徐東升-深圳市飛亞達（集團）股份有限公司董事總經理介紹

對國內同行不理不睬

2003年初徐東升接手飛亞達的時候,可謂臨危受命——在瑞士、日本等國的大品牌強烈沖擊及飛亞達自身多元化戰略屢屢失敗的情況下,這家曾多年引領中國鐘表市場的企業的銷售額已經連續5年大幅滑坡,員工士氣非常低落。主業鐘表下滑的速度更是驚人,1997年的零售回款額是2.7億元,到2002年只有近7000萬元,銷售網點也從800多個急驟萎縮到300個以下。更令徐東升吃驚的是,這家企業創立17年來,從未處理過庫存,也從未做過市場調研,既不知道自己的消費者是誰,也缺乏對整個市場的規劃和研發的計劃。

徐東升上任后的第一件事,就是跟零點調查公司合作搞市場調研。結果顯示:中國消費者有70%以上偏愛瑞士表;手表市場已經出現了符號化、時尚化、情感化的特征;中國消費者更換手表的周期大約是3.7年左右。這對長期將手表作為耐用消費品經營的企業來說,無疑是迎頭痛擊。

接著,徐東升一頭扎進了市場里,甚至有過“23天跑24個城市”的紀錄。“我們這個企業的顧客在市場上,絕大部分的資產在市場上,競爭對手、生意伙伴、學習榜樣都在市場上。另外,我們有五分之四的員工也在市場上,所以必須從市場上發現問題,尋找解決方案。”徐東升說。

原本對手表市場一竅不通的徐東升很快就看出了這個行業存在的問題:兩個被他認為非常可笑的誤區。第一,2003年,瑞士、日本的國際大品牌已經占領了中國手表市場80%以上的份額,牢牢地把持著高端市場,他們成熟的品牌運作和市場推廣經驗及優秀的企業管理模式都在悄悄地影響著消費者,但國產手表企業卻幾乎都認為這與己無關,認為進口品牌高不可攀,有一種妄自菲薄的心態。第二,當時的國內品牌共有286個,有一定知名度的企業回頭看看跟在自己后面的小品牌,又不免沾沾自喜,夜郎自大。這兩種心態造成的直接后果是:國產品牌對國內同行的關注遠遠高于對整個市場的關注,又遠高于對消費者的關注,不少企業陷入價格戰的泥潭不能自拔。

“妄自菲薄,使企業不能用全球的視角,站在整個市場的范圍內客觀地看待自己,從主觀上拒絕了向國際品牌學習的可能性。夜郎自大,又使企業看不到自己的缺陷,不知道如何進一步提高。”徐東升說。他提出,以后飛亞達絕不和國內同行比較,對國內其他企業怎么經營,原則上不理不睬。2004年開始,他在各種場合把自己的想法公諸于眾,逼迫自己堅定信心,向國際品牌學習和靠攏。他還為飛亞達樹立了學習的標桿——歐米茄手表。

他迅速將所有的多元化企業一刀砍掉,將飛亞達的業務集中在兩塊:一是在研究消費者的基礎上,將手表做大做強;二是加大飛亞達下屬亨吉利世界名表中心拓展的步伐。也就在這一年,飛亞達結束了經營下滑的歷史,顯現出蓬勃向上發展的良好勢頭。

 用品牌戰略統領企業發展

生活中的徐東升原本是個非常隨便的人。2003年初剛到飛亞達上任的時候,他有時甚至穿著背心和大短褲,扛起背包就出差了。但是,當品牌理念慢慢植入他心中的時候,他忽然意識到,這種生活方式離品牌實在太遙遠了。“做品牌首先要了解品牌,體驗品牌,學習品牌,這要求我們有一種新的生活方式,這種生活方式實質上蘊含著一種對美的熱愛,對生活的熱愛。如果你不能把品牌組成一組生活的圖景,你對品牌的認識、對品牌生活方式的認識都會非常弱,品牌建設也就無從下手。”徐東升說。

徐東升將亨吉利確立為高端的渠道品牌。它的使命有兩個:一是在銷售世界名表的同時,學習這些國際大品牌的經營理念和服務理念;二是針對國內手表市場將國際品牌和國內品牌嚴格分區銷售的現實,使飛亞達能打破這種“禁錮”,和國際高端品牌站在一起,樹立品牌形象。同時,對飛亞達手表本身的發展,徐東升也推出了一系列新舉措——第一,在營銷思路上,采用價值為王的戰略,擺脫價格競爭。從營業員開始,對公司各個層面的員工進行不間斷的培訓,使員工們能把飛亞達所有的品牌主張都及時傳遞給消費者。第二,向國際大品牌學習和靠攏,從產品設計、終端形象、整合營銷等方面實現大的突破。

“國際大品牌不但品質非常優異,而且非常關注細節,他們對細節的堅持到了令人驚嘆的地步,在所有可視的形象上絕不會有一絲茍且或粗心的地方;另外,國際大品牌的產品鏈條在不斷拉長。這些都給我們以啟發。”隨著品牌建設步伐的大幅推進,飛亞達的品牌形象不斷提升。近3年來,亨吉利的年增長率始終保持在40%以上;飛亞達手表銷售額的年增幅也在20%左右;飛亞達產品的平均價格提升了20%以上。

用創新實現超越

徐東升認為,論技術、管理水平、跨國運作的經驗,以及悠久的品牌文化,中國企業都無法跟國際大品牌相提并論,因此也絕不能對他們亦步亦趨。那么,中國企業的突破口在哪里?“經過仔細權衡,我們把創新的突破口放在了工業設計上。它是人腦智慧的體現,在一定程度上可以脫離技術基礎和工業基礎。”徐東升說。

飛亞達在清華美院設立了獎學金,條件是每年能和清華美院合辦一個“飛亞達杯手表設計大賽”。徐東升這樣做的目的有三個:第一,深化飛亞達人對于鐘表和時間概念的理解;第二,發現人才;第三,拓展國際合作的空間。目前,設計大賽已經舉辦了兩屆,效果很好——不少獲獎的學生在畢業后被邀請到飛亞達工作;來自德國、美國、瑞士等國的國際設計大師擔任設計大賽的評委和嘉賓,使飛亞達國際合作的網絡不斷拓寬;參賽學生們不受羈絆的想象力和鮮活的生命力,也使飛亞達對手表概念的認知不斷被顛覆。

產品創新中,最令徐東升稱道的是飛亞達的航天表。眾所周知,“神州五號”、“神州六號”的航天員在太空翱翔的時候,戴的就是飛亞達的航天表。“瑞士的歐米茄曾經做了美國的航天表,瑞士的另一個品牌‘FORTIS’做了前蘇聯的航天表,中國的航天表是由我們中國自己的企業生產的。”徐東升很自豪地說。航天表的成功研制,使飛亞達表成為世界三大航天表之一,極大地提升了品牌形象和品牌知名度。

飛亞達的營銷創新也層出不窮。最典型的要數他們與“希望工程”聯合舉辦的社會公益活動——號召人們把不用的舊表捐給“希望工程”,無論捐贈任何品牌的手表,都可以折扣價購買一塊飛亞達新表。這項活動極大地提升了飛亞達手表的銷售,縮短了人們的手表消費周期,擴大了飛亞達的顧客來源,使原來不想買表的人也戴上了飛亞達的手表。

目前,徐東升正在著手實施他的“三色堇計劃”:在2010年以前,使飛亞達手表成功地在5個以上國家零售,真正成為一個國際品牌;另打造一個高端品牌和一個時尚品牌,與飛亞達品牌形成互補;將亨吉利的門店數量拓展到80個以上。

為了使這項計劃能夠順利實施,飛亞達與國內最大的名表批發連鎖零售商上海新宇合資創辦了亨連達公司,這家公司的主要任務,是承包中檔和中檔以下商場的鐘表部。“亨吉利和亨連達兩個渠道品牌比翼齊飛,對于飛亞達和今后打造的兩個品牌的市場培育具有非常重要的作用,這是其他品牌根本無法比擬的。”徐東升說。