認人家品牌的價值。而這次金融風暴，國外的一些有幾十年品牌的制傘企業面臨倒閉，對王文筆來說，這真是一次好機會。
王文筆語錄
"國內品牌想在國外打開局面，困難重重，成本太高.最好的辦法還是直接收購在國外已經具有一定知名度的品牌企業，借船出海."
相比梅花的上市，以及其他幾家企業在內銷市場上的發力拼殺，市場上并沒有出現太多富隆(福建)洋傘有限公司的聲音.
正當業界在想盡辦法應對金融危機帶來的影響時，悄無聲息之間，富隆已然啟動了海外并購戰略.董事長王文筆透露，富隆已經與4家歐洲貿易公司展開談判，下半年將會收購其中一到兩家.
借船出海
3月22日凌晨兩點，王文筆從漳州回到晉江，看了一下睡得正香的女兒和妻子后，他徑直朝2樓的辦公室走去.
接下來的兩個小時，他的時間屬于網絡.多年來，他已經養成了每天至少花兩個小時瀏覽新聞或是在網絡上與朋友交流的習慣.
電腦的另一頭，是身在美國的顧問，他們的話題是這幾天來對供應商考察的情況.就在當天，王文筆行程500多公里，考察了漳州8家上游原料供應企業.
這是王文筆這兩個月來第6次離開晉江大本營，到其他地區對上游供應商進行考察.據他粗略估計，這兩個月來，他起碼考察了50家工廠，行程達1萬多公里.
"萬里長征"的勞頓，讓他變得更加的瘦削冷峻.與他的體形成正比的是，他正在對富隆的供應鏈實施一個瘦身計劃.在完成這一系列考察之后，他將砍掉部分原材料供應企業，同時通過并購或者參股的方式對上游供應鏈進行整合，建立起一條高效優質的供應鏈，以此更好地控制產品質量和供貨期，以便支撐起已經啟動的國際化戰略.
國際化念頭在王文筆的心里盤桓已久，早在2006年，他就在美國注冊了一家公司，但一直沒有真正投入運作.不過，這次王文筆并不打算再"虛晃一槍".據他透露，富隆已經與4家歐洲貿易公司展開談判，下半年將會收購其中一到兩家，"錢都已經準備好了，就等談判結果".
此番他的決心來自于對目前整個經濟形勢的判斷，靈感則來自網絡世界，以及去年年底在倫敦的那次"雨中漫步".
去年9月開始，美國次貸危機像流感病毒一樣迅速傳播，不少國際買家倒閉，而國內企業該如何抓住機遇的各種言論也開始在網絡上盛行.其中有觀點認為，這次危機是國內企業擺脫為國際買家"貼牌打工"的宿命，真正屬于掌握自己的國際銷售渠道的良機.
這種觀點暗合了王文筆對形勢的判斷.在他看來，國際買家目前的困境，確實是富隆走向國際市場的一個機遇."形勢好的時候，市場都被國際買家控制得死死的，國內企業很難找到縫隙，倒是這種時候，機會更多一點."
方向一確定，剩下的就是路徑的選擇問題.此時，王文筆面前的路子有兩條，一種是目前泉州企業普遍采用的打自家品牌直接到海外設點，另外一種則是收購海外企業.
為了尋找合適的路徑，去年年底，王文筆拉上美國顧問一起登上了去倫敦的飛機，下飛機時倫敦正下著小雨，兩人攔了一輛出租車直奔倫敦最繁華的商業區.
下車后，王文筆并不急于買傘，而是逛起了街，每碰到一家賣傘的店或百貨商店，他就進去問有沒有中國品牌的雨傘賣，轉遍了整個商業區，得到的答復都是一致的否定.
王文筆也因此意識到，國內品牌想在國外打開局面，困難重重，成本太高."最好的辦法還是直接收購在國外已經具有一定知名度的品牌企業，借船出海."
與客戶結盟
據王文筆透露，目前與他進行談判的企業都至少符合以下幾個條件:一是具有一定的品牌知名度，二是在歐洲市場上有自己的銷售渠道，三是至少有超過10年的運作經驗，四是規模中等.
在王文筆看來，富隆目前最大的銷售市場在歐洲，因此他選擇了在歐洲具有一定知名度的企業，前面三個條件保證了這家企業具有一定的實力，第四個條件則是出于降低收購難度的考慮.
國內企業的海外收購，對被收購企業的整合是一道很難邁過去的坎.之前有不少國內企業在收購國外企業后，都曾在此問題上栽過跟頭，這其中就包括聲名赫赫的TCL集團.
而在晉江傘企中，梅花和興安也都已在國外布點，為降低與當地市場磨合的難度，都采用熟悉當地市場的人士來負責海外公司的運作.其中梅花是與當地華人合資，興安則由董事長許自興在國外生活已久的女兒和女婿親自操刀.
但這兩家企業采用的都是直接設點模式，不存在與被收購公司的整合問題，因而他們的經驗對王文筆而言，并沒有多少值得借鑒之處.
因而，王文筆只能自己趟一條道出來.對于與被收購公司的整合問題，王文筆已經有了合適人選，那便是他的美國顧問.
這個美國顧問，不但在國際市場上有著數十年的雨傘銷售經驗，更為重要的是，他們已經是12年之久的患難之交.
在12年前的那場金融危機中，南美各國貨幣大幅貶值，這位美國顧問的主要市場恰恰在南美地區，他也因此碰到資金鏈斷裂，瀕臨破產.
在一個臺灣人的撮合下，王文筆與這位顧問坐到一起.當時，王文筆正為這位臺灣人做貼牌，而顧問則是這個臺灣人的買家.之所以撮合王文筆與顧問會面，臺灣人主要是出于轉移風險的考慮.
不過，王文筆看到的卻不只是風險問題.經過與其深談及私下調查，他認為，這位顧問實際上有著非常豐富的銷售經驗，而且人也很講信用."只是一時喘不過這口氣".
王文筆決定幫這位顧問一把，把一單100多萬美元的貨物給他."我當時就告訴他，你不用急著付錢，有錢了再還給我."王文筆回憶，實際上，一旦他"跑路"，以當時王文筆的實力，將血本無歸.
不過，事情還是朝著好的方向發展，憑著王文筆的支持，這位顧問很快走出困境，王文筆也借著與他的合作，成功走向了國際市場，并迅速做大.
雪中送炭使王文筆和這位顧問之間建立了深厚的感情，如今，這個當年的生意伙伴已經成為了王文筆的顧問.而在王文筆的收購戰略里，他將充當起重要角色.
四次轉身
根據王文筆的構想，在收購國際品牌后，富隆將以這一國際品牌的形象出現在歐美市場上，而他也將逐步轉變為一個品牌運營商，把生產環節剝離給其他企業."這也是為什么我要對整個供應鏈進行重新考核的原因."
一旦這次轉型成功，富隆將可再躍上一個臺階，這已是富隆的第四次轉身.
王文筆的第一次轉身發生在1990年，當時，王文筆還在專心做著自己的布料生意.按照他的說法，如果不是那場變故，他現在有可能是在石獅的布料市場開了一家小店，或是辦起了紡織廠.
但造化弄人，因為所辦的小廠手續不全，1990年被有關部門全部沒收，他一下子又是兩手空空.
之后不久，已經屬于"赤貧"等級的王文筆，又借來幾千塊錢辦起了雨傘作坊.這一次，吃過手續不全的虧的王文筆，與村委會合起了資，有了村委會的股份，雨傘廠的手續很快辦了下來.
從此以后的19年，王文筆就再也沒有離開過這個行業.不過，在前面的7年里，他只是專注于國內市場，企業的發展并不算快.
而正是1997年與這位美國顧問的合作，富隆由內銷轉外銷，讓富隆真正獲得騰飛，這是王文筆的第二次轉型.
第三次轉型則發生在2006年，此時，富隆已經是國內最大的傘業企業之一，其旗下有著28家代工工廠，70%的產品銷往俄羅斯.
也是在當年，人民幣開始升值，王文筆意識到，生產低端產品的外貿企業的好年景已經一去而不復返.而此時的富隆，恰恰還在生產著大量的低端產品，王文筆決定對企業進行一場變革.
手術刀首先伸向了代工工廠，這些工廠正是富隆低端產品的主要提供者，王文筆大手一揮，一一砍掉了這些工廠.與此同時，王文筆開始對自己的海外目標市場進行調整.
2007年，為了考察俄羅斯市場，王文筆親自跑了一趟莫斯科.在目睹了俄羅斯市場的種種亂象之后，他決定抽身俄羅斯市場，轉而進攻西歐市場.
這次轉型是一個痛苦的過程，也讓王文筆承受著巨大的壓力，最主要的是產量的下降，三年下來，富隆的產量銳減了50%，去年，對俄羅斯市場的出口也只剩下一個柜.
但這次轉型卻給富隆應對這次金融危機提供了一個更為強健的體魄，"收縮戰線后，把資源和資金都集中在晉江總部."王文筆告訴記者，資源集中的結果就是在應對危機時更加的從容.
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