邁雅諾（Bruno Meier）-勞力士（北京）有限公司CEO介紹

邁雅諾掌管的勞力士，是鐘表世界最閃耀的王國。這個耀眼的品牌，也一直被視為鐘表世界的硬通貨。這位前銀行家居然將金融危機視為最美好的時光，他相信勞力士是安全保值的天堂。

臨危受命

邁雅諾掌管的品牌，是成功商人的最愛。

商人們愿意炫耀手腕上金燦燦的勞力士手表，作為自己身家和實力的證明。這個耀眼的品牌，也一直被視為鐘表世界的硬通貨。最不濟的時候，在全球各大賭場門口那些一字排開的當鋪中，這種帶著皇冠標志的手表每每會賣個不錯的價格。

不過，在商業(yè)世界，邁雅諾卻是張神秘又新鮮的面孔。他加入勞力士公司不過5年的時間，登上勞力士集團首席執(zhí)行官的位置還不足一年。“在加入勞力士公司之前，我在金融業(yè)工作，算是個典型的勞力士客戶。記得很多年之前，我還是一個年輕的銀行家，有一次升了職，于是妻子跑進附近一家勞力士店，給我買了一只勞力士手表作為慶祝。”他這樣回憶自己和勞力士的淵源。

不曾想會有一日，這位戴勞力士手表的時間遠長于為勞力士工作的銀行家，成為這家鐘表集團的主宰。對邁雅諾的任命，來自于2008年年底。那是鐘表行業(yè)的大事件。在勞力士超過一個世紀的歷史上，邁雅諾是其僅有的第四位CEO。并且，那正是鐘表行業(yè)備受考驗的時刻。整個行業(yè)剛剛經(jīng)歷了幾年笙歌晏舞的繁華光景，豪華鐘表品牌的業(yè)績幾乎要以沖天火箭的速度直線增長。但是，席卷全球的經(jīng)濟衰退迅速將這股牛勢拉回冰點。

與邁雅諾的任命幾乎同步到達的，是瑞士手表工業(yè)11月份的出口業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，該月瑞士手表出口同比下降了18%，只有15.2億瑞士法郎。情況變得不容樂觀。由于處在圣誕購物季的關鍵時點，11月對這個歐洲小國的支柱行業(yè)來說，是最重要的月份，往往預示著來年的前景。經(jīng)濟危機讓富人們陷入過去12年來首次出現(xiàn)的財富縮水的悲慘境地，作為全球最大的奢侈品鐘表品牌，勞力士顯然無法忽視經(jīng)濟衰退所帶來的巨大挑戰(zhàn)。

很明顯，勞力士的董事會成員需要選擇一位擅長計算的數(shù)字專家，來拿捏公司的成本。委任邁雅諾這樣一位前銀行家擔任首席執(zhí)行官，外界普遍將這一舉動解釋為勞力士面對惡劣的市場環(huán)境，依然希望保持持續(xù)增長的雄心。

在2005年加入勞力士擔任財務總監(jiān)之前，邁雅諾一直在銀行界工作。這位成長自瑞士聯(lián)邦發(fā)祥地琉森湖區(qū)的59歲男子早年曾在美國大通銀行就職，之后執(zhí)掌過黎巴嫩富豪Edmond Safra擁有的紐約共和國民銀行瑞士分部。2000年起，他開始擔任德意志銀行瑞士分行行長，同時負責該銀行的全球財富管理業(yè)務。這些工作履歷為他提供了頂級的人脈網(wǎng)絡，特別是在中東國家的資源。

神秘王國

和所有的豪華鐘表品牌一樣，2008年也是勞力士銷售額創(chuàng)下紀錄的年份。但是邁雅諾表示，2009年和2010年將會是比較艱難的年份。在年初接受一家瑞士當?shù)孛襟w采訪時，他預計瑞士手表的出口在2009年有可能減少1/3，勞力士受到的影響盡管較競爭對手弱一點，但是也會對經(jīng)濟衰退感同身受，銷售額可能降低至2005年水平。不過，他預計2至3年之后，勞力士會重回當時水平。

至于2008年創(chuàng)下的紀錄到底是多少？邁雅諾閉口不提。這位擅長數(shù)字的前銀行家，顯然也已經(jīng)學會了勞力士的傳統(tǒng)—拒絕談論一切數(shù)字。

這也算是邁雅諾面前的最大優(yōu)勢：他完全可以忽略外界的指手畫腳。這一切得益于勞力士這個不談論業(yè)績、不暴露公司運營的獨特模式。他管理的公司擁有世界上首屈一指的品牌—WPP旗下市場咨詢機構明略行(Millward Brown)發(fā)布的2009年全球品牌100強排名中，勞力士品牌以55.3億美元的品牌價值，在奢侈品行業(yè)中排名第五—但是，勞力士公司卻也是世界上最低調和神秘的公司。

這家公司由漢斯·威爾斯多夫 (Hans Wilsdorf)于1905年創(chuàng)立。由于創(chuàng)始人威爾斯多夫膝下無子無女，于是在妻子去世之后，他設立了威爾斯多夫基金會，將勞力士公司所有股權轉交由基金會持有，以確保未來公司保持獨立，不被競爭對手收購或成為公眾公司。此外，威爾斯多夫還設立專門章程，要求基金會確保勞力士公司的部分利潤必須通過基金會，用于慈善事業(yè)。

威爾斯多夫去世之后，海尼格家族父子管理了勞力士公司近半個世紀。父親安德烈·海尼格(André J. Heiniger)在1948年受威爾斯多夫邀請，加勞力士公司。老海尼格先是在布宜諾斯艾利斯工作了6年，負責開發(fā)南美市場，之后返回日內瓦，晉升為商務總監(jiān)，并在威爾斯多夫去世之后，執(zhí)掌勞力士的管理大權。老海尼格為勞力士帶來了國際化的氣息。他跑遍世界各個角落，開拓新市場。同時，他有著驚人的預測力，決定在各大洲的主要城市建立分公司—這在當時還是個創(chuàng)舉。

老海尼格的兒子帕特里克·海尼格在1990年代接過了父親的管理權杖。小海尼格自小在勞力士的大家庭里長大，熟知勞力士的傳統(tǒng)，曾為勞力士擔任公司律師達10年之久。

作為百年歷史上的第四任CEO，邁雅諾所需要為之負責的股東只有一個—威爾斯多夫基金會。基金會通過派駐董事會成員，參與勞力士公司的管理事務。這個董事會非常神秘，很少有人能一探其究竟。人們僅知其部分成員：一位是Pierre-Yves Firmenich，日內瓦游艇會（Société Nautique de Genève）會長，同時是Firmenich家族的掌門人，該家族控制著全球最大香精香料企業(yè)瑞士芬美意集團（Firmenich International SA）；另一位Henry Turrettini, 則是瑞士著名的私人銀行家、資產(chǎn)管理公司de Pury Pictet Turrettini的創(chuàng)始人兼執(zhí)行合伙人；此外，在1968年法國格勒諾布爾冬奧會上一舉奪得高山滑雪全部3項金牌的奧運冠軍簡·克勞德·基利(Jean-Claude Killy)也是董事會成員。

這個董事會里名流云集，都是當?shù)貓笳碌臒衢T人物，但是談及勞力士公司的運營和經(jīng)營情況，所有人都會封口緘言。前任CEO小海尼格極少接受媒體采訪，并且盡量避免在公眾場合露面。作為一家私人公司，盡管行業(yè)內影響深遠，但是勞力士的銷售數(shù)據(jù)一直都是個謎。業(yè)界估計，包括子品牌帝舵表，勞力士公司最近幾年的銷售額在25到30億瑞士法郎之間。

垂直整合

除去沒有來自股東的業(yè)績壓力，獨特的管理結構也使得勞力士可以在邁雅諾的掌舵下，以異于其他企業(yè)的模式展開生產(chǎn)和經(jīng)營。

從1990年代開始，勞力士一直暗中展開一項耗資巨大的投資計劃。當時小海尼格尚在勞力士CEO的職位，他決定接管產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程，避免依靠第三方供應商。這意味著，在大部分企業(yè)熱衷于外包生產(chǎn)流程的浪潮中，勞力士卻打算逆潮流進行垂直整合—從上游開始，掌控從金屬冶煉、包括機芯在內各種零部件生產(chǎn)、直至裝配的所有生產(chǎn)流程。

這個過程漫長而艱難。開始是收購之前為勞力士手表生產(chǎn)零件的各類供應商。從1998年收購位于日內瓦的表帶生產(chǎn)商Gay Frères公司開始，直到2004年，勞力士公司收購了位于伯爾尼、長期以來一直為其生產(chǎn)機芯的合作伙伴Manufacture des Montres Rolex公司，收購過程才算全部完成。

隨后，生產(chǎn)過程的整合相繼展開，一個大型的生產(chǎn)設施擴建項目浮出水面。勞力士公司在日內瓦和伯爾尼建設了3個生產(chǎn)基地，將收購的包括金屬提煉、加工、游絲生產(chǎn)、機芯裝配等各種原料和零部件生產(chǎn)業(yè)務重新整合，把原先分布在19個地方的各項生產(chǎn)活動集中于這四個基地。

現(xiàn)在，這項巨大的整合工程全部完成，也成為了邁雅諾在不景氣環(huán)境中拓展市場份額的利器。

以位于日內瓦Plan-les-Ouates的基地為例，這里側重于表殼和表帶的研發(fā)和生產(chǎn)。一座高出地面6層的大型建筑拔地而起，有近1500名熟練技工在這里工作。這里有專門的鑄造廠，從原材料的準備、各種合金的冶煉，到金屬的塑形，都在這里完成。黑色的玻璃幕墻掩飾了一個奇妙的世界。穿著白色防火工作服的工匠正在冶煉坩堝前忙碌，把黃金、鉑金和銅按照一定比例熔化。冶煉坩堝中熔化的金屬是為了生產(chǎn)專利性的永恒玫瑰金。這是勞力士自己的鑄造工廠—它是世界上唯一一個將鑄造工廠設在自己生產(chǎn)基地的手表公司。建筑物的地下還有五層設施，是裝配了頂級安全防護設施的金庫。勞力士是瑞士最大的黃金需求企業(yè)，該公司制造手表需要的黃金和其他貴重金屬都在這里儲存。

除此之外，位于日內瓦Chêne-Bourg的生產(chǎn)基地專門負責表盤制作，那里匯集了大量珠寶工匠，從事表盤裝飾珠寶的設計和鑲嵌工作。而位于伯爾尼州比爾市的基地專注于機芯的研發(fā)、生產(chǎn)和裝配，大量鐘表技師戴著微距放大鏡，一絲不茍地坐在工作臺前，把成百上千的零件裝配成機芯。所有勞力士手表的機芯，都在這里完成。在日內瓦Acacias的勞力士公司總部，則負責整個公司的行政管理職能，還兼顧起研發(fā)、最后組裝和售后服務的責任。

光是整合生產(chǎn)基地，外界估算其投資已經(jīng)接近20億瑞士法郎。其他的競爭對手將這些業(yè)務外包給合作伙伴完成，但是勞力士卻堅持由自己生產(chǎn)。邁雅諾認為，這除了可以節(jié)約生產(chǎn)流程中外包發(fā)工和收貨的時間，更主要的是可以通過從供應鏈的源頭開始，控制所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而確保產(chǎn)品的質量。

傳統(tǒng)與創(chuàng)新

與前任帕特里克-海尼格低調避世、與工商圈子保持距離的做法不同，邁雅諾在瑞士商界算是個活躍人物。閑暇時刻，人們很難在高爾夫球場發(fā)現(xiàn)他的身影，了解他的人會在田徑場上回憶起他的英姿—他曾經(jīng)是瑞士國家田徑隊的隊員，代表國家參加十項全能比賽。

現(xiàn)在，一場新的比賽正在進行。在上任之后的3個月中，他沒有再續(xù)約300個臨時工崗位。他表示，制表行業(yè)通常雇傭5%~20%的臨時工，以便適應需求的變動。盡管裁員不可避免，他建議任何的減員都應該做到最小化，并且是以自然流失的方式進行。

此外，他還在嘗試加強勞力士集團旗下的另一個品牌帝舵表在歐洲市場的推廣。帝舵表是勞力士公司創(chuàng)立于1926年的子品牌，目前在市場定位上，比勞力士品牌較為低端。過去幾十年里，帝舵表主要針對亞洲市場，在當?shù)孬@得不錯的市場認可。現(xiàn)在，邁雅諾寄望于讓帝舵表在歐洲市場發(fā)力，然后，借助美國人喜歡歐洲市場成功品牌的心理，再打開美國市場。

與其他鐘表集團旗下?lián)碛写罅科放平M合不同，勞力士公司長期以來只擁有勞力士和帝舵兩個品牌。盡管市場評論認為，在目前的市場動蕩時期，是領先型企業(yè)進行收購、擴展品牌線的最佳時期，但是，邁雅諾卻表示，勞力士未來還會繼續(xù)保持目前僅有兩個品牌的現(xiàn)狀。“我們不急于求變，也沒有壓力要向外界的投資者展示實力，我們看不出有什么需求去并購別的品牌。”他說，“我們在這個世界上還有很大的潛力，在中國、印度這些成長中的市場有極大的作為。在未來二三十年里，我也看不出有擴展品牌組合的必要。”

邁雅諾坦言，對他來說，最大的挑戰(zhàn)是如何保持傳統(tǒng)。除去低調和神秘，勞力士公司另外的特點就是強調傳統(tǒng)。

為富豪階層提供定制旅行服務的樂趣旅游集團（Abercrombie & Kent）創(chuàng)始人杰弗瑞·肯特（Geoffrey Kent）是海尼格家族的多年好友。他清楚地記得老海尼格給他的生意提供的金科玉律：一切都不要改變。老海尼格常說：“如果東西不破，就別去修。”當肯特把這些講給比爾·蓋茨聽的時候，后者臉上露出了難以置信的表情。蓋茨的反饋是：“我的口號是：如果東西還能用，那它就過時了。”

多么強烈的對比。勞力士公司曾是世界上最早推出防水、防塵腕表，最早推出自動上鏈腕表的技術領導者，最早借助體育、文化藝術和傳奇名人塑造品牌、進行市場推廣的企業(yè)，但是，在整個商業(yè)社會都在以革新一切為榮的時候，卻對傳統(tǒng)無比珍視。

邁雅諾認為，對傳統(tǒng)的珍視是勞力士的品牌基礎，而勞力士強大的品牌價值是在經(jīng)濟蕭條中獲得市場份額的最大保證。他這樣總結勞力士：一個可以保持客戶忠誠度，并在任何經(jīng)濟衰退期都可以保值而不受侵害的標桿品牌。他說：“在經(jīng)濟危機之中，人們應該會更重視價值—對勞力士來講，這是個好機遇。因為勞力士是安全保值的天堂，不論對顧客還是零售商，都是一樣。”