徐相圣-鴨鴨股份公司前任董事長介紹

人物小結(jié):

徐相圣，獲得共青城開發(fā)區(qū)先進工作者、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、黨務(wù)工作者等榮譽稱號。

徐相圣簡介:

徐相圣，自上任以來，加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，努力降低產(chǎn)品成本，理順管理機制，大力推行技術(shù)創(chuàng)新。以人為本，善待員工，關(guān)心職工，激發(fā)他們的工作熱情，實現(xiàn)了鴨鴨集團公司的二次騰飛，保持了鴨鴨產(chǎn)品的市場占有率在同行業(yè)名列前四位，獲得共青城開發(fā)區(qū)先進工作者、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、黨務(wù)工作者等榮譽稱號。

鴨鴨門市部人山人海，排隊付款。鴨鴨產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了十年未見的火爆景象。鴨鴨員工無不稱贊鴨鴨集團的領(lǐng)頭人徐相圣同志。

經(jīng)過幾年的恢復性增長，2005年鴨鴨的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展到了一個關(guān)鍵的十字路口。羽絨服行業(yè)品牌林立，競爭激烈，前有標兵，后有追兵，逆水行舟，不進則退。當時，鴨鴨集團面臨著體制不順，機制不靈，企業(yè)資金緊張，員工思想觀念老化，工作責任心不強等諸多問題。擺在新上任的總經(jīng)理面前的困難是不言而喻的。為了搞好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，他著重做了二方面的工作。

一、加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，降低產(chǎn)品成本

徐相圣同志上任不久，便倡導在全集團范圍內(nèi)開展“增收節(jié)支，開源節(jié)流”活動。制定并帶頭貫徹執(zhí)行《非生產(chǎn)性費用管理規(guī)定》，嚴格控制電話費、小車費、差旅費等非生產(chǎn)性費用開支，全年比上年節(jié)省非生產(chǎn)性費用7%；在生產(chǎn)部門，理順生產(chǎn)系統(tǒng)的管理機制，將包裝從各生產(chǎn)車間分離出來，縮短了產(chǎn)成品在車間的滯留時間，加快了生產(chǎn)進度；適應(yīng)羽絨服裝的發(fā)展趨勢，改以女裝為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式；改進服裝板型，合理安排服裝排料，回收利用邊角料，降低生產(chǎn)成本；加強原料采購管理，實行公開招標和協(xié)商解決相結(jié)合的方式，讓供應(yīng)商墊付部分資金，對供應(yīng)商施加影響，嚴格原料進廠檢驗關(guān)，既保證了原材料質(zhì)量，又節(jié)省了采購成本10%左右，還不影響集團的正常生產(chǎn)。以精細化管理為目標，做好銷售管理，進一步細分國內(nèi)市場，深入開發(fā)國際高端市場，保持北方市場，開發(fā)南方市場，保持了鴨鴨產(chǎn)品的市場占有率在同行業(yè)中名列前四位。

二、以人為本，善待員工

近年來，共青城縫紉工缺員3000多名，很多企業(yè)到外地去招工，甚至因為員工不夠而停產(chǎn)。一線車工是集團最寶貴的人才資源，所以，他主張善待員工，尊重員工的勞動成果和創(chuàng)造性。更新制品二、三車間的縫紉機，改善生產(chǎn)車間的工作環(huán)境，工資向一線員工傾斜，公開、公平地測定服裝工價，發(fā)放計件工資，2005年員工收入比上年提高20%以上。他自己經(jīng)常深入到生產(chǎn)車間班組，與工人拉家長，敘衷腸，講清楚集團目前的困難，了解員工的需求與想法，拉近了與工人的距離，形成了企業(yè) 與員工的良性互動。組織工青婦等群眾組織走訪慰問困難職工家庭，發(fā)放困難補助2萬多元。通過新聞媒體公開頌揚鴨鴨員工的艱苦創(chuàng)業(yè)精神，讓員工們有一種在鴨鴨工作的自豪感和榮譽感，激發(fā)了他們的工作熱情，穩(wěn)定了鴨鴨的職工隊伍。2005年，鴨鴨的生產(chǎn)、銷售都比上年增長了50%，上交稅金比上年增長100%，2003—2006年三大指標將實現(xiàn)二年翻一番，四年翻二番的目標 。

2006年是鴨鴨的質(zhì)量年。徐相圣同志將與時俱進，以質(zhì)量為中心，以名牌戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，扎實做好企業(yè)的各項工作。